成功房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式

成功房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式組織結(jié)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，可以將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因此，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)。在長期為深圳房地產(chǎn)企業(yè)界作咨詢的過程中，我們發(fā)現(xiàn)深圳市成功房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等各個方面都有很大的差異，但是殊途同歸，都在地產(chǎn)業(yè)上走出了成功的路子。因此，分析和總結(jié)典型企業(yè)的戰(zhàn)略形成和組織演化的內(nèi)在驅(qū)動因素，將對我國的地產(chǎn)界乃至整個企業(yè)界產(chǎn)生一定的指導(dǎo)意義。我們選擇了金地、萬科、中海和招商四個發(fā)展商，前三者地產(chǎn)開發(fā)較晚，都是后起之秀，成為2000年深圳的明星企業(yè)。招商在90年代初曾歸于沉寂。但1998年推出海月花園后，“家在蛇口”在深圳幾乎成了一種時尚。一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1、金地集團股份有限公司監(jiān)事會監(jiān)事會股東大會董事會總經(jīng)理秘書處財務(wù)總監(jiān)商業(yè)貿(mào)易部企業(yè)發(fā)展部工程管理部規(guī)劃設(shè)計部全資企業(yè)控股企業(yè)參股企業(yè)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)部總師室辦公室2、萬科企業(yè)股份有限公司股東大會股東大會董事會監(jiān)事會審計室投資決策委員會總經(jīng)理人事政策委員會財務(wù)審計委員會集團辦公室資金結(jié)算中心企劃部人力資源部財務(wù)管理部設(shè)計工程部房地產(chǎn)開發(fā)控股企業(yè)18家參股企業(yè)2家零售控股企業(yè)1家投資控股企業(yè)3家工業(yè)控股企業(yè)1家參股企業(yè)1家其它控股企業(yè)5家3、中國海外（深圳）公司中國建筑工程總公司中國建筑工程總公司行政隸屬財務(wù)監(jiān)控中國海外集團有限公司中國海外（深圳）有限公司財務(wù)監(jiān)控及支持營銷部合約部行政部財務(wù)部工程部人事部黨辦行政隸屬總經(jīng)理辦室行政管理團委工委地產(chǎn)部副總經(jīng)理室董事會總經(jīng)理副總?cè)丝傊蝗巳硕聲偨?jīng)理副總?cè)丝傊蝗巳丝偣ざ丝偨ㄒ蝗丝倳蝗瞬邉澲行男姓耸虏科蠊懿夸N售部工程部預(yù)算采購部產(chǎn)權(quán)地政部財務(wù)部二、各房地產(chǎn)企業(yè)的特色及對戰(zhàn)略與組織的影響1、各房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略及其經(jīng)營特色比較公司金地萬科中海招商戰(zhàn)略及其依托精品戰(zhàn)略以員工內(nèi)部持股為為依托企業(yè)品牌戰(zhàn)略以企業(yè)文化和物業(yè)業(yè)管理為依托托技術(shù)為本以工程品質(zhì)管理經(jīng)經(jīng)驗為依托片區(qū)新形象戰(zhàn)略以蛇口的片區(qū)資源源為依托領(lǐng)導(dǎo)人氣質(zhì)及作風(fēng)風(fēng)憂郁質(zhì)和粘液質(zhì)都兢兢業(yè)業(yè)膽汁質(zhì)虛虛實實多血質(zhì)實實在在物業(yè)特色注重細節(jié)處理主張孔雀開屏倡導(dǎo)技術(shù)內(nèi)涵營銷理念及含義服務(wù)意識服務(wù)到位企業(yè)品牌意識信譽很高產(chǎn)品質(zhì)量意識質(zhì)量保證服務(wù)理念及方式客戶第一員工第一技術(shù)第一組織架構(gòu)差異企業(yè)發(fā)展部作為末末端功能性部部門存在，對對副總經(jīng)理負負責(zé)。工程管管理部與規(guī)劃劃設(shè)計部并列列?？偨?jīng)理下下設(shè)三位副總總分管功能性性部門和下屬屬企業(yè)有專門的人力資源源部，企劃部部是單列的職職能部門，對對總經(jīng)理負責(zé)責(zé)有專門的工程部，與與地產(chǎn)部并列列，保證其獨獨立性，無明明顯的策劃、發(fā)發(fā)展類研究部部門成立了涵蓋范圍很很廣的企業(yè)策策劃中心，企企管部是其末末端功能性部部門2、各房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及其組織形成內(nèi)在機制比較分析（1）金地從1992年起狠抓管理，在建章立制、計劃管理、財務(wù)控制等方面都非常完善，被稱為企業(yè)管理的“金地模式”。其最具特色的“員工持股制度”使得公司凝聚力較強。金地的前任領(lǐng)導(dǎo)尹智雄和后任領(lǐng)導(dǎo)凌克都是學(xué)工科出身，對細節(jié)較為重視，具有兢兢業(yè)業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)入微的工作作風(fēng)。金地項目無論從市場調(diào)研、規(guī)劃設(shè)計還是物業(yè)管理上都能做到細致入微、力臻完善。從而使公司最終形成了被稱為精品戰(zhàn)略的獨特發(fā)展路線。體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，金地組織結(jié)構(gòu)層次清楚，權(quán)責(zé)明確。其總經(jīng)理下設(shè)三位副總經(jīng)理分管各功能性部門，從而將管理幅度變窄，增強了控制能力。直接對總經(jīng)理負責(zé)的職能性部門只有兩個：財務(wù)部和總師室。金地的工程管理部與規(guī)劃設(shè)計部并列，權(quán)限和責(zé)任都很明白。（2）萬科在1992年還以教學(xué)儀器和音響代理為主業(yè)，土地資源極度匱乏，地產(chǎn)開發(fā)在同行業(yè)中幾乎沒有優(yōu)勢。萬科的老總王石在氣質(zhì)上屬膽汁質(zhì)，具有能“虛”能“實”的工作作風(fēng)。由于沒有明顯的優(yōu)勢，萬科在發(fā)展的過程中較多地運用了宣傳、策劃、企業(yè)文化、人本管理等看起來有些“虛”的手法，因此有人稱其為“孔雀開屏”的模式。實際上也是沒有辦法的辦法。在這種背景下，企業(yè)走上了以品牌運作為主導(dǎo)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對外注重信譽，對內(nèi)強調(diào)員工第一。體現(xiàn)在組織架構(gòu)上，萬科有兩個特點：一是對總經(jīng)理直接負責(zé)的職能部門有六個之多，大大增強了萬科的整體謀劃能力。二是設(shè)立了企劃部和人力資源部，二者直接對總經(jīng)理負責(zé)，這是萬科品牌戰(zhàn)略與人本管理思想在組織結(jié)構(gòu)上最好的反映，是深圳其他房地產(chǎn)企業(yè)所不具備的組織特色。（3）中海（深圳）公司隸屬于中國海外集團有限公司，而后者又隸屬于中國建筑工程總公司。因此中海既有工程施工的背景，又有學(xué)習(xí)海外先進經(jīng)驗的條件。在管理模式上，1996年以前香港公司對深圳公司管理較死，1997年以后雖然放開，但基本上奉行謹(jǐn)慎的投資原則。老總張一平在氣質(zhì)上屬多血質(zhì)，做事實實在在、勤勤懇懇。中海的工程管理技術(shù)及物業(yè)管理技術(shù)一直是深圳的佼佼者，最終形成了以技術(shù)為根本的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導(dǎo)技術(shù)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。中海的組織結(jié)構(gòu)具有國企特點：設(shè)有黨辦、團委和工委而且位置突出。中?？偨?jīng)理下設(shè)11個部門且相互并列，職能性部門與功能性部門未作區(qū)分。未設(shè)專門的策劃和企業(yè)發(fā)展研究部門。工程部與地產(chǎn)部、營銷部并列而具有三足鼎立之勢，與招商策劃為中心的運營模式形成了鮮明的對比。（4）招商地產(chǎn)的前身是“招商局蛇口工業(yè)區(qū)地產(chǎn)公司”，隸屬于招商蛇口工業(yè)區(qū)。招商擁有豐富的土地資源，是深圳的“二號地主”。但是蛇口一直給人以招商引資、工業(yè)密集的感覺，未能在公眾中形成“海濱生活區(qū)”的印象。因此，招商地產(chǎn)在準(zhǔn)備“后發(fā)制人”的時候，將“重塑片區(qū)形象”做為其發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上，招商地產(chǎn)成立了策劃中心，由市場研究小組、規(guī)劃工程小組、項目包裝小組和營銷推廣小組組成，主要負責(zé)地產(chǎn)項目的前期策劃和后期推廣。另外在三總師的設(shè)置上，將總經(jīng)濟師換成了總建筑師，體現(xiàn)了其著重片區(qū)規(guī)劃與設(shè)計的新的戰(zhàn)略思想。三、結(jié)論經(jīng)過以上的分析，我們可以對深圳成功房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)與戰(zhàn)略實施總結(jié)如下：1、環(huán)境決定戰(zhàn)略：競爭的加劇、買方市場的日益強化、新營銷方式的發(fā)展、深圳總體經(jīng)濟實力的攀升、人才供給方面的優(yōu)化、政府對地產(chǎn)業(yè)的支持和鼓勵……，這一切使得各房地產(chǎn)開發(fā)公司開始重新審視和調(diào)整自己的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，即戰(zhàn)略。2、歷史影響戰(zhàn)略：各房地產(chǎn)公司的起點不同，發(fā)展軌跡不同，所擁有的資源也不相同，因此在謀求企業(yè)發(fā)展的過程中都充分發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，規(guī)避了自己的不足。再加上各企業(yè)掌舵人的學(xué)識背景和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異，最終形成了完全不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略決定組織：組織是戰(zhàn)略實施的支持和保證。在企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施的過程中，組織結(jié)構(gòu)往往作相應(yīng)的變化，這種變化可能表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)圖上部門的設(shè)立或取消，也可能并沒有這么大的變動，而只是企業(yè)高層對各部門的重視程度發(fā)生了變化。相比較而言，招商地產(chǎn)為適應(yīng)戰(zhàn)略而進行的組織調(diào)整是最大的。另外三個公司隱性變化多于顯性變化。4、戰(zhàn)略具有趨同性：事實上每一個組織都是學(xué)習(xí)型組織，只是學(xué)習(xí)的能力和愿望不同而已。以上四個房地產(chǎn)公司企業(yè)在結(jié)合自身優(yōu)勢選擇不同發(fā)展戰(zhàn)略的同時，也在向其它房地產(chǎn)公司學(xué)習(xí)。比如：萬科曾于1997年專門請中海上門講授工程質(zhì)量管理；中海在重視質(zhì)量的同時開始關(guān)注品牌；而金地老板凌克在談到與萬科企業(yè)戰(zhàn)略上的差別時，頗有感觸地說，我們和別人不一樣，我們是學(xué)工的，別人是學(xué)文的，看來僅靠實干也是不夠的。四、對非行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的建議在我們從事房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢和管理咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)業(yè)內(nèi)非領(lǐng)導(dǎo)地位的房地產(chǎn)企業(yè)往往通過學(xué)習(xí)先進企業(yè)來改善自身，這在一定程度上取得了一些成效。但是，由于對學(xué)習(xí)目標(biāo)缺乏有效的了解溝通渠道，這種學(xué)習(xí)往往貌似而神離。對此我們給出以下建議：1、要結(jié)合自身與環(huán)境進行戰(zhàn)略規(guī)劃。無論是品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略還是片區(qū)新形象戰(zhàn)略，都要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的環(huán)境、企業(yè)的歷史和企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢。從金地、萬科、中海、招商的戰(zhàn)略實證來看，他們的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施不僅考察了企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，而且較好地結(jié)合了企業(yè)的過去、現(xiàn)在和將來。房地產(chǎn)行業(yè)具有明顯的地域特征，一個企業(yè)根本不可能完全照搬另一個企業(yè)的發(fā)展模式而獲得成功。但在現(xiàn)實中這種現(xiàn)象卻經(jīng)常發(fā)生，比如招商地產(chǎn)的營銷主題“家在蛇口”及其組織架構(gòu)中的策劃中心就經(jīng)常被一些內(nèi)地的開發(fā)商拷貝，但是招商地產(chǎn)的這些“表象”是在“重塑片區(qū)新形象”這一戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下進行的，其他地產(chǎn)開發(fā)商在缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略目標(biāo)與此不一致的情況下采用這一營銷主題，其成功的可能性是較小的。2、組織適應(yīng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。金地、萬科、中海、招商的組織架構(gòu)都是為順應(yīng)其戰(zhàn)略目標(biāo)而進行設(shè)置的，而戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定又是在調(diào)研了企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、考察了企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，分析了外部的機會與威脅之后制定的。但是很多房地產(chǎn)企業(yè)都沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，其組織架構(gòu)也往往存在隨意性，經(jīng)常出現(xiàn)因人設(shè)部門、因人設(shè)崗、照搬行業(yè)領(lǐng)先者等行為。由于組織架構(gòu)的原則不正確，企業(yè)的工作流程又不穩(wěn)定，使得這些房地產(chǎn)企業(yè)往往出現(xiàn)1+1<2的現(xiàn)象，即單個部門的運作良好，在相互溝通以及相互合作時經(jīng)常出現(xiàn)問題。3、培育學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)必須進行自我學(xué)習(xí)和標(biāo)桿學(xué)習(xí)來改進自己。前者是企業(yè)在經(jīng)營過程中