企業(yè)執(zhí)行力難題溯源

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭∑髽I(yè)執(zhí)行力難題溯源------執(zhí)行力低下一直是許多中國(guó)企業(yè)的痼疾，在不同的情況下，其表現(xiàn)也是林林總總，不一而足。但是歸根結(jié)底，主要是人治帶來(lái)的弊端。近年來(lái)，執(zhí)行力問(wèn)題一直是企業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)。關(guān)于執(zhí)行力的書(shū)籍層出不窮。執(zhí)行不力的確是中國(guó)多數(shù)企業(yè)的通病，這次熱潮正好迎合了許多企業(yè)的治病心切。執(zhí)行不力的問(wèn)題在企業(yè)中通常顯示為以下十大表象：1.目標(biāo)是彈簧目標(biāo)制定前不作深入調(diào)研，一些簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)加上良好的愿望便形成了需要執(zhí)行的目標(biāo)。有的目標(biāo)甚至是拍腦袋產(chǎn)生的。不是嚴(yán)重超出實(shí)際就是低于實(shí)際發(fā)展的可能性，以至于在執(zhí)行目標(biāo)的過(guò)程中總是改來(lái)改去。這樣的目標(biāo)既缺乏科學(xué)性，更缺乏嚴(yán)肅性，猶如彈簧，可大可小的，伸縮性極強(qiáng)，總讓執(zhí)行者無(wú)所適從。2.沒(méi)有刻度的米尺許多檢查、評(píng)比、考核，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化體系，這就像一把沒(méi)有刻度或者只有分米沒(méi)有毫米的米尺，拿這樣的一把尺之去考核，量出的結(jié)果只能是“長(zhǎng)一點(diǎn)”、“短一點(diǎn)”，具體長(zhǎng)多少、短多少卻總是搞不清，這等于給執(zhí)行者提供了很寬的緩沖區(qū)，在這個(gè)緩沖區(qū)里，目標(biāo)進(jìn)一步為理由讓步，最終落實(shí)下去，就成了蜻蜓點(diǎn)水，結(jié)果是“會(huì)玩的玩死，會(huì)做的累死”。3.屁股決定大腦不少人奉行“在什么山唱什么歌”，面對(duì)上級(jí)決策，他總是以維護(hù)自己屁股下的位置為出發(fā)點(diǎn)，思考和決定該做什么對(duì)策。對(duì)于部門負(fù)責(zé)人而言，那就是以部門利益為重，對(duì)于一般員工而言，那就是以個(gè)人利益為重。這種思維方式下的執(zhí)行往往是假公濟(jì)私、損公肥己。這猶如河流的目標(biāo)是流向大海一樣，有了支流的補(bǔ)充，它到達(dá)大海的速度就快；如果沿途不斷的被截留或分流，它可能就無(wú)法到達(dá)大海。而屁股決定大腦的執(zhí)行方式正是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)資源的截留和分流，它最有可能損害目標(biāo)的完美達(dá)成。4.制度是條狗人們養(yǎng)狗，從來(lái)都是咬別人，絕不會(huì)咬自己。我們的制度對(duì)有些人而言，就如同他家養(yǎng)的狗。這些人往往將自己置身于制度之外，不管什么制度，只要具體執(zhí)行到他身上，他都可以把它回避、歪曲、改造，直到這個(gè)制度對(duì)他而言幾乎沒(méi)有。但讓他來(lái)評(píng)判和管理別人時(shí)，這時(shí)的制度就成了他家養(yǎng)的狗，只要他一聲招呼，制度就立刻去咬住別人。這樣的執(zhí)行是一種不公平的執(zhí)行，會(huì)把最公平的制度搞得最不公平，這樣，制度就失去了它的公信力。5.爭(zhēng)當(dāng)“關(guān)二爺”有些人把“仁義、義氣、關(guān)系、感情”放在第一位，對(duì)下講仁義，對(duì)上講義氣，對(duì)外講關(guān)系，對(duì)內(nèi)講感情。這個(gè)“四講”一旦與企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)相沖突時(shí)，這些人就會(huì)以破壞制度為代價(jià)來(lái)維護(hù)自己的“關(guān)二爺”形象?！瓣P(guān)二爺”的表現(xiàn)還在于對(duì)問(wèn)題不是從問(wèn)題本身出發(fā)，而是從關(guān)系、義氣、仁義、感情出發(fā)，一旦涉及到人，所有的問(wèn)題他都能大事化小，小事化了。這是一種以用制度聚人氣的交易行為。6.善打太極拳太極拳最大特點(diǎn)是以柔克剛。有些人很會(huì)打太極拳，再硬的指標(biāo)任務(wù)、再嚴(yán)厲的措施、再嚴(yán)重的問(wèn)題，他都能用各種曲折隱蔽的手法，把責(zé)任一層一層地剝離出來(lái)，然后再推出去，而把利益留下來(lái)。對(duì)于這種人而言，責(zé)任是別人的，問(wèn)題是別人的，只有自己永遠(yuǎn)是正確的。7.簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化外國(guó)人在事前商討，往往是十種聲音，大膽爭(zhēng)論，商討之后，就變成一種聲音了，接著就是執(zhí)行；我們?cè)谑虑吧逃懀且环N聲音，意見(jiàn)統(tǒng)一，商討之后，就變成十種聲音了，沒(méi)人執(zhí)行。這種反差深刻揭示了一個(gè)問(wèn)題：人家是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，我們卻是把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化。事情本來(lái)很簡(jiǎn)單，但我們?nèi)伺c人之間、部門與部門之間缺乏坦誠(chéng)，彼此不溝通、不合作，把許多工作問(wèn)題演變成人際關(guān)系問(wèn)題，只琢磨人不琢磨事。再加上重疊的機(jī)構(gòu)、復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程和繁瑣管理流程，這樣的執(zhí)行是根本沒(méi)有整體效率而言的。8.精明的比聰明的多汪中求說(shuō)的好，人一般有四個(gè)級(jí)別：聰明、精明、高明、英明。聰明就是能正確感知世界，精明就是急于表現(xiàn)自己的聰明，善于掩飾自己的聰明叫高明，能夠左右高明的人叫英明。中國(guó)人都很聰明但又不甘聰明，都喜歡追求精明。公司大多數(shù)的員工都很精明，他們把精力不是放在分析如何更好地執(zhí)行規(guī)則上，而是極力去尋找規(guī)則的漏洞，以便逃避規(guī)則并讓你無(wú)懈可擊。這樣的人一多，決策的執(zhí)行就像一拳打在海綿上，怎么也落不到實(shí)處。9.我的地盤我做主許多部門領(lǐng)導(dǎo)人把所在部門看成自己的一畝三分田，緊緊控制在自己手中，“我的地盤我做主”。他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”，讓你針扎不進(jìn)、水潑不透，搞割據(jù)，建獨(dú)立王國(guó)。有意思的是，恰恰是這種人，常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因?yàn)樗麄兊募鹊美媸軗p，或是不愿接受挑戰(zhàn)。這樣的人，不但自己執(zhí)行力欠缺，還影響他人的執(zhí)行力的正常發(fā)揮。有了這樣的諸侯，執(zhí)行就會(huì)腸梗阻。10.我是流氓我怕誰(shuí)有些員工奉行“講理的怕不講理的，不講理的怕不要臉的，不要臉的怕不要命的”，奉行“好哭的娃子多吃奶”，他們自甘墮落，充分利用企業(yè)關(guān)懷，喜歡胡攪蠻纏、喜歡來(lái)蠻的講硬的，肆意破壞制度。筆者認(rèn)為，這些問(wèn)題歸根結(jié)底主要是人治問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，我們習(xí)慣于用“人治”方式來(lái)進(jìn)行管理。人治管理有三個(gè)特點(diǎn)，一是權(quán)威化管理、二是人性化管理、三是人際化管理。這三個(gè)特點(diǎn)決定了人治管理具有高度的靈活應(yīng)變能力、極強(qiáng)的感召力和凝聚力。這是國(guó)內(nèi)一般中小企業(yè)成功的主要管理因素。用辯證統(tǒng)一的觀點(diǎn)看，任何事物都有其矛盾的兩面，在發(fā)展到一定的階段之后，矛盾博弈的結(jié)果就是好的一面逐漸變成了事物發(fā)展的阻力。首先，權(quán)威化管理導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大于制度。權(quán)威管理在執(zhí)行層面往往會(huì)產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象：老板在時(shí)，大家按時(shí)上班、個(gè)個(gè)匆匆忙忙；老板不在時(shí)，辦公室空空如也，人都不知在忙什么了。還有，一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，老板只要親自出馬，事情立即得到解決，否則就是伸手擦桌子的事也做不了。這是權(quán)威執(zhí)行的典型特征。這種現(xiàn)象告訴我們，執(zhí)行力來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力、來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的威望。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威越大，執(zhí)行力就越強(qiáng)；權(quán)威的輻射范圍越大，執(zhí)行力就越強(qiáng)。權(quán)威是如此的神奇！為了維護(hù)自己的權(quán)威，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就必然維護(hù)所轄范圍的利益，就必然做好人，就必然當(dāng)關(guān)二爺，就可能對(duì)聽(tīng)自己話的多給好處，不聽(tīng)話就給小鞋穿。這樣一來(lái)，就難免不公平，一旦不公平，下屬就產(chǎn)生逆反心理，就會(huì)消極怠工，出工不出力，出力不出智。權(quán)威管理最大的弊端在于權(quán)威大于組織，權(quán)威凌駕于制度之上，對(duì)于被管理者而言，他首先服從的是有權(quán)威的人，組織和制度是其次。權(quán)威管理所執(zhí)行的是老總的意志，這種執(zhí)行在增強(qiáng)執(zhí)行的靈活性的同時(shí)也因老總的個(gè)人意志而造就了執(zhí)行的隨意性。其次，人性化管理導(dǎo)致情理大于制度。我們常常聽(tīng)到這樣的評(píng)價(jià)：“某某領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)重感情的領(lǐng)導(dǎo)、某某企業(yè)是一個(gè)人情味很濃的企業(yè)”。言詞之中充滿著崇敬和贊揚(yáng)。正是基于人們重情重義的價(jià)值取向，所以人治管理方法在運(yùn)用理性利益機(jī)制的同時(shí),特別注重情感激勵(lì)、思想發(fā)動(dòng)和精神動(dòng)員的作用,把人情和倫理作為激勵(lì)和約束員工行為的重要因素,甚至把利益機(jī)制也打上倫理的色彩。在這種情況下，任何決策、標(biāo)準(zhǔn)、方案的執(zhí)行都必須首先合情、然后合理，最后合法，即“情大于理，理大于法”。在制度設(shè)計(jì)時(shí)，飽含著情理，總是以引導(dǎo)、倡導(dǎo)、激勵(lì)為主。很明顯，這樣的制度是缺乏剛性約束力的。情理化管理在增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度的同時(shí)，也成為員工依賴和放縱思想的源泉。再次，人際化管理導(dǎo)致關(guān)系大于制度。馬克思說(shuō)，人是社會(huì)關(guān)系的總和。其實(shí)在中國(guó)，人更多是倫理關(guān)系的總和。人治下的企業(yè)組織是以倫理關(guān)系或者說(shuō)是演進(jìn)了的倫理關(guān)系為紐帶組成的。家族企業(yè)的內(nèi)部組織完全是倫理關(guān)系組織；而國(guó)有企業(yè)組織則是演進(jìn)的倫理關(guān)系。許多管理者身邊聚集的不一定是有能力的人，但一定有他的親朋好友、老部下、老上級(jí)、老鄉(xiāng)等等。為什么如此？“非我族類，其心必異”。如此以來(lái)，大大小小的關(guān)系圈便形成了，隨后，關(guān)系圈轉(zhuǎn)化為利益圈，在這