泰康人壽保險杭州分公司年度發(fā)展規(guī)劃

泰康人壽保險股份有限公司杭州分公司2001年——2003年發(fā)展規(guī)劃（征求意見稿）引言為明確杭州分公司發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標，根據《泰康人壽保險股份有限公司2001年——2005年發(fā)展規(guī)劃》、中國保監(jiān)會《中國保險業(yè)發(fā)展“十五”計劃》精神以及總公司“三年打平、五年滾動打平”的要求，結合杭州分公司實際，特制定本規(guī)劃。我們認為，杭州分公司未來三年的發(fā)展，尤其是開業(yè)后第一年的迅速發(fā)展壯大，關系到杭州分公司今后在浙江大地能否站穩(wěn)市場，有所作為，關系到“買保險，到泰康”品牌的樹立，因此是至關重要的一年，而開業(yè)后的第二年是繼續(xù)擴張的一年，第三年則是戰(zhàn)略品牌形成、公司開始步入良性發(fā)展、當年費用打平、進入滾動打平階段的一年。未來三年杭州分公司面臨的機遇與可能存在的困難分析機遇之一：良好的宏觀經濟發(fā)展環(huán)境和地域經濟環(huán)境，為杭州分公司的發(fā)展提供了巨大潛力和市場空間2000年浙江省國內生產總值為6030億元，比上年增長12.4%，全省人均國內生產總值為13400元，比上年增長11.3%。2000年杭州市國內生產總值1380億元，占全省比例為22.89%，比上年增長11.8%。杭州市人均國內生產總值為22300元，比上年增長11.7%，高出全省平均水平65.68個百分點。杭州市經濟總量列全國大中城市第8位、副省級城市第3位、省會城市第2位。2000年浙江省保費收入為108.19億元，占全國保費收入的6.78%，比上年同期增長16.63%。其中財產險保費收入為43.54億元，比上年同期增長11.79%，人身險保費收入為64.65億元，比上年同期增長20.14%。保險深度為2.02%，保險密度為242元，分別比上年增長0.16個百分點和34元。2001年4月1日，浙江省杭州市正式實施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險改革，不久面向全省推廣，商業(yè)性補充醫(yī)療保險將面臨前所未有的發(fā)展契機。1994年至2000年浙江省壽險保費情況圖如下：數據來自《浙江省統(tǒng)計年鑒》，部分數據由浙江省保險行業(yè)協(xié)會提供。注：保費單位萬元從1996年至2000年浙江省壽險業(yè)務發(fā)展情況看，平均增長幅度保持在35%左右，最高增幅達41.9%，2000年雖然增長趨緩，但仍保持在20%。據此，我們可以預測未來3-5年浙江省壽險保費增長情況：注：1、國內生產總值單位、保費單位為億元，壽險密度單位為元；2、國內生產總值按每年平均12%遞增（根據浙江省第十個五年計劃預測）；3、保費增長速度按每年20%遞增；4、壽險密度增長幅度按每年16%遞增。機遇之二：地區(qū)經濟表現不俗，為三級機構的發(fā)展奠定基礎浙江省各地市經濟發(fā)展水平普遍較高，尤以寧波、溫州、紹興、金華、臺州嘉興、湖州等地市突出。具體見下表：2000年浙江省分市、地國民經濟主要指標及壽險市場情況2000年數據由浙江省統(tǒng)計局提供。注：1、總人口單位：萬人；2、國內生產總值、保費單位：億元；3、人均國內生產總值單位：元應該說，我們面對的是一個相對比較成熟的市場。也正因為其市場的成熟性，導致新進入市場者站穩(wěn)腳跟的難度加大。我們可能面臨的困難之一：同業(yè)競爭加劇杭州毗鄰我國保險業(yè)開放的前沿城市——上海，中國一旦加入WTO，外資保險業(yè)務將很快輻射到杭州，與浙江省國內壽險同業(yè)搶分一杯羹。此外，由于泰康人壽與新華人壽同時獲準進入浙江市場，使原有3家公司經營壽險的局面被打破，競爭加劇直接體現在營銷增員難度加大，有關資料表明，杭州地區(qū)每432人中就有1人曾經或現在正從事壽險營銷，此比例高于毗鄰的大都會上海，同業(yè)人才引進成本增高，產品銷售技能與營銷培訓要求持續(xù)保持創(chuàng)新等方面。我們可能面臨的困難之二：人才引進難度加大我們面臨的是一個相對成熟的市場，一方面同業(yè)加大留住人才的力度，采取各種措施如高薪、員工持股、福利保障等；另一方面，公司目前缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制和長遠生涯規(guī)劃，對人才培養(yǎng)注重短期效應，缺乏長遠的、后續(xù)的知識更新、充電。這一困難可能直接影響到三級機構的開設，及開設后的快速發(fā)展與壯大。我們可能面臨的困難之三：同業(yè)產品競爭激烈目前同業(yè)中比較有競爭力的產品包括平安壽險的投資連接產品、太平洋壽險的萬能產品，而同時進入浙江市場的新華人壽公司也擁有投資連接產品，這一產品比較符合浙江老百姓的需求，市場反應比較好，市場份額比較高。而我公司目前缺少這方面的產品。我們可能面臨的困難之四：費用緊張用于業(yè)務一線的投入包括硬件設施如職場、辦公設備等；軟件設施如人力成本、業(yè)務推動、培訓、宣傳等方面；費用十分緊張，長遠看，可能影響分公司各方面良性發(fā)展。綜上所述上述，我們的判斷是：浙江壽險市場天地廣闊，大有作為。作為代表新型的、專業(yè)化的民族壽險業(yè)品牌——泰康人壽在浙江壽險市場應該、也完全能夠獲得應有的市場份額，贏得尊嚴，途徑是“一切以業(yè)務發(fā)展為中心”。但我們也應該充分重視可能面臨的困難。杭州分公司發(fā)展的兩個階段一、兩個階段的構想在2001年—2003年期間，杭州分公司在浙江省的發(fā)展分為兩個階段：第一階段（指2001年—2002年6月期間）：創(chuàng)業(yè)時期，主要任務是立足杭州地區(qū)、輻射重點地市、快速切入市場、形成管理架構；第二階段（指2002年6月—2003年期間）：專業(yè)化經營時期，主要任務是在全省范圍內設立三級機構和有選擇地設立四級機構，全面提升泰康人壽的公司品牌，實行專業(yè)化經營管理，分公司開始步入良性發(fā)展階段。按照兩個階段的發(fā)展思路，杭州分公司短期內將快速建設成一個初具業(yè)務規(guī)模、銷售網絡基本覆蓋全省各經濟發(fā)達地、縣級城市的、最受市場青睞、最具親和力的中型壽險分公司。二、兩個階段的目標第一階段（指2001年—2002年6月期間）：創(chuàng)業(yè)時期是關鍵時期，我們目前處在第一階段，已實現的目標是：分公司正式開業(yè)、杭州周邊縣（市）營銷網點初步建立。正在努力的目標是有選擇地設立三級機構，在經濟發(fā)達的縣（市）設立營業(yè)部，業(yè)務規(guī)模穩(wěn)定在較高水平，市場份額達到1.5%；儲備管理人才和業(yè)務人才；公司管理初具水平。第二階段（指2002年6月—2003年期間）：目標是在全省除少數經濟狀況欠佳的地區(qū)外，建立三級機構和營業(yè)部；市場份額達到3%左右，在部分地市力爭進入前三名，整體穩(wěn)住第四名。杭州分公司機構發(fā)展規(guī)劃一、目前中國人壽、平安壽險、太平洋壽險、泰康人壽、新華人壽在浙江省內設立分支機構情況：浙江省分市、地保險公司分支機構設立情況杭州市√√√√√寧波市√√√ΔΔ嘉興市√√√ΔΔ湖州市√√√ΔΔ紹興市√√√ΔΔ舟山市√Δ√ΔΔ溫州市√√√ΔΔ金華市√√√ΔΔ衢州市√ΔΔΔΔ臺州市√√√ΔΔ麗水地區(qū)√√ΔΔΔ注：√表示已經設立分支機構，Δ表示暫未設立分支機構未來三年時間里預測將有1-2家外資保險公司進入浙江市場。二、杭州分公司三級機構發(fā)展戰(zhàn)略浙江省地區(qū)經濟發(fā)達，民營經濟在全省經濟發(fā)展和帶動中非?；钴S，占比可觀。因此，我們希望通過設立機構帶動整個分公司業(yè)務增長，實現可持續(xù)發(fā)展，為“三年打平，五年滾動打平”奠定堅實基礎。機構發(fā)展戰(zhàn)略的構成與目標杭州分公司三級機構發(fā)展的具體目標是：用一年半左右時間先在經濟發(fā)達地市設立三級機構，用三年時間在全省絕大部分地市設立三級機構，并在經濟比較發(fā)達的縣（市）設立營業(yè)部。機構設立的原則我們確定機構設立的原則是：要堅持“中心支公司兩年打平、縣（市）營業(yè)部當年打平”原則，堅持經濟效益原則、競爭優(yōu)勢原則、風險可控原則，在償付能力充足的基礎上，力爭經濟核算有效益、業(yè)務發(fā)展有潛力、管理技術有能力；堅決抵制、避免盲目鋪攤子、一味上規(guī)模、隨意搞管理。設立三級機構和縣（市）營業(yè)部的判斷我們設立機構的依據是：當地GDP水平、人均GDP水平、保險深度、保險密度、人文環(huán)境、地理位置、同業(yè)競爭等因素是我們設立三級機構及縣（市）營業(yè)部的判斷依據。我們重點提到同業(yè)競爭因素。浙江省共11個地市，除寧波外，杭州分公司可以在其余10個地市選擇設立三級機構，根據對當地GDP水平、人均GDP水平、保險深度、保險密度、人文環(huán)境、地理位置、同業(yè)競爭等因素的綜合評價，制定機構發(fā)展規(guī)劃如下。1）三級機構設立規(guī)劃時間段三級機構2001年—2002年6月溫州、紹興、臺州、湖州、金華2002年6月—2003年麗水、嘉興、衢州、（寧波）注：寧波機構設立根據總公司整體規(guī)劃考慮。2）縣（市）網點設立規(guī)劃備注：衢州只有在物色到合適人選的前提下，方考慮設立三級機構；舟山由于經濟、地理位置等因素，不符合設立機構原則，故不考慮設立三級機構。杭州分公司業(yè)務發(fā)展規(guī)劃由于考慮到業(yè)務發(fā)展的連續(xù)性，因此本規(guī)劃在三年規(guī)劃的基礎上，延伸到第五年，并進行相應測算。業(yè)務發(fā)展規(guī)劃共分為個人業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、營銷人力發(fā)展規(guī)劃、團體業(yè)務發(fā)展規(guī)劃以及市場占有率規(guī)劃、可提管理費預測等方面。個人業(yè)務發(fā)展規(guī)劃（新契約與續(xù)保）單位：萬元注：1、分公司首年新契約保費根據總公司下達任務數，同時結合分公司實際情況制定；2、其余三級機構首年保費一般為國內生產總值×當地壽險深度×預定市場占有率；3、續(xù)期達成率按照總公司規(guī)定，首次為85%，第二次為93.5%，三次以上為98%；4、新契約中躉繳比例為不超過30%。營銷人力發(fā)展規(guī)劃注：1、杭州本部首年營銷人力根據總公司下達任務數，結合分公司實際情況制定；2、其余三級機構按照人均產能與預定業(yè)績目標測算。團體業(yè)務發(fā)展規(guī)劃注：1、保費單位：萬元2、分公司首年新契約保費根據總公司下達任務數，同時結合分公司實際情況制定。業(yè)務整體規(guī)劃與市場占有率市場占有率是指我分公司當年新保費占當地市場新保費份額。到2003年末，杭州分公司綜合市場占有率為2.85%，局部地區(qū)達到或超過3.2%。未來五年杭州分公司三級機構在當地市場占有率規(guī)劃注：1、市場占有率根據總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及浙江省經濟發(fā)展情況制定?？商峁芾碣M預測注：1、預測可提管理費按如下假設：傳統(tǒng)壽險：分紅產品=55%：45%，其中躉繳按10%；續(xù)保第二期成功率為85%，第三次成功率為93%，三次以上為98%；團險長期險：短期險=85%：15%。2、費用率：傳統(tǒng)個險躉繳費用3.5%，分紅產品躉繳為10%；傳統(tǒng)壽險期繳首年費用為14%，以后每期為6.5%，分紅產品首期為18%，以后每期為12%；3、業(yè)務結構：分紅產品占比為超過45%。預計成本開支成本開支主要考慮人力成本、職場租賃成本及其它費用開支，我們考慮成本開支的假設前提是，建立標準三級機構和縣（市）營業(yè)部，先預測單個三級機構和營業(yè)部的費用，再進行累加。1）單個標準三級機構支出假設如下：人力成本開支：每個三級機構假定內勤人員為15人，薪資平均為2000元/月.人，則全年人力成本開支為15人×2000元/月.人×12月=36萬元職場租賃成本：每處職場面積（含營銷職場）假定為800平方米，租金為1.2元/天.平方米，全年租金為800平方米×1.2元/天.平方米×365天=35.04萬元其它成本等于人力成本與職場租賃成本之和，即71萬元則一個三級機構每年費用開支約140萬元。2）單個縣（市）營業(yè)部費用開支如下：人力成本開支：每個三級機構假定內勤人員為3人，月薪平均為2000元/月.人，則全年人力成本開支為3人×2000元/月.人×12月=7.2萬元職場租賃成本：每處職場面積假定為300平方米，租金為0.5元/天.平方米，全年租金為300平方米×0.5元/天.平方米×365天=5.45萬元由于營業(yè)部主要職能是展業(yè)，故不考慮其它費用，則一個標準縣（市）營業(yè)部每年費用開支約12.65萬元。3）各機構預測費用開支如下：注：考慮到人員的增加、物價、調資等因素，每個三級機構在測算費用基礎上另每年追加10萬元。依據以上產生的費用及支出，杭州分公司五年累計費用支出10977萬元，產生費用11127萬元，基本上作到“五年滾動打平”。培養(yǎng)核心競爭能力培養(yǎng)分公司核心競爭力主要包括如下幾方面工作：一、加強人才儲備1、明確人才標準：機構負責人：符合國家保險法規(guī)的有關任職資格規(guī)定，有很強的業(yè)務開拓能力，有從業(yè)經驗，對當地市場熟悉，具備一定的管理水平；營銷部經理：具有較為豐富的營銷管理經驗；團險部經理：具有較為豐富的團險業(yè)務管理經驗和業(yè)務拓展能力。2、人才的來源從公司現有人才庫中加以選拔培養(yǎng)：從前期來公司應聘人員名單中挑選合適人選，加以培養(yǎng)；從同業(yè)中引進：我們引進人才的重點是面向平安壽險員工中業(yè)務能力和管理能力比較強、有一定領導崗位經歷的人員。其次是考慮中國人壽、太平洋壽險或其它同業(yè)中比較突出的人員；總公司出面從兄弟分公司調動。3、人才的前期培訓參加總公司舉行的培訓：總公司不定期舉辦分支機構負責人培訓班，分公司盡早物色合適人選，選派到總公司參加培訓；分公司自行組織的專項培訓：根據人盡其能的原則，在分公司各職能部門開展針對性強的業(yè)務流程和管理制度的學習；到一線進行市場實戰(zhàn)：安排既定人選到業(yè)務一線進行實戰(zhàn)，在實戰(zhàn)中進一步發(fā)現、提高。4、人才準備的規(guī)劃年度機構負責人2001年10人2002年6人備注：每個支公司配備主要負責人一名，副手或助理一名，原則上主要負責人分管業(yè)務，副手或助理分管后援。二、提升管理水平1、業(yè)務隊伍組建營銷隊伍組建：組訓人員、講師和營銷骨干的招募和培訓，重點針對同業(yè)中營銷經驗豐富、管理水平成熟的有關人員；團險隊伍組建：團險營業(yè)部經理的招募和培訓，重點針對同業(yè)中優(yōu)秀的骨干力量。2、建立良好素質的管理人員隊伍核保、核賠人員的物色。從同業(yè)中相同崗位人員中進行招募，或自行培養(yǎng)具有醫(yī)學、法律等專業(yè)大專以上人員；信息、保全人員?？梢詮姆峭瑯I(yè)中招募，并加以培養(yǎng)和鍛煉?？蛻舴杖藛T的招募?？梢詮姆峭瑯I(yè)中招募。行政、人事、企劃人員的招募。可從非同業(yè)中招募相類似崗位人員。以上人員學歷必須在大專以上,年齡在25—30歲之間。3、建立標準化的業(yè)務操作流程三級機構與分公司的流程銜接：流程銜接包括業(yè)務流程、財務流程兩方面，業(yè)務流程方面內容有核保、核賠權限制定，相關業(yè)務管理制度的執(zhí)行、服務質量的控制等?？h（市）網點與三級機構的業(yè)務流程銜接，縣（市）網點不具備獨立的出單權、核保核賠權以及財務權，財務實行報帳制，在額定范圍內實報實銷。在資金管理、營業(yè)收入管理、成本費用管理、資產管理、上級部門檢查、監(jiān)督與管理等方面有章可循。4、建立干部管理能力提升的學習性組織。形成良好的學習氛圍：在公司員工中發(fā)揚鉆研業(yè)務、積極探索，創(chuàng)新開展工作的精神，提倡“司興我榮、司衰我恥”的敬業(yè)精神；提供培訓、輪訓、交流等訓練機會：培訓部門制定培訓計劃，定期或不定期給員工開展各種有針對性的培訓。5、建立快速反應、支援到位的后援保障系統(tǒng)?？焖俜磻?、支援到位的含義：根據前線對市場的反饋，后援部門及時跟進，提供一站式、全面、專業(yè)的服務。樹立服務意識：強化“二線為一線服務，內勤為外勤服務，上級為下級服務”的觀念，在公司內部樹立服務至上的風氣。6、建立有效的績效考核模式。原則是有利于業(yè)務發(fā)展，有利于提升公司管理水平，有利于員工隊伍的發(fā)展；分公司對中心支公司按產生費用核定人力成本，體現多勞多得，獎優(yōu)罰劣；中心支公司對所轄縣（市）營業(yè)部按產生保費情況核定人力成本，并按核定后人力成本發(fā)放工資。三、構筑三級機構、縣（市）網點管理模式1、三級機構的職能定位概括起來如下：原則是：對三級機構、縣（市）營業(yè)部導入自主經營機制，擯棄“高投入”的費用倚賴型業(yè)務發(fā)展模式，拋棄“等、靠、要”的思想觀念，走在總公司、分公司統(tǒng)一領導下自主經營、自我發(fā)展的路子。三級機構是分公司的業(yè)務來源中心、承保利潤中心，是產品純銷售機構，管理職能相對弱化；三級機構要有穩(wěn)定增長的保費收入和一定的當地市場占有率，這是整個分公司業(yè)務規(guī)模提高的關鍵；三級機構要有合理的費用控制，按照財務委派制的做法，對三級機構財務人員由分公司委派，嚴格收支兩條線，并輔之以配套制度；按“中心支公司兩年打平，營業(yè)部當年打平”原則，分公司對三級機構費用考核，三級機構對所轄營業(yè)部費用考核；三級機構肩負創(chuàng)泰康的品牌、傳播泰康文化的責任，最有條件將總公司、分公司制定的品牌戰(zhàn)略付諸實踐，也是最大受益者；三級機構負有按照總公司、分公司的業(yè)務規(guī)章制度、公司企業(yè)文化要求對基層管理人員和業(yè)務人才開展培訓工作的職責；在計劃下達的管控方面，分公司對三級機構下達任務計劃，三級機構將任務分解到各營業(yè)部，并按月度分解。分公司對三級機構月度計劃完成情況進行監(jiān)督，三級機構對營業(yè)部月度計劃完成情況進行監(jiān)督，并輔之以激勵措施。2、三級機構部門設置及崗位安排3、縣（市）網點職能定位縣（市）網點的設立是杭州分公司未來在籌建三級機構以后馬上要面臨的大事，因為這也是在更廣闊的市場空間內拓展業(yè)務、提升品牌的重要方式，特別是在經濟發(fā)達的地市，各三級機構都應將其列為未來的工作重點，因為這也是建立長期競爭優(yōu)勢的策略之一。4、設立縣（市）網點的總體方針：精心選擇，分階段、分步驟層層推進選擇標準：A、當地的社會經濟狀況：經濟發(fā)展水平要相對較高，思想觀念相對開放，總之要考慮到有足夠數量的人對壽險保障有需求、有能力支付。B、要考慮到對周邊地區(qū)的輻射功能。通過對當地交通、歷史文化習俗、語言等因素的考察，選擇合適的縣（市）網點。負責人選拔條件：A、思想素質是選擇縣（市）網點負責人的首要指標，要確保其符合兩項關鍵指標要求：⑴高度認同泰康企業(yè)文化；⑵有強烈的責任感和使命感。B、較強的市場拓展能力是縣（市）網點籌建成功的前提條件：⑴網點負責人要具有良好的社會關系及強化能力；⑵網點負責人要具有市場拓展意識和方法。C、較強的管理能力是縣（市）網點不斷健康成長的保證：⑴要有清晰的管理思路，善于運用各種管理手段和工具；⑵要有很強的自我管理和時間管理能力及干練、果斷的處事能力；⑶要有較強的內外溝通能力。三級機構對縣（市）網點的支持系統(tǒng)A、物流系統(tǒng)：中心支公司在網點發(fā)展的各個階段，應逐步配置到位以下設備設施：職場及裝修；桌椅、卡式電話、傳真機、飲水機、空調、電腦（含打印機）等配套辦公設備；標準的教育訓練儀器設備；其它必需的設備以及統(tǒng)一風格的職場布置。B、人力資源：在條件成熟時，可在網點配備單證管理人員、客戶服務人員等，使其成為兼具市場拓展和真正意義上的客戶服務終端功能；C、信息系統(tǒng)：要使信息傳遞暢通無阻有序，不僅是硬件設備的配置，更重要的是要設計出一套簡易而高效的信息傳遞流程，其中最重要的是信息傳遞和接收的端口及將信息發(fā)布至應該覆蓋的受眾的渠道和責任人員。5、完善授權授信制度A、適度的授權是企業(yè)領導必備的管理技能；B、避免授權誤區(qū)：授權不等于放權；授權不等于失控：必要的匯報程序必須集中制，自我約束機制的建立；授權不等于推卸責任。四、建立業(yè)務快速發(fā)展戰(zhàn)略模式1、個險發(fā)展戰(zhàn)略市場定位：制度轉型過程中經濟發(fā)