公司并購程序

第四節(jié)公司并購程序在前面幾部分對并購的定義以及并購動因等進行了分析，本節(jié)主要分析企業(yè)如何高效的完成并購活動。我們將企業(yè)并購過程劃分為五個階段:企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、收購的統(tǒng)籌、交易結構與談判、收購后整合和收購后審計與組織化學習。下圖展示了這五個階段。一、并購的公司戰(zhàn)略和有機安排公司戰(zhàn)略階段是公司并購活動的開始，為整個兼并活動提供指導。戰(zhàn)略準備階段包括確定并購戰(zhàn)略以及并購目標搜尋。橫向并購中價值的創(chuàng)造橫向并購通常發(fā)生在公司處于成熟期或者衰退期，本內(nèi)容主要討論成熟期企業(yè)的并購問題。成熟期企業(yè)具有市場增長率較低，生產(chǎn)能力往往超過產(chǎn)品需求，大而少的競爭者，有較大的價格壓力和消減成本的壓力。成熟期企業(yè)可以通過橫向合并而使收入增加，成本減少和創(chuàng)造新的增長機會。⑴通過合并增加收入增強市場力量和收入增長。生產(chǎn)相同或者相似產(chǎn)品的公司通過橫向合并能夠增加市場份額，由此可以通過較高的市場力量對產(chǎn)品價格進行控制和影響，在非價格方面有較大的影響力。那些通過合并增加市場力量并通過市場占有率大幅度增加且維持產(chǎn)品價格彈性不變的公司也能增加收入。網(wǎng)絡外部性和收入增長。另一個收入增長的重要來源可能是網(wǎng)絡外部性。當一個公司產(chǎn)品的價值主要取決于使用該產(chǎn)品的價值時，網(wǎng)絡外部性就會存在，如電子郵件和互聯(lián)網(wǎng)。網(wǎng)絡外部性是從消費者基礎上創(chuàng)造發(fā)生的，這些顧客會分享經(jīng)歷，并且隨著互動交流的頻繁而更加便利。通過合并使公司有動力加強集中顧客之間的互動交流和加強顧客基礎，從而提高產(chǎn)品的銷售量。通過收購互補者提供收入企業(yè)可以通過收購把互補者引入市場而提高收入，因為消費者對互補產(chǎn)品的需求增長時，對本公司的產(chǎn)品需求也會同時增長。在并購的情況下，一家公司可以認為自己的產(chǎn)品和另外一家公司的產(chǎn)品是互補的，但是這兩家產(chǎn)品的互補性沒有被利用。這時，并購會使公司有機會進一步挖掘互補產(chǎn)品的潛在優(yōu)勢。

并購能夠提高利用市場資源的能力參與并購的公司可以提高利用雙方市場資源的能力，比如通過商標管理提高雙方產(chǎn)品的銷售能力。一方已經(jīng)建立的銷售渠道可以用來銷售另外一方的產(chǎn)品，這樣就提高了雙方產(chǎn)品的銷售量，從而提高銷售收入。⑵通過并購使公司成本節(jié)約收購方證明收購合理的證據(jù)之一就是通過并購帶來成本節(jié)約為企業(yè)創(chuàng)造價值。降低產(chǎn)能過剩通過橫向并購能夠幫助企業(yè)消除產(chǎn)能過剩，降低固定成本。還可以通過減少供給，降低價格的壓力增加邊際利潤。規(guī)模經(jīng)濟橫向并購可以為各種職能活動提供規(guī)模經(jīng)濟的機會。要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，主要考慮以下幾個因素：附帶成本，風險和成本節(jié)約的程度。在進行規(guī)模經(jīng)濟為目標的并購時，值得考慮的重要因素是規(guī)模經(jīng)濟的下限最小有效規(guī)模(MES)。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)成本起初會快速下降，然后下降的速度變慢，直到不變，如下圖所示。范圍經(jīng)濟當一家公司同時生產(chǎn)兩種或者兩種以上產(chǎn)品的費用低于兩個生產(chǎn)公司的生產(chǎn)費用之和時，范圍經(jīng)濟就產(chǎn)生了。范圍經(jīng)濟依賴于公司的規(guī)模大小，范圍經(jīng)濟把成本分配在不同產(chǎn)品上，從而增加產(chǎn)品的產(chǎn)量，所以范圍經(jīng)濟適用于生產(chǎn)多種產(chǎn)品的公司。⑶并購會增加新的增長機會新的增長機會來源于新技術、新產(chǎn)品和新市場的創(chuàng)造和開發(fā)，他們不僅僅是現(xiàn)有技術、產(chǎn)品和市場的擴張或者改進，通常是偶然出現(xiàn)有創(chuàng)新的改變。公司的創(chuàng)新能力往往受到智力資本的影響。Sambramaniam和Youndt把智力資本分為人力資本、社會資本和組織資本，在并購的情況下，可以增強三者的相互作用，從而推動公司創(chuàng)新，激發(fā)新的增長機會和潛力?？v向兼并中價值的創(chuàng)造來源縱向并購是共同協(xié)調(diào)下的垂直供應鏈的連續(xù)活動和單個企業(yè)控制的結合。縱向并購把兩個或者更多的獨立公司替換為一個公司，，縱向一體化會使供應鏈上連續(xù)階段的活動轉變?yōu)楣镜膬?nèi)部活動，而取消了公司間的公平市場交易和合同交易。⑴縱向一體化是關于自己制造還是外購的決策將產(chǎn)品的身材內(nèi)部化而不是從外部供應商采購的決定類似于自己制造還是外購的決策，其涉及兩種方式的成本與收益比較。我們主要從市場、合同和縱向一

體化的成本與收益進行比較。市場買入的收益與成本收益主要取決于市場上每個供應商的競爭壓力和規(guī)則。當一家供應商同時面對很多買家時，他們就可以很容易的獲得規(guī)模經(jīng)濟與學習經(jīng)濟，還可以達到勞動力和專業(yè)技術的高效分工；當供應商和買房數(shù)量都很少時，供應商的談判能力取決于產(chǎn)品的特征，如復雜性、生產(chǎn)這種產(chǎn)品所需資源的可獲得性等。內(nèi)部性可以避免這一切成本。合同收益與成本本文主要討論長期合同的收益和成本。長期合同使得供應商做出更大的投資，雙方形成利益共同體，超越了供應商與買方之間的關系。合同可以分為完整的合同和不完整的合同，一個完整的合同約定了所有內(nèi)容，往往這種合同是不存在的，合同往往是不完整的，存在一些問題，如不確定以及沒有能力準確的預測和明確合同將來執(zhí)行的環(huán)境，有限的理智，合同各方的信息不對稱以及關于表現(xiàn)評估、確定違約和出現(xiàn)違約時在責任分配這些問題上存在不一致的意見?？v向一體化的收益與成本前面已經(jīng)分析了市場交換和合同的收益與成本，下表列出了縱向一體化的收益與成本。裘I 縱向一悻化的收益和成奉縱向一成的收益 風向一悻化的成布-.鮑您 --;房切入的質鼠和配送更多控制 ?映乏市場地則使內(nèi)部生產(chǎn)高成本魅效率.F舊品牌產(chǎn)品投入內(nèi)部制造可以雌免品牌產(chǎn)?小生產(chǎn)量禎少了規(guī)模經(jīng)濟和學習經(jīng)濟的機會矗的部價 ?勞動力那專門化分T.的效率放應消失『hi'ni而占供蛉車產(chǎn)線更多控制 ?囊跟最新技術的激勵忒少:*嘛葺蠢涂京的信息瞄 以些理絲冬^竺―.一?內(nèi)部的代理監(jiān)控成本不明顯?內(nèi)部的代理監(jiān)控成本不明顯?經(jīng)理的激勵機制不能與獨立公司相駕?與j?人潛在的合同代替了正式的合同?影響成本降低資本配置假率?內(nèi)部表現(xiàn)評估仍存在投機門為?內(nèi)部產(chǎn)品定價環(huán)滋生投機行為?避免當供應商很少時的談判壓力?-StttT不健全的合同 球.由亍與公諾之間長期的關系，緊密的監(jiān)控*"公司的文化減少了投機主義的彎糙族心成審,由r信息不對稱撼少,監(jiān)督供應街的來現(xiàn)上如容易?合同執(zhí)行成本降低 ，了.廣隊廂才?通以管理層解決爭端減少j許酷$車.jg免了經(jīng)銷商利用制造商的聲譽進行摧的行為 一⑵縱向并購的價值創(chuàng)造縱向并購除了促進在技術和技術協(xié)調(diào)方面的一體化外，還能創(chuàng)造其他駕駛來源，如收入增加等，通過整合并購雙方現(xiàn)有的資源和能力，并購者可以獲得新的增長機會以及創(chuàng)造新的資源和能力。跨國并購跨國并購是企業(yè)優(yōu)化資源和產(chǎn)業(yè)升級的重要途徑，隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)跨國經(jīng)營步伐的加快，跨國并購正如火如荼的進行。跨國并購的本質在于為企業(yè)創(chuàng)造價值?？鐕①徶袃r值創(chuàng)造的來源?？鐕①弮r值創(chuàng)造來源于主并企業(yè)與目標企業(yè)之間的協(xié)同效應。協(xié)同效應不僅貫穿并購的全過程，而且也決定著并購成敗，企業(yè)如果能很好的實現(xiàn)協(xié)同效應，跨國并購的價值潛力則可以充分挖掘。美國學者安索夫認為，協(xié)同救市并購雙方之間匹配關系的理想狀態(tài)，即一個公司通過收購另一家公司，達到并購后并購整體的價值大于公司各自獨立經(jīng)營時價值的簡單總和的效果。協(xié)同效應反映的是動態(tài)的價值增加的過程而不是運用國際金融理論推出的靜態(tài)的分散投資過程。收購決策過程：組織視角、心理視角及治理視角⑴收購決策過程：組織視角組織過程視角認為組織環(huán)境是收購前的決策階段和收購后的整合階段的一個重要因素。收購決策制定是一個復雜的過程，期間會產(chǎn)生一系列問題，這個過程必須要非常細致的管理，并且公司必須要提供這種管理的組織結構。大公司收購過程通常受四個潛在的衰弱因素影響，這幾個因素并非完全獨立的，而是相互聯(lián)系的：不同的管理者對于收購的管理不同；決策中不斷升級的勢頭會降低決策的質量；不同管理者關于收購的好處有模糊的期望；不同管理者支持收購的動機不同。⑵收購決策過程：心理視角有觀點認為，公司進行毀損公司價值并購的原因根植于CEO的個人心理偏好和行為，以及董事會集體的社會心理。行為金融學認為CEO的幾個心理特征：傲慢；過度自信；過度樂觀。傲慢是一種驕傲的態(tài)度，而過度自信是對一個人能力的過度相信。過度自信和過度樂觀都體現(xiàn)了一種不切實際的信心或者樂觀。當管理者考慮收購其他公司時，傲慢會使管理者低估收購中的風險，從而導致對目標公司的高估和支付過高的收購溢價。March和Shapira發(fā)現(xiàn)，管理者過度自信的，而且認為自己可以區(qū)分出賭博。過度樂觀的人通常會低估影響他們的風險的可能性。⑶收購決策過程：薪酬激勵視角收購可以影響管理者現(xiàn)在和未來的薪酬。近年來，完成收購的高官們可以獲得報酬，這為完成收購提供了激勵，即使從長遠的角度來說，收購可能毀滅價值。收購也會增加企業(yè)的規(guī)模，而公司的薪酬隨著購買的增加而增加。經(jīng)理人會為了同自己的收益而進行高風險的收購。英國Firth（1991）認為，收購會使公司規(guī)模增加，從而增加管理者的回報。美國Bliss和Rosen（2011）認為，即使并購導致收購方股價下降，薪酬也會上升。這些研究反應了好的收購回贈管理層的薪酬，但是壞的收購也不會產(chǎn)生負面影響，他們的薪酬同樣會增加，這樣管理者會為了好的業(yè)績索取回報，但是面對不好的業(yè)績時會回避責任。⑷收購決策過程：治理結構的影響公司治理對于收購過程有非常重要的影響如果我們要設計一個有效的收購組織過程，必須把這些方面也考慮進去。首先，收購方董事會必須認同公司的戰(zhàn)略以及在公司戰(zhàn)略中收購的角色。如果董事內(nèi)部意見不統(tǒng)一，或者收購團隊沒有為收購準備好一個有說服力的提案，它就會成為潰堤之穴，使管理者丟盡臉面，會使公司里人心渙散，也許還會毀壞公司對外部選民的信譽。收購團隊必須注意保證收購與預期相一致。董事會的組成收購決策的質量和收購對股東價值的結果都有顯著的影響。收購公司目標的選擇在并購過程中，公司會選擇一個可以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的收購策略。這些目

標的制定主要基于公司對目前業(yè)務環(huán)境的分析、并購機遇的吸引力、期望收購后的定位以及公司的業(yè)務模型選擇中考慮的因素。⑴目標公司選擇過程下圖展示了目標公司選擇過程中不同的分析和決策點。整個過程必須要非常仔細，因為如果選擇的目標公司不合適不僅會浪費公司的資源和精力，還會造成可能的價值毀滅，這種偏離收購目標的收購公司會造成負面的協(xié)同效應。我們必須預期到潛在的管理里障礙和其他相關障礙，并且制定好解決這些障礙的方法。I 如圍趴圖S⑵戰(zhàn)略選擇與在下圖中，安:同的收購公司，這象限代表了不I 如圍趴圖S⑵戰(zhàn)略選擇與在下圖中，安:同的收購公司，這象限代表了不橫向收購來實收購( 5—:毗岫%夫矩陣中描述了更加廣泛的戰(zhàn)略選擇。不同4都是收購方可以選擇的。市場滲透戰(zhàn)略要通風七？I-枚明登惘施，而產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略要通過相關收購來實施?；旌鲜召彆硎袌龅耐卣梗瘓F收購可以導致多元化。公司的戰(zhàn)略選擇可以通過收購來實施。產(chǎn)品市場圖 收購對戰(zhàn)略的指導：安索夫矩陣產(chǎn)品市場圖 收購對戰(zhàn)略的指導：安索夫矩陣⑶識別并購機會收購團隊的首要任務之一是找到潛在的目標公司并且準備好一個符合公司收購標準的目標公司列表。對于潛在目標公司的搜索從行業(yè)和地域上來說可能是很狹窄的，也可能是寬泛的。機會的識別往往借助中介機構。業(yè)務經(jīng)紀人、會計事務所、證券經(jīng)紀人和投資銀行家都可以為公司提供潛在的目標公司建議。如果目標公司所在行業(yè)與收購方的行業(yè)相同或者相關，生產(chǎn)線經(jīng)理將會關注那些行業(yè)以及他們競爭對手的相對表現(xiàn)。這種內(nèi)部數(shù)據(jù)庫可以通過對外信息的研究進行補充。⑷評估行業(yè)吸引力我們可以運用多種分析模型來進行評估。在目標公司行業(yè)可能有好幾個潛在的目標公司，然而，并不是所有的公司都滿足目標公司的戰(zhàn)略目標和價值創(chuàng)造目標，一篩選最佳的目標公司具有重要現(xiàn)實意義。同時，需要對公司和它的目標公司進彳亍SWOT分析（Strengths,weaknesses,opportunitiesandthreats,艮口優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅）分析。突出兩者在那些方面是相互補充和加強的。一個不錯的選擇需要一家公司的優(yōu)勢能夠抵消另一家公司的劣勢，一家公司的機會可以抵消另一家公司的威脅。⑸交易考慮的相關因素我們已經(jīng)討論了戰(zhàn)略視角下的目標公司，接下來需要考慮對目標公司更有吸引力的因素。購買上市企業(yè)還是非上市企業(yè)有實證研究表明，與上市企業(yè)收購相比，對非上市企業(yè)收購在公告時或者收購后所獲的價值更大。信息不對稱模型把非上市目標公司的缺乏作為股價風險的一個來源，從而會使收購方付出比較低的溢價并獲得比較高的回報。小型目標公司還是大型目標公司小型目標公司比較便于收購后的整合。在目標公司規(guī)模比較小的情況下，收購方估價失誤的代價比較小，另一方面，小型目標公司帶來的協(xié)調(diào)效應也比較小。有實證研究表明，目標公司越小，收購方在公告期的回報越高。形成目標公司的基本資料根據(jù)前面所述的各個階段，我們可以形成目標公司的基本資料。下表列出了理想目標公司的基本資料。理想目標公司的基本資料戰(zhàn)略屬性?正確的產(chǎn)品/地域市場；高市場占有率；良性的市場結構；良性的市場結構；市場領先；成本節(jié)約的余地大?未來增長的強大平臺；有很多實施收集式戰(zhàn)略余地；市場進行整合的時機已成熟資源屬性?產(chǎn)品互補，可以交叉銷售?市場營銷能力；研發(fā)能力；信息系統(tǒng)性能力；高水平管理層和員工?產(chǎn)品/過程優(yōu)交易屬性?目標公司和其他沒有繁多聯(lián)系的合同關系?可以進行收購，目標公司管理層愿意出售?所有權結構對交易有利，比如沒有根深蒂固的所有者反對票?徹底的盡職調(diào)查是可能的，可以獲得目標公司高度透明的信息?低違約風險?沒有多方競標或者拍賣的可能性?沒有定價過高收購后屬性?績效低下者有提高效率和節(jié)約成本的余地?競爭者無法復制收購戰(zhàn)略?低整合風險；容易整合的人員、系統(tǒng)性、信息技術和文化?資源共享的成本不是很高二、交易結構與談判兼并與收購交易的條款取決于收購方對收購的風險態(tài)度。因為收購方和目標公司之間存在信息不對稱。收購方害怕目標公司掩蓋了不利信息，盡職調(diào)查可以幫助收購方消除這些顧慮，但是盡職調(diào)查很難做到像收購方想象的那么徹底，但是它會給收購方和目標公司增加大量成本。這需要我們預見以上情況并且做出策略。目標定價對目標公司估價是非常重要的一件事情。收購方所認可的目標公司的價值，就是收購方可以支付給目標公司股東的最高價格。這個價格是目標公司可以用來指導談判的唯一價格。從收購方的角度來看，目標公司的價值是收購前目標公司單位的價值和收購方認為可以增加目標公司價值之和。后者可能來自于目標公司經(jīng)營業(yè)績的改善或者兩家公司的協(xié)調(diào)效應。增加的價值也可能來自于目標公司對有價值的資產(chǎn)的處置，比如在敵意收購中的資產(chǎn)處置。對目標公司的估價需要對增加的現(xiàn)金流和收益的總和估價。預期的價值增加可能反映在收購完成后收購雙方的利益和現(xiàn)金流上。增加的現(xiàn)金流和收益可能包括公司減稅。對目標公司的估價是由預期收益實現(xiàn)的規(guī)模和時機來決定的。我們可以用估價模型對目標公司進行估價，如剩余收益模型、現(xiàn)金流折現(xiàn)模型、調(diào)整凈現(xiàn)值模型（APV）和實物期權模型等。并購中的會計處理并購活動結束后，并購主體的財務報表主要反映合并后主體的財務狀況及經(jīng)營成果。在合并發(fā)生當年，根據(jù)合并實質，對合并后的母子公司采用不同的會計規(guī)則，即把合并視為權益結合或者是對子公司的購買，我們把這種規(guī)則分別稱為權益結合法和購買法。會計方法的選擇對于合并主體的會計業(yè)績有較大的影響。如果投資者關注上市公司的會計業(yè)績，那么合并主體的市場價值與股東財富可能受到影響。如果公司能夠預見這點，它們在安排并購協(xié)議時會采取更有利的會計方法。從而影響公司的賬面價值和市場價值。會計規(guī)則可能產(chǎn)生影響不僅表現(xiàn)在對合并后合并主體的業(yè)績計算上，還表現(xiàn)在對于合并交易產(chǎn)生的經(jīng)濟意義上。并購支付所謂并購支付方式是指并購公司為了得到對目標公司的控制權而采用的支付方式，即并購公司拿什么來換取對目標公司的控制權。本章主要介紹以下幾個支付方式：⑴現(xiàn)金支付方式?，F(xiàn)金支付是指并購方通過支付一定數(shù)量的現(xiàn)金來購買目標企業(yè)的資產(chǎn)或股權，從而實現(xiàn)并購交易的一種支付方式?，F(xiàn)金支付適用于以下情況：①早期并購市場上金融支付方式比較單一的情況；②希望通過“買殼”來實現(xiàn)上市，關系并購業(yè)績較差、主業(yè)相關度不大的公司；③并購對象系股權比較松散、第一大股東持有的股份比例相對較小的目標公司?，F(xiàn)金支付方式是我國企業(yè)并購的主要支付方式。⑵股權支付方式。股權支付是指并購方通過換股或增發(fā)新股的方式取得目標企業(yè)的控制權進而收購目標企業(yè)的一種支付方式。股權支付方式的特點：①并購方不需支付大量的現(xiàn)金；②并購完成后目標企業(yè)的股東成了并購方的股東；③對上市公司而言，股權支付方式使目標企業(yè)實現(xiàn)借殼二市；④增發(fā)新股改變了并購方原有的股權結構，從而稀釋了原有股東的權益。在國際上，股權支付方式占了很大比重，特別是大型的并購基本是通過換股實現(xiàn)的。但我國股權支付在企業(yè)并購中還不是很普遍一市公司由于具有利用資本市場直接融資的優(yōu)勢，其在合并中占較為主動的地位，其并購帶有明顯的“大魚吃小魚”的特征。⑶資產(chǎn)置換支付方式。資產(chǎn)置換是上市公司用一定的資產(chǎn)并購等值優(yōu)質資產(chǎn)的產(chǎn)權交易，它是一種特殊的并購形式。如果這種方式運作成功，可以獲得優(yōu)質資產(chǎn)和將企業(yè)原有的不良資產(chǎn)和盈利水平低的資產(chǎn)置換出去，從而實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的雙向優(yōu)化。⑷無償劃拔支付方式。無償劃撥一般是指國家通過行政手段將一家國有企業(yè)的控股權直接劃給另一個國有資產(chǎn)管理主體，而接受方無須向出讓方支付現(xiàn)金、證券及票據(jù)等任何補償。國有資產(chǎn)管理部門在進行國有企業(yè)產(chǎn)權轉讓時大多采取行政命令方式，不需要輔以任何支付行為。⑸綜合證券支付方式。綜合證券支付方式主要通過發(fā)行認股權證、可轉換債券和優(yōu)先股來實現(xiàn)。我國直接融資的證券市場起步較晚，融資渠道較少，而間接融資市場受政府行為約束較大，這些都導致了我國企業(yè)在選擇并購支付方式時極少采用綜合證券支付方式。并購監(jiān)管在收購要約中，監(jiān)管程序具有非常重要的意義。在要約收購中，收購公司和目標公司管理層原則上可以在很大范圍內(nèi)操作市場，比如在要約期間有選擇性的發(fā)布信息；同大股東進行特殊交易，將小股東排除在外；在收購雙方股東之間虛假造勢；內(nèi)幕交易等。只有對收購過程進行監(jiān)管，否則目標企業(yè)的股東會成為這些不擇手段的受害者。此外，要約程序的過分延長將迫使目標企業(yè)管理層不能管理企業(yè)，這種狀況是對目標企業(yè)的管理層、職員、股東、供應商以及消費者的傷害。三、收購后整合的影響在收購交易結束后，交易戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造的實現(xiàn)過程就開始了。根據(jù)收購的類型、戰(zhàn)略原理和價值創(chuàng)造邏輯的不同，其對目標公司的整合過程也有所區(qū)別，整合程度取決于保持目標公司業(yè)務獨立性的需要。兩個組織的整合不是組織結構的改變或者新管理層的重新建立這么簡單，整合過程涉及到公司現(xiàn)有組織文化的變革，且有可能為滿足收購目的而將其變?yōu)橐粋€新的組織文化。組織的整合可能會對組織成員的意識形態(tài)、文化理念和行為產(chǎn)生重大影響，需要對整合過程中遇到的問題進行合理的處理。除此之外，組織整合是一個權力重新分配的過程，因為涉及到并購雙方控制權的重新分配。1.組織文化觀念的整合組織的文化體現(xiàn)于其集體的價值體系、信仰、行為準則和思維方式中。并購中最基本的挑戰(zhàn)來源于文化。文化可以對員工形成激勵并成為一個寶貴的效率和效力的源泉?？ㄌ厝R特(Cartwright)和庫珀(Cooper)提出了下表所示的源泉。組織文化的類型類型主要特征類型權力型 本質上是個人獨裁并抑制反抗，強調(diào)個人決定而非集體決定角色型官僚主義與層級關系，強調(diào)正式規(guī)定和流程，重視快速、高效與標準化的顧客服務角色型任務型/使命型強調(diào)團隊承諾、根據(jù)任務來組織工作、彈性和工作自主性、需要在創(chuàng)新環(huán)境中進行個性型/支持型強調(diào)成員地位平等、著重對組織成員個人能力的培養(yǎng)和開發(fā)并購雙方的文化差異在收購早期階段可能被低估或者高估，這種差異可能會影響到整合過程和價值創(chuàng)造的成功概率，也可能影響并購雙方高級管理層之間的兩級分化以及對對方消極的評價、焦慮和優(yōu)越感。有實證表明，文化差異對高級管理層的人員流動、信息系統(tǒng)整合等有消極影響。2.整合創(chuàng)新能力通過收購獲取開發(fā)新產(chǎn)品或者新市場的能力，或者利用這些新的能力鞏固收購方在現(xiàn)有