方太銷售與市場營銷管理現(xiàn)狀

方太銷售與市場營銷管理現(xiàn)狀分析

–項目中期報告–

寧波方太廚具有限公司

慈溪,2002年8月19日內(nèi)容 頁碼報告概述 3方太銷售與市場營銷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析7方太銷售與市場營銷組織管理現(xiàn)狀分析22方太銷售與市場營銷運作管理現(xiàn)狀分析39品牌管理40銷售運作管理51物流運作管理69服務(wù)運作管理80整體廚房業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析99咨詢的方案設(shè)計思路107本文檔只限為咨詢客戶所用,只有在咨詢顧問口頭陳述之下方為完整.除非事先征得咨詢的明確同意,本文檔不得傳閱與任何其他第三方A.報告概述方太需要建立理性導(dǎo)向的戰(zhàn)略分析到業(yè)務(wù)計劃的戰(zhàn)略制定流程,選擇正確產(chǎn)品戰(zhàn)略和渠道戰(zhàn)略,優(yōu)化資源配置方太的產(chǎn)品戰(zhàn)略整體有較清晰的在中高檔市場的定位,但由于缺乏對消費者市場的透徹分析,產(chǎn)品線的戰(zhàn)略定位需要進一步明確,同時方太需要仔細定位各業(yè)務(wù)單元在總體業(yè)務(wù)中的角色方太已定義核心品牌價值定位為設(shè)計領(lǐng)先,但存在品牌定位的整體統(tǒng)一與進一步豐富品牌價值定位內(nèi)容的機會方太的現(xiàn)行定價策略以內(nèi)部成本為導(dǎo)向,缺乏對市場需求與競爭環(huán)境因素的充分考慮市場數(shù)據(jù)顯示在中檔價格區(qū)間有巨大的機會,方太制定中檔產(chǎn)品定價策略時需更加關(guān)注外部市場與競爭的環(huán)境方太現(xiàn)行的渠道管理模式只是對片區(qū)基于歷史成因做簡單劃分,尚未形成整體的銷售渠道管理統(tǒng)一規(guī)劃由于在整體上缺乏清晰的營銷戰(zhàn)略定位,方太的營銷資源使用總體采取各區(qū)域均衡投入的原則,缺乏對機會市場與特殊市場的戰(zhàn)略關(guān)注方太尚未界定滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展需求的物流配送模式和全國售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的整體規(guī)劃方太在銷售與市場營銷組織層面需要重點關(guān)注現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計的優(yōu)化,有效的KPI體系建立以及雙向深入互動的溝通與決策體系的完善方太現(xiàn)有銷售與市場營銷的組織結(jié)構(gòu)能維持現(xiàn)有的基本運作,但現(xiàn)有部分職責(zé)(特別是重疊部分以及部門間“界面關(guān)聯(lián)”部分)設(shè)置缺乏清晰的界定,存在進一步優(yōu)化的機會如何加強橫向(部門間,中心間)與縱向(自上而下,自下而上)的雙向互動的溝通,并通過有效的溝通渠道讓員工參與更多的決策以及部署、傳達決策是方太組織管理中需要關(guān)注的問題銷售與市場營銷組織的現(xiàn)有績效管理體系在總部層面需要考慮如何真正通過有效的績效考核與管理系統(tǒng)讓核心管理層承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任,同時賦予與之匹配的權(quán)力;在實地銷售組織層面,方太需要關(guān)注如何結(jié)合以長期持續(xù)提高為目的的正面激勵與控制短期“負面”行為為目的的激勵辦法,同時,更多考慮過程相關(guān)衡量指標(biāo)現(xiàn)有銷售與市場營銷組織已建立起職業(yè)化程度較高的管理隊伍,在核心管理層面方太需要重點加強“領(lǐng)導(dǎo)力”的培養(yǎng)與訓(xùn)練,在實地銷售組織中需要盡快建立組織能力發(fā)展相關(guān)體系(如培訓(xùn)發(fā)展計劃、職業(yè)規(guī)劃等、建立相應(yīng)考核指標(biāo)等)在銷售與市場營銷運作管理上需要盡快建立品牌管理與渠道管理流程,并加強總部對實地的銷售管理方太市場部的主要功能角色仍只是費用控制與支持角色,建立品牌管理、產(chǎn)品管理流程是方太營銷管理首要面臨的機會方太需要建立以產(chǎn)品經(jīng)理為核心角色的完整的從項目立項到新產(chǎn)品推出的新產(chǎn)品管理流程方太現(xiàn)行的財務(wù)體系只衡量企業(yè)總體利潤,或簡單按產(chǎn)品銷售數(shù)量分攤固定成本給每個產(chǎn)品線,建立產(chǎn)品管理流程需要準(zhǔn)確衡量每產(chǎn)品線的財務(wù)表現(xiàn)方太的銷售管理只體現(xiàn)在總部對區(qū)域銷售的目標(biāo)與費用控制,缺乏對實地運作的管理.實地銷售管理最終是建立對全國零售終端覆蓋的管理模式,實地銷售管理的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)是全國的零售終端表現(xiàn)水平,而方太尚未建立完整的全國零售終端網(wǎng)絡(luò)檔案與零售終端表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn),也沒有對零售終端表現(xiàn)水平跟蹤衡量銷售員制逐漸無法滿足方太建立長遠的系統(tǒng)化的銷售與市場營銷管理體系的要求.而現(xiàn)行的分公司體系潛在運作有效性、銷售費用與財務(wù)控制風(fēng)險等問題隨著外部渠道環(huán)境的變化,建立渠道管理模式與針對戰(zhàn)略重點客戶建立重點客戶管理模式已成為方太營銷管理必須面臨的題目B.方太銷售與市場營銷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析營銷戰(zhàn)略需要清晰描繪營銷管理要實現(xiàn)的遠景,并制定實現(xiàn)遠景的策略今日的方太營銷管理營銷戰(zhàn)略營銷組織營銷運作產(chǎn)品品牌市場份額/銷售渠道方太營銷管理遠景正確的營銷戰(zhàn)略應(yīng)是方太領(lǐng)導(dǎo)層首要關(guān)注的題目為什么需要正確的營銷戰(zhàn)略?給企業(yè)提供正確的方向與明確的目標(biāo)最大程度優(yōu)化資源使用提供獲取成功最有效的途徑贏取市場競爭戰(zhàn)略的特點是一種選擇與取舍指出方向引導(dǎo)集中關(guān)注點領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注與承諾創(chuàng)造性挑戰(zhàn)性目標(biāo)為制定定正正確確的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略,企企業(yè)業(yè)需要要建立立正正式式的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理流流程程企業(yè)業(yè)的的遠遠景景與使使命命定定義義戰(zhàn)略略分分析析內(nèi)部部分分析析外部部分分析析戰(zhàn)略略制制定定以理理性性分分析析為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)創(chuàng)造造性性業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)、、預(yù)預(yù)算算與與計計劃劃的的制制定定戰(zhàn)略略管管理理的的定定期期回回顧顧與與控控制制咨詢詢從從營營銷銷的的核核心心功功能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與支支持持功功能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略來來審審視視方方太太的的營營銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀支持功能戰(zhàn)略核心心營營銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略產(chǎn)品戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略定價戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略優(yōu)秀秀的的銷銷售售與與市市場場營營銷銷基基本本指指標(biāo)標(biāo)物流流戰(zhàn)戰(zhàn)略略服務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略是否有清晰的戰(zhàn)略界定?是否具有理性的戰(zhàn)略分析支持?方太太的的產(chǎn)產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略整體體有較較清清晰晰的的在中高高檔檔市市場場的的定定位位,但但由于于缺乏乏對對消費費者者市場場的的透透徹徹分分析析,產(chǎn)產(chǎn)品品線線的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位有有進進一一步步明明確確的的機機會會??產(chǎn)品品品品類類單品品類類多品品類類品類類擴擴張張高中低方太太產(chǎn)產(chǎn)品品總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位每品類類的市市場容容量?市場細細分?未滿足足消費費者需需求?輸入分分析產(chǎn)品延延伸戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位產(chǎn)品線線戰(zhàn)略略輸出戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位細分市市場方太定定位現(xiàn)現(xiàn)狀油煙機機無疑為為方太太的戰(zhàn)戰(zhàn)略重重點品品類業(yè)業(yè)務(wù),但但方太太需要要仔細細定位位各業(yè)業(yè)務(wù)單單元在在總體體業(yè)務(wù)務(wù)中的的角色色業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位+-+-企業(yè)競爭力市場吸引力灶具消毒柜油煙機新進入單元消毒柜柜灶具油煙機機2001年年2002上上半年年[萬元元人民民幣]38224方太業(yè)業(yè)務(wù)組組成21048+-+-企業(yè)資資源投投入業(yè)務(wù)重重要性性????資料來來源:漢彬州州咨詢詢分析析方太已已定義義核心心品牌牌價值值定位位為設(shè)設(shè)計領(lǐng)領(lǐng)先,但但存在在品牌牌定位位的整整體統(tǒng)統(tǒng)一與與進一一步豐豐富品品牌價價值定定位內(nèi)內(nèi)容的的機會會核心價值定位對品牌價值值內(nèi)容設(shè)定定簡短的、、易記憶的的、富有靈靈感的、獨獨特的定義義,能能激發(fā)目標(biāo)標(biāo)消費者對對品牌的傾傾向性,如如:大大眾甲殼蟲蟲:有趣趣可靠的小小汽車迪斯尼:有有趣的家家庭娛樂.方太:設(shè)設(shè)計領(lǐng)先戰(zhàn)略價值定定位核心價值定定位的組成成部分,通通常包含含3-5點點品牌價價值內(nèi)容,陳述品品牌的功能能性、情感感性、經(jīng)歷歷過程的好好處,以以及品牌的的可信理由由,如:潘婷:深深入發(fā)根的的原維他命命方太:?進一步步豐富定位位內(nèi)容的機機會品牌氣質(zhì)品牌長久的的獨特的個個性、氣質(zhì)質(zhì)特點,能能長久激激發(fā)目標(biāo)消消費者的傾傾向性,如如:品客:年年輕,向上上,不受約約束方太:30-35歲,知性性而有氣質(zhì)質(zhì),有良好好教育背景景的女性品牌執(zhí)行內(nèi)內(nèi)容品牌標(biāo)識少數(shù)幾項(一般不超超過3項)長久固定定品牌形式式,可引引起消費者者對品牌強強烈的認知知,通常有有品牌廣告告語、背景景形象和音音樂等方太:方方太,讓家家的感覺更更好!獨特的持續(xù)續(xù)的品牌標(biāo)標(biāo)識能讓消消費者直接接地認識品品牌,包包括品牌標(biāo)標(biāo)志、背景景色、圖案案等方太:已已制定鮮明明的品牌標(biāo)標(biāo)識品牌戰(zhàn)略層面品牌操作層面品牌價值定定位是方太太品牌的靈靈魂,對對方太的長長遠發(fā)展具具有戰(zhàn)略重重要意義,有進一一步基于對對市場與消消費者研究究作出戰(zhàn)略略界定的機機會功能性需求+-重要性數(shù)據(jù)來源:深圳蘭邦公司《方太品牌研究報告》消費者需求分析情感性需求安全售后服務(wù)使用效果材料耐用功能設(shè)計外觀設(shè)計技術(shù)含量實用可靠方便環(huán)保意識健康實惠科技家庭氛圍個性化方太品牌定位品牌積累分析消費者品牌認知現(xiàn)狀企業(yè)遠景:廚具第一品牌競爭品牌定位+=設(shè)計領(lǐng)先方太品牌戰(zhàn)略規(guī)劃背景?方太的現(xiàn)行定價策略以內(nèi)部成本為導(dǎo)向,缺缺乏對市場場需求與競競爭環(huán)境因因素的充分分考慮定價策略方法分析方太現(xiàn)狀：變動成本導(dǎo)向以產(chǎn)品的變動成本為基數(shù),預(yù)算50＋%的毛利率,推導(dǎo)出產(chǎn)品定價計算方法簡單確保毛利率缺乏對消費者與競爭產(chǎn)品的考慮,潛在較大風(fēng)險利潤率導(dǎo)向設(shè)定利潤率目標(biāo)(稅前凈利潤),基于對市場銷售預(yù)測,固定成本,變動成本結(jié)構(gòu)的財務(wù)分析,推導(dǎo)出產(chǎn)品定價充分運用財務(wù)預(yù)測分析以凈利率為目標(biāo)常適用于創(chuàng)新產(chǎn)品推出定價外部市場導(dǎo)向比較市場上同類產(chǎn)品的定價水平競爭對手的定價策略消費者對價格敏感程度測試成熟市場的新產(chǎn)品推出定價與產(chǎn)品線延伸定價的常用方法通常結(jié)合利潤率測算的財務(wù)分析模型市場數(shù)據(jù)顯顯示在中檔檔價格區(qū)間間有巨大的的機會,方方太制定定中檔產(chǎn)品品定價策略略時需更加加關(guān)注外部部市場與競競爭的環(huán)境境2002消消費者預(yù)期期價格過去一年1)方太銷售收收入分布2002消消費者預(yù)期期價格過去一年1)方太銷售收收入分布300元以以下701-1000元元1000元元以上501-700元301-500元300元以以下701-1000元元1000元元以上501-700元301-500元347116%油煙機的消消費者預(yù)期期價格分析析灶具的消費費者預(yù)期價價格分析[萬元]7833[萬元]1):2001,6-2002,7資料來源:國務(wù)院院發(fā)展研究究中心,漢彬州咨詢詢分析方太現(xiàn)行的渠道管理模式只是對片區(qū)基于歷史成因做做簡單劃分,尚未形成整體的銷售渠道管理統(tǒng)一規(guī)劃外部渠道環(huán)境變化方太渠道現(xiàn)狀基于歷史成成因?qū)θ珖鴩?4個個區(qū)劃分銷售員,分分公司,合資銷銷售公司與與總經(jīng)銷等等多種形式式并存20-30%業(yè)務(wù)來來自于二三三級市場(銷售員與與分公司所所在城市之之外的市場場)無具體的渠渠道業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù),但但據(jù)咨詢分分析估算,80%業(yè)務(wù)來自自500-600家家全國重點點零售商尚無針對不不同渠道的的業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略與管管理模式家電專業(yè)大大賣場連鎖鎖業(yè)態(tài)的迅迅猛發(fā)展家居超市連連鎖業(yè)態(tài)的的發(fā)展傳統(tǒng)渠道的的衰退各區(qū)域市場場的巨大差差異渠道創(chuàng)新的的機會,如如廚柜商商,工程程銷售等銷售體制轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略?渠道發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略?銷售組織結(jié)結(jié)構(gòu)?資源分配`?渠道戰(zhàn)略思思考渠道戰(zhàn)略方太現(xiàn)行的的物流管理理運作只是是簡單的定定單處理與與配送服務(wù)務(wù)等基本角角色,尚尚未界定滿滿足未來業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需需求的物流流配送模式式成本有效型型(高,中,低)高度創(chuàng)新型型(高,中,低)快速反應(yīng)應(yīng)型(高,中,低)方太現(xiàn)在在的模式式符合業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展需要的未未來模式式?物流配送戰(zhàn)略/模式庫存戰(zhàn)略(補貨周期設(shè)定,庫存分布水平)物流運作外包選擇(第三方物流,運輸外包/倉儲自我管理等)計劃戰(zhàn)略(按庫存補貨,按預(yù)測補貨等)物理網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)售后服務(wù)務(wù)是廚具具家電業(yè)業(yè)務(wù)價值值鏈中的的重要環(huán)環(huán)節(jié),方方太尚尚欠缺對對全國服服務(wù)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)發(fā)展的的整體規(guī)規(guī)劃支持公司司未來整整體戰(zhàn)略略的服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略在整體戰(zhàn)略中的定位?服務(wù)戰(zhàn)略選擇?差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/遠景?戰(zhàn)略定位獨立/非獨立部門?自營/外包?自營/外包方式?集中/分散管理?管理模式網(wǎng)絡(luò)層次?網(wǎng)絡(luò)覆蓋的深度?網(wǎng)絡(luò)覆蓋的廣度?不同層次組織定義?網(wǎng)絡(luò)分布?服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)定位?核心流程服務(wù)文化團隊能力服務(wù)質(zhì)量服務(wù)設(shè)施定位?IT技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)工具服務(wù)系統(tǒng)方太管理理層對售售后服務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略略選擇已已有初步步的思路路,但但需要進進一步系統(tǒng)化和和明確化化,保保證服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與與公司整整體戰(zhàn)略略的一致致性由于在整整體上缺缺乏清晰晰的營銷銷戰(zhàn)略定定位,方方太的的營銷資資源使用用總體采采取各區(qū)區(qū)域均衡衡投入的的原則,缺乏乏對機會會市場與與特殊市市場的戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)注注方太資源源分配現(xiàn)現(xiàn)狀資源分配配戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)化需求求尚未建立立產(chǎn)品管管理流程程,對對各產(chǎn)品品線的資資源投入入缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃尚未建立立渠道管管理流程程,沒沒有在各各渠道的的資源投投入現(xiàn)狀狀分析與與戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃對全國區(qū)區(qū)域市場場基本上上按照銷銷售貢獻獻比重均均衡分配配資源,缺乏乏對機會會市場與與特殊市市場的戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)注注與靈活活性產(chǎn)品線資源配置置渠道資源配置置區(qū)域資源配置置對不同產(chǎn)產(chǎn)品線在在各時間間段上,在各各區(qū)域,在各各渠道的的資源投投入定位位戰(zhàn)略關(guān)關(guān)注點,如在在某些機機會市場場對灶具具與消毒毒柜的重重點關(guān)注注對全國市市場與方方太產(chǎn)品品整體,或?qū)Σ徊煌瑓^(qū)域域,不不同產(chǎn)品品線的銷銷售渠道道定位戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)注注重點,如對對100家大客客戶戰(zhàn)略略重點發(fā)發(fā)展定義區(qū)域域重點機機會市場場與戰(zhàn)略略重點市市場,增增加資資源投入入.如如武漢市市場、上上海市場場等實地區(qū)域域銷售管管理與總總部相對對獨立的的體制限限制資源源戰(zhàn)略分分配的可可執(zhí)行性性C.方方太銷售售與市場場營銷組組織管理理現(xiàn)狀分分析方太已初初步建立立起較為為完整的的組織模模式,比比較方方太業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展需需求和業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)果果,方方太在組組織模式式的各個個要素存存在進一一步提升升的機會會咨詢組織織診斷模模式?jīng)Q策決策流程賦權(quán)信息與溝通匯報流程會議組織架構(gòu)功能部門設(shè)置管理層次設(shè)置績效管理與激勵業(yè)績衡量系統(tǒng)激勵系統(tǒng)職責(zé)/角色崗位設(shè)置職責(zé)定義人員組織能力價值觀方太組織模式方太業(yè)務(wù)發(fā)展需求客戶/消費者需求公司要求和期望社會/法律/法規(guī)的要求競爭壓力員工期望方太業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目的/使使命/遠遠景競爭戰(zhàn)略略目標(biāo)設(shè)定定運作戰(zhàn)略略和原則則背后的價價值觀,假定定條件等等方太組織織文化對待戰(zhàn)略略/目標(biāo)標(biāo)的態(tài)度度實際權(quán)力力和薪酬酬/獎勵勵的配置置員工實際際在做或或不做的的工作其他可以以解釋事事情如何何被搞定定或無法法搞定的的范例方太業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)果市場結(jié)果果公司要求求被滿足足的程度度與競爭相相關(guān)的職職位設(shè)置置員工期望望被實現(xiàn)現(xiàn)的程度度方太現(xiàn)有有銷售部部(包含含實地銷銷售)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中,可可以看看到按渠渠道管理理的銷售售組織架架構(gòu)雛形形,但但各個中中心的設(shè)設(shè)置在不不同程度度上存在在職能優(yōu)優(yōu)化的機機會銷售部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖營銷品牌牌助理銷售行政政部長助理理1部長助理理2全國重點點客戶管管理中心心全國客戶戶管理中中心配送中心心銷售支持持分公司經(jīng)經(jīng)理銷售控制制銷售行政政服務(wù)中心心監(jiān)察中心心分公司管管理中心心配件組服務(wù)主管管統(tǒng)計員800小小組市場主管管業(yè)務(wù)主管管服務(wù)主管管財務(wù)經(jīng)理理行政后勤勤22家家分公司司實地銷售售組織“1對22”的的分公司司管理是是否能有有效支持持地區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)和客客戶發(fā)展展戰(zhàn)略?全國重點點客戶管管理中心心的核心心職能到到底是什什么?全國客戶戶管理中中心的職職能是什什么?由分管重重點客戶戶的銷售售經(jīng)理分分管所有有區(qū)域分分銷點的的配送在在組織發(fā)發(fā)展和業(yè)業(yè)績衡量量等方面面是否合合理?如何合理理設(shè)置重重點客戶戶與區(qū)域域管理的的重疊部部分的組組織職能能?現(xiàn)有外部部渠道和和客戶的的發(fā)展以以及競爭爭壓力對對現(xiàn)有組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和職能能的設(shè)置置意味著著什么?未來供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略略對現(xiàn)有有組織的的影響是是什么?需要思考考的問題題和機會會?方太銷售售部的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)置中中缺乏對渠渠道管理理與區(qū)域域管理重重疊職能能部分的的清晰界界定,其其結(jié)果果會導(dǎo)致致總部與與實地銷銷售間的的溝通與與決策效效率降低低重點客戶管理理管理范圍的設(shè)設(shè)置重點客戶銷售售政策分公司管理區(qū)域網(wǎng)絡(luò)發(fā)展展地區(qū)經(jīng)銷商發(fā)發(fā)展地區(qū)重點客戶戶發(fā)展銷售員區(qū)域網(wǎng)絡(luò)發(fā)展展地區(qū)經(jīng)銷商發(fā)發(fā)展地區(qū)重點客戶戶發(fā)展年度銷售計劃劃和目標(biāo)制定定終端管理/促促銷支持財務(wù)結(jié)算/信信用控制成品配送售后服務(wù)其他…目前22個分分公司銷售管管理主要由總總部分公司銷銷售助理統(tǒng)一一協(xié)調(diào),管管理幅度大且且地區(qū)組織能能力水平差異異較大,不不利于針對實實地組織提供供細致、有效效的支持銷售助理1人分公司經(jīng)理22人下屬員工近近900人跨越20個省省組織支持戰(zhàn)略支持運作支持參與整體戰(zhàn)略略制定戰(zhàn)略部署與實實地銷售戰(zhàn)略略制定分公司銷售目目標(biāo)制定參與分公司的的整體業(yè)務(wù)計計劃制定分公司銷售政政策的制定與與實施其他…分公司經(jīng)理職職責(zé)/角色設(shè)設(shè)置分公司經(jīng)理的的定期工作計計劃回顧分公司經(jīng)理的的業(yè)績表現(xiàn)評評估與激勵分公司經(jīng)理的的職業(yè)發(fā)展規(guī)規(guī)劃分公司經(jīng)理的的培訓(xùn)與發(fā)展展其他…實地拜訪和檢檢查(分公司,客客戶,市場場/終端等)與其他渠道管管理/部門和和領(lǐng)導(dǎo)層的溝溝通與協(xié)調(diào)重大問題的處處理其他…地區(qū)市場發(fā)展展水平差異較較大分公司組織機機構(gòu)人數(shù)龐大大分公司整體組組織能力-尤尤其是基層人人員差異較大大地域覆蓋面廣廣,不易全全面掌握市場場和客戶信息息方太現(xiàn)有配送送中心的組織織結(jié)構(gòu)設(shè)置不不能充分地利利用內(nèi)部相關(guān)關(guān)資源(知識識、技能等),不利于于未來整體供供應(yīng)鏈的整合合和組織的發(fā)發(fā)展組織設(shè)計的基本原則滿足業(yè)務(wù)發(fā)展展的需要盡可能地扁平平化以減少與與客戶(內(nèi)部部/外部)間間的層次考慮組織的長長遠發(fā)展(職業(yè)路徑規(guī)規(guī)劃,能力力發(fā)展等)方太現(xiàn)有配送中心的設(shè)置不利于未來整整體供應(yīng)鏈的的整合(與與銷售預(yù)測、、生產(chǎn)計劃等等信息流,以以及倉儲/運輸和訂單單處理等運作作流程的整合合)其關(guān)鍵業(yè)績考考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為為:分銷點點缺貨率,外外庫存水平平,響應(yīng)時時間等,與與現(xiàn)上級匯報報組織的核心心衡量指標(biāo)(如銷售額,鋪貨率,終端表現(xiàn)現(xiàn)等)有較大大的差異,不不利于中心心組織人員的的長遠職業(yè)規(guī)規(guī)劃和發(fā)展市場部現(xiàn)有職職能中心的設(shè)設(shè)置較為復(fù)雜雜且交叉功能能較多,不不利于實地市市場管理人員員與總部間““單點”有效效的溝通公關(guān)新聞中中心展覽展示中中心整合傳播中中心促銷培訓(xùn)中中心市場信息中中心整合營銷企企劃中心展臺/展示示設(shè)計審批批展臺/展示示材料采購購管理廣宣品采購購管理促銷計劃審審批市場部下設(shè)設(shè)主要職能能中心存在的機會會…部分非核心心職能的分分離(如如外包等)部分職能整整合為“單單點”與實實地銷售組組織溝通,以簡化化流程提升升效率實地銷售終端管理促銷相關(guān)培培訓(xùn)方太現(xiàn)有的的縱向溝通通(總部與與實地銷售售間)側(cè)重重于費用審審批和工作作匯報(通通過季度營營銷會議),缺乏乏全面、雙雙向的溝通通與反饋資料來源:銷售/市場場部-方太太企業(yè)內(nèi)部部調(diào)查問卷卷統(tǒng)計自下而上的反饋整體戰(zhàn)略的制定組織機構(gòu)設(shè)置和職能設(shè)置資源配置的原則與計劃新產(chǎn)品計劃促銷計劃銷售收入(應(yīng)收帳款)管理分公司費用控制公司企業(yè)文化建設(shè)其他…總部銷售實地銷售實地銷售戰(zhàn)略與計劃制定費用預(yù)算與計劃市場信息/客戶/競爭對手信息促銷執(zhí)行情況分析月度工作計劃回顧/1-1回顧存在問題尋求總部支持應(yīng)收帳款報表月度費用報表自上而下的反饋有關(guān)公司信息了解程度的評價反饋對新產(chǎn)品開開發(fā)計劃(短期)了了解甚少或或一般公司發(fā)展目目標(biāo)/計劃劃了解甚少少或一般管理層重要要決策/公公司重要事事件了解甚甚少或一般般較差或一般般的比率0%20%40%60%80%100%80%65%63%方太現(xiàn)有的的縱向溝通通機制不利利于總部高高層對基層層運作及時時、深入地地了解,以以及基層層反饋及時時有效地向向上傳遞必要的信息了解和“雙向”溝通渠道定期的營銷銷會議(季度)定期市場拜拜訪和實地地工作(客戶/分分公司/終終端等)定期與實地地基層人員員的溝通一對一的談?wù)勗?表表現(xiàn)和工作作計劃回顧顧年度戰(zhàn)略/營銷計劃劃部署會人力資源部部組織的定定期組織健健康問卷調(diào)調(diào)查其他:如如網(wǎng)站上與與總經(jīng)理溝溝通的專欄欄有,但缺缺乏總部對對問題的具具體解決措措施/行動動計劃指導(dǎo)導(dǎo)很少很少較少(與與分公司經(jīng)經(jīng)理/財務(wù)務(wù)經(jīng)理)有,但主主要是任務(wù)務(wù)分配,較較少戰(zhàn)略略和具體銷銷售工作計計劃部署剛開始,但但問卷設(shè)設(shè)計有待改改進沒有實地銷售組織訪談反饋方太內(nèi)部橫橫向溝通(銷售部與與市場部、、市場/銷銷售與其他他部門之間間)存在的的主要機會會在于如何何在總部層層面充分協(xié)協(xié)調(diào)達成一一致的計劃劃,并以以一個“聲聲音”向下下傳達銷售市場管理職能的要求充分了解實實地銷售運運作和市場場信息(渠道、客客戶、實地地組織能力力、資源等等),能能夠?qū)φw體促銷計劃劃的可執(zhí)行行性“把關(guān)關(guān)”能與總部銷銷售/市場場部人員充充分協(xié)調(diào),領(lǐng)導(dǎo)制制定整體新新產(chǎn)品銷售售計劃、大大型促銷計計劃、渠道道促銷計劃劃等能領(lǐng)導(dǎo)并協(xié)協(xié)調(diào)實地銷銷售的計劃劃執(zhí)行方太現(xiàn)狀負責(zé)審批實實地促銷計計劃的組織織無法了解解各個地區(qū)區(qū)的渠道/客戶/現(xiàn)現(xiàn)有資源和和組織能力力等確切信信息,較較難充分考考慮實地的的現(xiàn)實情況況作出合理理的判斷整合傳播中中心缺乏對對實地銷售售的領(lǐng)導(dǎo)力力和執(zhí)行力力,很難難有效地確確保實地執(zhí)執(zhí)行效果缺乏銷售市市場管理職職能來協(xié)調(diào)調(diào)市場部與與銷售部對對于相關(guān)新新產(chǎn)品銷售售計劃和促促銷計劃的的溝通并達達成一致合理的計劃劃,統(tǒng)一的“聲聲音”方太目前的的決策體系系將部分權(quán)權(quán)力和責(zé)任任直接下放放到分公司司層面,總總部核心心管理層所所承擔(dān)責(zé)任任的相應(yīng)衡衡量標(biāo)準(zhǔn)不不完全,其其承擔(dān)責(zé)責(zé)任與所賦賦權(quán)力間的的關(guān)聯(lián)界定定不明確設(shè)置賦權(quán)的的程度設(shè)立所承擔(dān)擔(dān)責(zé)任的相相應(yīng)衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)建立明確的的決策流程程建立決策溝溝通傳達的的渠道充分利用、、發(fā)揮員工工的能力清晰地界定定責(zé)任人/影響人/執(zhí)行人良好的決策體系方太現(xiàn)狀賦權(quán)的程度度與責(zé)任不不匹配總部核心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏乏完全的所所承擔(dān)責(zé)任任的相應(yīng)衡衡量標(biāo)準(zhǔn)(如銷售售費用控制制目標(biāo)等)缺乏明確的的決策流程程部分決策不不能很好地地溝通傳達達給相關(guān)人人員和組織織現(xiàn)有個人的的知識、經(jīng)經(jīng)驗和技能能沒有被充充分利用對比分析方太目前的的決策體系系無法充分分發(fā)揮公司司中層和基基層員工的的參與度,反映在在決策的有有效性上存存在進一步步提高的機機會營銷系統(tǒng)目前的決策體系的評價反饋銷售目標(biāo)的制定促銷戰(zhàn)略的制定2/3級市場發(fā)展戰(zhàn)略/拓展計劃年度地區(qū)銷售計劃的制定服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計劃其他…高層中層基層決策的結(jié)果果與員工溝溝通的程度度決策的速度度和及時性性反饋較差或或一般的比比率50%55%60%65%70%67%62%58%中層和基層層員工參與與重要決策策的程度資料來源:銷售/市場場部-方太太企業(yè)內(nèi)部部調(diào)查問卷卷統(tǒng)計方太現(xiàn)有業(yè)業(yè)績考核和激勵勵體系導(dǎo)致致銷售組織織更多以短短期利益或或個人利益益為導(dǎo)向,只重結(jié)果果不重過程程舉例方太現(xiàn)狀-舉例由于考核分分公司經(jīng)理理利息,對對于有條條件采用承承兌的客戶戶,分公公司寧愿采采用代銷制制,增加加了公司整整體資金風(fēng)風(fēng)險分公司不愿愿意在售后后服務(wù)上投投入更多資資源,原原因是費用用計入分公公司成本,服務(wù)質(zhì)質(zhì)量也相對對較差銷售員制的的售后服務(wù)務(wù)根據(jù)實際際發(fā)生項目目次數(shù)計算算,所以以愿意更多多投入服務(wù)務(wù),甚至至是重復(fù)服服務(wù)發(fā)展客戶/渠道時側(cè)側(cè)重考慮短短期的投資資回報(占用庫存存資金等與與銷量產(chǎn)出出),忽忽略長期的的客戶發(fā)展展意識過多地注重重短期銷量量刺激手段段(如一一些短期促促銷行為等等),忽忽略品牌牌的長期建建設(shè)意識利息激勵體體系造成銷銷售員“墊墊付”資金金,獲得得額外機會會利潤(利息獎勵勵高于銀行行利息)銷量/回款款額利息考核費用考核鋪貨率終端表現(xiàn)衡衡量促銷有效性性結(jié)果衡量過程衡量分公司組織織的考核體體系(如雷雷區(qū)負激勵勵體系、利利息考核體體系等)能能較為有效效地控制部部分“負面面”行為,但并不不利于激發(fā)發(fā)“正面””的、長期期的持續(xù)改改進“負面”行行為短期控控制為目的的“正面”行行為長期激激勵為目的的“雷區(qū)”負負激勵利息考核退貨率超額額罰款其他罰款政政策等“活力”曲曲線分級評估(多面反反饋)正面獎勵體體系聯(lián)系職業(yè)發(fā)發(fā)展/升遷遷機會,股股票期權(quán)權(quán)計劃等方太銷售與與市場營銷銷組織整體體已具備良良好的基礎(chǔ)礎(chǔ),但部部分關(guān)鍵職職位缺乏具具有強有力力的核心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力制定定有效的遠遠景和戰(zhàn)略略規(guī)劃,激激勵并引引導(dǎo)組織的的發(fā)展數(shù)據(jù)來源:咨詢評評估分析領(lǐng)導(dǎo)力”3E”模型型評估評估反饋:評估你觀察到的這些行為出現(xiàn)的頻率總是幾乎經(jīng)常有時很少從不沒有數(shù)據(jù)10-98-76-54-32-1N親自參與對對公司有利利的徹底改改變現(xiàn)狀的的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略發(fā)展制定定規(guī)劃未來遠遠景以激勵勵創(chuàng)新,致致力于可可能性的實實現(xiàn),而而非局限的的約束個人承擔(dān)解解決最困難難和高層次次問題的責(zé)責(zé)任在公司內(nèi)部部和外部不不斷尋求可可借鑒之經(jīng)經(jīng)驗以身作則,樹立公公司的整體體價值和原原則的典范范以共同的目目標(biāo)把許多多復(fù)雜的組組織聯(lián)結(jié)起起來成為一一個親密無無間的團隊隊不斷發(fā)展組組織能力以以更快的速速度傳遞創(chuàng)創(chuàng)新成果給給我們的客客戶和消費費者重視視并并運運用用多多元元的的技技能能,并并充充分分發(fā)發(fā)揮揮個個人人帶帶給給組組織織的的寶寶貴貴經(jīng)經(jīng)驗驗獎勵勵和和慶慶祝祝成成果果以以及及貢貢獻獻把””領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力行行為為技技巧巧””傳傳授授給給組組織織,使使之之具具有有相相同同的的能能力力高瞻遠矚:創(chuàng)造未來并”改變現(xiàn)狀”設(shè)立立突突破破性性的的、、有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的目目標(biāo)標(biāo),并并使使整整個個組組織織參參與與目目標(biāo)標(biāo)實實施施具有有強強烈烈的的主主人人翁翁意意識識和和緊緊迫迫感感并并能能鼓鼓勵勵他他人人發(fā)發(fā)展展同同樣樣的的素素質(zhì)質(zhì)開放放坦坦誠誠的的交交流流并并鼓鼓勵勵他他人人同同樣樣如如此此創(chuàng)造造積積極極的的工工作作環(huán)環(huán)境境和和相相互互信信任任的的氛氛圍圍以以鼓鼓勵勵員員工工勇勇于于承承擔(dān)擔(dān)風(fēng)風(fēng)險險和和不不斷斷學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)在組組織織中中對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和員員工工都都顯顯示示出出真真正正的的熱熱情情激勵員工:鼓勵員工積極參與并獲得承諾小計計/平平均均總計計/平平均均發(fā)展展能能力力:培養(yǎng)養(yǎng)組組織織達達到到結(jié)結(jié)果果的的能能力力評估估分分值值小計計/平平均均小計計/平平均均4353555433433334434方太太的的基基層層銷銷售售組組織織能能力力相相對對薄薄弱弱,各各地地區(qū)區(qū)差差異異較較大大,缺缺乏乏系系統(tǒng)統(tǒng)的的培培訓(xùn)訓(xùn)支支持持發(fā)發(fā)展展基基層層的的能能力力分公公司司經(jīng)經(jīng)理理的的職職業(yè)業(yè)化化背背景景相相對對總總部部銷銷售售經(jīng)經(jīng)理理較較弱弱,個個體體差差異異較較大大對基基層層(分分公公司司主主管管,業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)人人員員,促促銷銷員員,服服務(wù)務(wù)人人員員等等)招招聘聘流流程程不不規(guī)規(guī)范范,對對所所招招人人員員的的能能力力要要求求不不十十分分明明確確,個個體體能能力力差差距距較較大大缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的組織織培訓(xùn)發(fā)發(fā)展沒有相應(yīng)應(yīng)的評估估/反饋饋系統(tǒng)和和流程了了解基層層組織能能力狀況況,并并定期回回顧調(diào)整整組織發(fā)發(fā)展計劃劃缺乏有效效的、長長期的基基層組織織激勵體體系,促促銷員員和服務(wù)務(wù)人員流流動性較較高(平均年年流失率率大于20%),不利于組組織能力力的穩(wěn)定定發(fā)展方太基層層組織能能力現(xiàn)狀狀清晰界定基層(分公司主管,業(yè)務(wù)人員,促銷員,服務(wù)人員等)的能力(知識/技能等)要求建立規(guī)范的招聘流程系統(tǒng)的組織培訓(xùn)發(fā)展計劃長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃定期的評估/反饋系統(tǒng)了解基層組織能力狀況,并定期回顧調(diào)整組織發(fā)展計劃衡量并設(shè)立人員流失率控制目標(biāo),制定相應(yīng)的措施改善激勵系統(tǒng)方太基層組織發(fā)展遠景方太尚未未建立定定期的組組織能力力相關(guān)評評估和考考核指標(biāo)標(biāo),以以及定期期的組織織能力回回顧系統(tǒng)統(tǒng)(如按按部門、、一對對一的定定期回顧顧)業(yè)績考核核指標(biāo)組織能力力指標(biāo)其他:如如行為為指標(biāo)方太考核核指標(biāo)對于高層/中層管理人員建立相關(guān)組織能力考核指標(biāo):人員流失率人均培訓(xùn)時間/月指導(dǎo)完成直接下屬的工作/發(fā)展計劃(人數(shù))參與招聘和培訓(xùn)組織的時間/年部門/一對一地定期回顧組織能力相關(guān)衡量指標(biāo)和個人發(fā)展計劃:設(shè)立相應(yīng)的目標(biāo),列入主要管理人員的考核指標(biāo)中建立定期回顧的流程和制度制定相應(yīng)的行動計劃,持續(xù)提高D.方方太銷售售與市場場營銷運運作管理理現(xiàn)狀分分析D.1.品品牌牌管理方太市場部的主要角角色仍為為費用控控制與支支持角色色,尚尚未建立立以品牌牌管理為為核心功功能角色色的運作作方太市場場部公關(guān)新聞聞中心展覽展示中心市場信息息中心促銷培訓(xùn)訓(xùn)中心內(nèi)務(wù)帳務(wù)務(wù)管理整合營銷銷企劃中中心整合傳播播中心職能角色色現(xiàn)狀公關(guān)媒體體支持角色色支持角色色銷售支持持角色參加展會會費用控制制較量支持持角色費用控制制銷售支持持角色全國廣告告促銷管管理品牌管理理核心功功能品牌與產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略制定新產(chǎn)品推推廣產(chǎn)品外觀觀/包裝裝廣告管理理媒體計劃劃定價促銷管理理其他市場場推廣活活動管理理消費者與與市場研研究品牌戰(zhàn)略略管理流流程包含含四個步步驟市場分析析戰(zhàn)略制定定市場營銷銷執(zhí)行流程回顧顧消費者研研究競爭態(tài)勢勢分析渠道分析析業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)制定界定目標(biāo)標(biāo)消費者者界定品牌牌價值定定位品牌溝通通戰(zhàn)略品牌媒介介制作品牌媒體體推廣與代理商商合作及及管理業(yè)務(wù)跟蹤蹤管理控制制回顧產(chǎn)品推廣價格渠道市場部已已設(shè)立市市場信息息中心,但中中心的職職能仍只只局限在在較獨立立的分析析功能,未建建立完整整的融入入品牌管管理的市市場與消消費者研研究流程程市場信息息中心現(xiàn)現(xiàn)狀市場信息息中心運運作信息收集集與分析析的內(nèi)容容?信息收集集與分析析的方法法與渠道道?市場信信息中中心運運作的的衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)?統(tǒng)計分分析商情管管控內(nèi)部運運作的的問題題?整合營營銷企企劃中中心整合營營銷傳傳播中中心銷售部部尚未融融入完完整的的品牌牌管理理,產(chǎn)品管管理流流程方太需需要進進一步步清晰晰界定定市場場信息息中心心的職職能為為市場場與消消費者者的研研究支支持角角色市場研研究功功能角角色內(nèi)內(nèi)容市場指指數(shù)研研究消費者者研究究購物者者與渠渠道研研究宏觀市市場信信息,中中國市市場數(shù)數(shù)據(jù)市場容容量,細細分市市場信信息數(shù)數(shù)據(jù)產(chǎn)品、、品牌牌市場場表現(xiàn)現(xiàn)指數(shù)數(shù)市場份份額品牌知知名度度鋪貨率率零售終終端監(jiān)監(jiān)察數(shù)數(shù)據(jù)中國家家庭分分布信信息數(shù)數(shù)據(jù)競爭對對手信信息數(shù)數(shù)據(jù)消費者者對產(chǎn)產(chǎn)品評評價的的測試試研究究消費者者對廣廣告評評價的的測試試研究究消費者者對品品牌認認知的的測試試研究究消費者者對促促銷反反應(yīng)的的測試試研究究消費者者對價價格敏敏感的的測試試研究究消費者者對產(chǎn)產(chǎn)品外外觀、、包裝裝的測測試研研究消費者者行為為研究究購物者者研究究購物者者行為為研究究品類分分析渠道研研究渠道現(xiàn)現(xiàn)狀、、結(jié)構(gòu)構(gòu)分析析渠道演演變趨趨勢方太零零售表表現(xiàn)跟跟蹤鋪貨店內(nèi)形形象促銷價格品牌價價值定定位的的制定定是基基于對對消費費者的的深入入的認認知,并并需要要富有有創(chuàng)意意.方方太太已制制定品品牌規(guī)規(guī)劃,但但仍有有機會會進一一步明明確并并全面面貫徹徹品牌牌價值值定位位創(chuàng)意品牌核核心價價值定定位和和戰(zhàn)略略價值值定位位是明明確的的、針針對目目標(biāo)消消費者者需求求的、、相互互關(guān)聯(lián)聯(lián)的、、顯著著的和和可持持續(xù)的的品牌價價值定定位不不能頻頻繁變變換,如果果變換換,需需要與與品牌牌的過過去相相聯(lián)品牌特特點是是顯著著的、、能激激發(fā)消消費者者傾向向的消費者者分析析品牌價價值定定位需需要通通過品品牌的的溝通通戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)變變?yōu)橄M者者接受受的品品牌信信息,方方太需需要在在品牌牌信息息溝通通中持持續(xù)陳陳述方方太的的品牌牌價值值定位位品牌溝溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略一個簡簡單的的陳述述關(guān)于于品牌牌承諾諾與消消費者者的好好處告訴消消費者者相信信品牌牌所承承諾的的給予予消費費者的的好處處的理理由一個關(guān)關(guān)于持持續(xù)建建設(shè)的的品牌牌特點點的陳陳述是否準(zhǔn)準(zhǔn)確表表達品品牌價價值定定位?是否簡簡練與與精確確?品牌溝溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略表表品牌價價值定定位好處相信的的理由由品牌氣氣質(zhì)品牌總總體分類1分類2制定統(tǒng)統(tǒng)一的的品牌牌推廣廣戰(zhàn)略略,媒媒體體發(fā)布布計劃劃應(yīng)是是品牌牌經(jīng)理理、產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理的的主要要職責(zé)責(zé)之一一,方方太太現(xiàn)行行的運運作模模式是是分散散在整整合傳傳播中中心品牌推推廣途途徑直接消消費者者推廣廣媒體推推廣廣告印印刷派派送產(chǎn)品包包裝設(shè)設(shè)計消費者者價格格/購購物券券促銷銷公共組組織認認同、、認證證公共關(guān)關(guān)系活活動推推廣專業(yè)人人士形形象代代表、、認同同證明明電視媒媒體廣播媒媒體印刷媒媒體Internet媒體促銷海海報推推廣店內(nèi)促促銷活活動促銷員員推廣廣渠道價價格/購購物券券促銷銷公共推推廣渠道推推廣方太需需要建建立正正式的的品牌牌戰(zhàn)略略管理理回顧顧流程程對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的正確確性和和執(zhí)行行的有有效性性進行行評估估并及及時修修訂品牌價價值定定位產(chǎn)品戰(zhàn)略與執(zhí)行推廣戰(zhàn)略與執(zhí)行價格戰(zhàn)略與執(zhí)行渠道戰(zhàn)略與執(zhí)行？品牌指指數(shù)時間品牌知知名度度？？品牌購購買率率品牌忠忠誠度度？品牌市市場占占有率率方太需需要建建立以以產(chǎn)品品經(jīng)理理為核核心角角色的的完整整的從從項目目立項項到新新產(chǎn)品品推出出的新新產(chǎn)品品管理理流程程方太新新產(chǎn)品品推出出管理理模式式現(xiàn)狀狀以產(chǎn)品品經(jīng)理理為核核心的的管理理流程程產(chǎn)品概概念技術(shù)設(shè)設(shè)計產(chǎn)品模模型測試上市推推廣總經(jīng)理理研發(fā)部部市場部研發(fā)部銷售部生產(chǎn)部銷售部部產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理財務(wù)部部生產(chǎn)部部總經(jīng)理理深層層次參參與項項目,擔(dān)當(dāng)當(dāng)產(chǎn)品品概念念設(shè)計計角色色,總總決策策角色色,由由研發(fā)發(fā)部門門主導(dǎo)導(dǎo)對產(chǎn)產(chǎn)品概概念負負責(zé)缺乏全全面的的新產(chǎn)產(chǎn)品上上市計計劃流流程缺乏財財務(wù)分分析支支持以產(chǎn)品品經(jīng)理理為項項目團團隊的的核心心,擔(dān)擔(dān)當(dāng)產(chǎn)產(chǎn)品概概念設(shè)設(shè)計角角色,匯報報給營營銷總總監(jiān)或或總經(jīng)經(jīng)理,由上上級提提供決決策支支持制定全全面的的新產(chǎn)產(chǎn)品上上市計計劃流流程缺提供供充分分的財財務(wù)分分析支支持方太現(xiàn)現(xiàn)行的的財務(wù)務(wù)體系系只衡衡量企企業(yè)總總體利利潤,或或簡單單按產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售數(shù)數(shù)量分分攤固固定成成本給給每個個產(chǎn)品品線,建建立產(chǎn)產(chǎn)品管管理流流程需需要準(zhǔn)準(zhǔn)確衡衡量每每產(chǎn)品品線的的財務(wù)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)銷售收入產(chǎn)品銷售成成本毛利固定成本稅前利潤方太財務(wù)分分析現(xiàn)狀(2001年)[萬元人民民幣]方太總體油煙機灶具消毒柜332111660816603111025501???支持產(chǎn)品管管理的財務(wù)務(wù)分析(2001年)[萬元人民民幣]銷售收入產(chǎn)品銷售成成本毛利品牌支持費費用渠道支持費費用物流費用服務(wù)費用銷售/行政政/研發(fā)費費用稅前利潤方太總體油煙機灶具消毒柜33211166081660311892338105885356645501???100%50%50%3.6%7.0%3.2%2.6%17%16.6%資料來源:咨詢分析D.2.銷銷售運作管管理方太的銷售售管理主要要體現(xiàn)在總總部對各區(qū)區(qū)域銷售目目標(biāo)與費用用控制的管管理上,實實地區(qū)域域銷售管理理相對獨立立,從總總部角度看看,基本本不管理方太銷售渠渠道總視圖圖1):2002年年上半年數(shù)數(shù)據(jù)銷售員分公司廣東上海方太47%1)37%12%4%消費者傳統(tǒng)百貨店店家電專業(yè)賣賣場家居連鎖賣賣場連鎖大賣場場其他渠道辦事處二三級點經(jīng)銷商二三級點布置銷售目目標(biāo),控制費用嚴格管理回回款方太總部銷銷售管理方太區(qū)域銷銷售形式總部基本不不管理消費者消費者消費者消費者消費者方太尚缺乏乏以實地銷銷售為核心心角色的銷銷售預(yù)測制制定流程,對各區(qū)區(qū)域銷售目目標(biāo)制定以以歷史銷售售數(shù)據(jù)為主主要參照,較少考考慮各區(qū)域域市場的銷銷售潛力分分析區(qū)域市場容容量區(qū)域市場占占用率25%5%10萬臺150萬臺臺方太銷售目目標(biāo)制定現(xiàn)現(xiàn)狀提升準(zhǔn)確性性與合理性性的機會區(qū)域銷售潛潛力分析銷售預(yù)測制制定流程總部根據(jù)各各區(qū)域上年年度的歷史史銷售數(shù)據(jù)據(jù),結(jié)合合對各區(qū)域域市場變化化趨勢的經(jīng)經(jīng)驗判斷,確定總總體銷售目目標(biāo),根根據(jù)總體任任務(wù)按季度度和區(qū)域進進行比例分分配市場信息包包括:區(qū)域市場容容量區(qū)域消費水水平品牌認知度度市場占有率率主要競爭對對手表現(xiàn)和和預(yù)期市場場營銷策略略…市場信息銷售潛力分分析歷史銷售數(shù)數(shù)據(jù)市場信息歷史銷售數(shù)數(shù)據(jù)區(qū)域A區(qū)域B………銷售潛力分分析確定總體銷銷售目標(biāo)公司市場營營銷策略銷售員制管管理模式具具有靈活與與有效激勵勵等顯著特特點,但但這種無法法實施管理理的管理模模式不能滿滿足方太建建立長遠的的、系統(tǒng)化化的銷售與與市場營銷銷管理體系系的要求銷售售員員制制的的昨昨天天銷售售員員制制的的今今天天銷售售員員制制的的明明天天機制制靈靈活活,快快速速市市場場反反應(yīng)應(yīng)市場場開開拓拓能能力力強強管理理簡簡單單銷售售員員的的企企業(yè)業(yè)主主精精神神總部部對對其其的的管管理理控控制制能能力力弱弱缺乏乏系系統(tǒng)統(tǒng)化化管管理理仍然然具具有有機機制制靈靈活活的的特特點點對銷銷售售員員個個人人的的激激勵勵機機制制總部部對對其其的的管管理理難難度度加加大大,戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行力力與與政政策策貫貫徹徹力力弱弱總部部對對區(qū)區(qū)域域市市場場難難以以控控制制短期期利利益益/個個人人利利益益導(dǎo)導(dǎo)向向,忽忽視視中中長長期期發(fā)發(fā)展展銷售售員員逐逐漸漸褪褪去去企企業(yè)業(yè)主主精精神神,安安于于現(xiàn)現(xiàn)狀狀,缺缺乏乏冒冒險險與與進進取取精精神神?不能能滿滿足足系系統(tǒng)統(tǒng)化化的的銷銷售售與與市市場場營營銷銷體體系系的的要要求求激化化的的利利益益沖沖突突銷售售員員個個人人的的自自主主經(jīng)經(jīng)營營習(xí)習(xí)性性與與職職業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理人人特特質(zhì)質(zhì)的的差差距距潛在在的的資資金金風(fēng)風(fēng)險險銷售售員員個個人人在在區(qū)區(qū)域域市市場場建建立立的的個個人人關(guān)關(guān)系系與與對對當(dāng)當(dāng)?shù)氐厥惺袌鰣龅牡木ㄍㄤN售售員員制制的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變機會會與與關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素方太太分分公公司司相相對對獨獨立立運運作作,而而總總部部對對分分公公司司管管理理支支持持欠欠缺缺,導(dǎo)導(dǎo)致致潛潛在在的的分分公公司司運運作作效效率率與與有有效效性性、、運運作作費費用用與與成成本本問問題題,及及管管理理控控制制風(fēng)風(fēng)險險分公公司司營營運運有有效效性性分公公司司營營運運費費用用分公公司司管管理理控控制制風(fēng)風(fēng)險險總部部對對分分公公司司的的指指導(dǎo)導(dǎo)與與管管理理支支持持欠欠缺缺,分分公公司司的的營營運運有有效效性性與與效效率率過過于于依依賴賴分分公公司司經(jīng)經(jīng)理理的的個個人人有有效效性性各地地分分公公司司經(jīng)經(jīng)理理的的個個人人有有效效性性相相差差較較大大總部部對對分分公公司司經(jīng)經(jīng)理理的的導(dǎo)導(dǎo)向向為為費費用用控控制制導(dǎo)導(dǎo)向向,而而缺缺乏乏對對營營運運有有效效性性的的具具體體衡衡量量銷售售運運作作費費用用/銷銷售售收收入入(%)5%10%15%8.9%12.36%12.18%2001上半年分公司2002上半年分公司2002上半年銷售員39%相對對獨獨立立的的運運作作導(dǎo)導(dǎo)致致潛潛在在管管理理控控制制風(fēng)風(fēng)險險分公公司司財財務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)理理的的職職業(yè)業(yè)化化程程度度與與個個人人有有效效性性較較低低,同同時時缺缺乏乏系系統(tǒng)統(tǒng)化化的的營營銷銷的的財財務(wù)務(wù)控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)現(xiàn)依依賴賴于于審審計計部部門門的的實實地地工工作作,有有較較高高的的管管理理復(fù)復(fù)雜雜程程度度相對對去去年年同同期期,分分公公司司營營運運費費用用增增長長39%,現(xiàn)現(xiàn)略略高高與與銷銷售售員員費費用用水水平平存在在費費用用使使用用效效率率的的提提升升機機會會資料料來來源源:咨詢詢分分析析方太太尚尚未未建建立立與與外外部部渠渠道道環(huán)環(huán)境境快快速速變變化化相相應(yīng)應(yīng)的的渠渠道道管管理理流流程程,這這將將是是方方太太銷銷售售與與市市場場營營銷銷管管理理必必須須面面對對的的機機會會與與問問題題渠道道管管理理模模式式外部部市市場場環(huán)環(huán)境境需需求求傳統(tǒng)統(tǒng)百百貨貨商商場場家電電市市場場全國國性性及及地地方方性性家家電電聯(lián)聯(lián)鎖鎖國際際性性超超市市大大賣賣場場建材材市市場場,家家居居連連鎖鎖工程機市場方太必須面臨臨的渠道管理理問題?銷售渠道定義義與劃分渠道銷售組織織渠道銷售經(jīng)理理角色渠道促銷經(jīng)理理角色渠道產(chǎn)品/品品類管理渠道銷售政策策渠道促銷管理理渠道運作流程程管理渠道創(chuàng)新功能能管理渠道沖突管理理方太已建立與與國美等現(xiàn)代代渠道重點客客戶協(xié)調(diào)內(nèi)部部關(guān)系的重點點客戶管理職職能,但重重點客戶管理理模式與方太太現(xiàn)行的銷售售管理體制有有直接沖突,管理流程程尚未建立方太現(xiàn)狀重點客戶業(yè)務(wù)務(wù)需求區(qū)域市場價格體系不統(tǒng)一日常業(yè)務(wù)管理由各區(qū)域負責(zé)重點客戶管理中心與駐外機構(gòu)的職能,存在雙重管理缺乏管理重點客戶的相關(guān)流程統(tǒng)一價格統(tǒng)一結(jié)算統(tǒng)一配送高度職業(yè)化的的客戶管理經(jīng)經(jīng)理特殊支持實地銷售管理理最終是建立立對全國零售售終端覆蓋的的管理模式,實地銷售售管理的唯一一衡量標(biāo)準(zhǔn)是是全國的零售售終端表現(xiàn)水水平零售終端覆蓋蓋模式零售終端表現(xiàn)現(xiàn)(銷售基基本指標(biāo))分銷水平(鋪貨率)店內(nèi)形象店內(nèi)促銷/助助銷零售價格方太尚未建立立完整的全國國零售覆蓋網(wǎng)網(wǎng)點檔案方太廣東福建浙江廣州深圳珠海A渠道B渠道C渠道A終端B終端C終端終端基本信息息油煙機灶具消毒柜??方太尚未建立立完整的全國國零售覆蓋網(wǎng)網(wǎng)點檔案完整的零售覆蓋網(wǎng)點檔案方太現(xiàn)狀/分分析對銷售員區(qū)域域與總部有直直接業(yè)務(wù)往來來的客戶,方方太已建立立部分檔案,但信息并并不完整對與分公司直直接結(jié)算的客客戶,總部部尚未建立其其檔案對各區(qū)域尚未未開展業(yè)務(wù)的的重要客戶的的資料未進行行收集和研究究缺乏完整的零零售覆蓋網(wǎng)點點檔案,將將導(dǎo)致在信息不充分分的情況下,難以評估估方太的市場場覆蓋率是否否合理及分析析市場變化動動態(tài)總部不能全面面掌握全國銷銷售網(wǎng)點信息息,存在一一定的客戶流流失風(fēng)險失去與潛在客客戶建立業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)系的機會會所在區(qū)域公司名稱/地地址營業(yè)面積/職職工總數(shù)聯(lián)系電話/負負責(zé)人財務(wù)信息基本信息業(yè)務(wù)信息稅號/帳號公司歷史業(yè)態(tài)類型年總銷售額相關(guān)產(chǎn)品線銷銷售額當(dāng)?shù)亓闶鄯蓊~額/排名商品品類/數(shù)數(shù)量經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品品線品牌經(jīng)營作風(fēng)輻射能力注冊資本資信評級資產(chǎn)負債率非零售產(chǎn)業(yè)投投資從全國范圍看看,方太現(xiàn)現(xiàn)已建立的零零售覆蓋主要要是在分公司司與銷售員所所在的城市市市場,對這這些城市之外外的二、三級級市場覆蓋尚尚無明確管理理模式典型的二三級市場覆蓋模式…區(qū)域市場一級市場二三級市場模式A模式B分公司/區(qū)域代理商零售商零售商代理商分公司/區(qū)域代理商零售商零售商辦事處模式C分公司/區(qū)域代理商零售商零售商鄭州分公司模模式杭州分公司,廈門銷售售員模式福州銷售員模模式方太尚未建立立各區(qū)域市場場,各渠道道市場與各產(chǎn)產(chǎn)品線的零售售表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn),也沒有對對全國零售終終端表現(xiàn)水平平跟蹤衡量各區(qū)域市場零售表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)各渠道市場零售表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)各產(chǎn)品線零售表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分銷水平店內(nèi)形象促銷/助銷水水平零售價格分銷水平店內(nèi)形象促銷/助銷水水平零售價格分銷水平店內(nèi)形象促銷/助銷水水平零售價格標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀???方太的各分公公司與銷售員員辦事處沒有有明確的產(chǎn)品品分銷水平目目標(biāo),沒有有對此銷售基基本指標(biāo)的衡衡量跟蹤,是是方太銷售售管理的直接接機會所在銷售管理的陷陷阱鋪貨太多會導(dǎo)致渠道價格競爭,導(dǎo)致商家不愿銷售此產(chǎn)品,所以不要多賣,所以不要看鋪貨率只要能實現(xiàn)目標(biāo)就行,不要看鋪貨率方太產(chǎn)品分銷銷水平的提升升機會1)(106家零零售終端)80%60%40%20%0%75%65%70%68%油煙機塔型機灶具消毒柜1):咨咨詢顧問走訪訪的終端以分分公司經(jīng)理與與銷售員引導(dǎo)為主,但但仍然發(fā)現(xiàn)銷銷售機會的存存在資料來源:咨詢分析方太的店內(nèi)形形象在零售終終端表現(xiàn)的現(xiàn)現(xiàn)狀與競爭對對手相比沒有有明顯優(yōu)勢,不夠突出出方太品牌定定位相對競爭爭對手定位的的領(lǐng)先2%20%58%15%3%遠遠領(lǐng)先具有優(yōu)勢沒有優(yōu)勢處于劣勢極差方太店內(nèi)形象象評價(80家終端)1)方太零售終端端店內(nèi)形象管管理現(xiàn)狀方太在各地零零售終端的展展臺質(zhì)量差異異很大制作質(zhì)量差異異大展臺新舊程度度差異大有方太產(chǎn)品分分銷的零售終終端內(nèi),店店內(nèi)形象水平平表現(xiàn)不一,均衡看,與競爭對對手相比基本本無優(yōu)勢,在在有的地方方甚至不如競競爭對手產(chǎn)品線表現(xiàn)看看,總是突突出油煙機,灶具與消消毒柜相對更更弱缺乏店內(nèi)形象象衡量標(biāo)準(zhǔn)定定義資料來源:咨詢分析方太管理層已已經(jīng)關(guān)注促銷銷員的有效性性對銷售的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要意義義,需進一一步建立正式式的促銷員培培訓(xùn)與激勵體體系以發(fā)展強強大的促銷員員隊伍資料來源:咨詢分析促銷員勞動關(guān)關(guān)系促銷員培訓(xùn)促銷員激勵基于方太銷售售管理體制的的現(xiàn)狀,絕絕大部分方太太促銷員與方方太沒有正式式的勞動雇傭傭關(guān)系,最最終影響促銷銷員的工作穩(wěn)穩(wěn)定性與長期期激勵市場部促銷員員培訓(xùn)中心具具有專職的促促銷員訓(xùn)練的的功能角色,但顧問設(shè)設(shè)計使促銷員員培訓(xùn)中心不不能為促銷員員的技能水平平負責(zé).而而實地銷售經(jīng)經(jīng)理通常又缺缺乏促銷員訓(xùn)訓(xùn)練的職業(yè)化化方法與衡量量標(biāo)準(zhǔn)各地在促銷員員訓(xùn)練實施上上差異很大方太管理層已已經(jīng)關(guān)注在促促銷員隊伍的的整體激勵上上,如進行行“回家看看看”活動等,建議堅持持實施需要更完善的的系統(tǒng)化的促促銷員激勵體體系,如解解決勞動關(guān)系系問題,提提供三金,出出色激勵等等.現(xiàn)各地對促銷銷員的報酬計計算方法差異異很大,缺缺乏持續(xù)性,對促銷員員激勵有很大大負面影響.在許多分公司司經(jīng)理