企業(yè)管理復(fù)習(xí)

管理學(xué)基礎(chǔ)1. 管理——管理是指組織的管理者，通過實施計劃，組織，控制，領(lǐng)導(dǎo)職能來協(xié)調(diào)、利用有限的資源（包括人，財，物，技術(shù)，信息，時間）以達(dá)到效率與效益、和諧與發(fā)展相統(tǒng)一的組織目標(biāo)的活動過程。2. 管理的基本特征——（1）管理產(chǎn)生于社會活動中，是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象；（2）管理的“載體”是組織；企業(yè)與環(huán)境；（3）管理的核心是處理各種人際關(guān)系；（4）管理的任務(wù)是通過管理職能，用盡可能少的資源去實現(xiàn)既定的目標(biāo)。3. 管理的職能——計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制。其關(guān)系如下圖：協(xié)同實現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)計劃確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和子計劃以協(xié)調(diào)組織活動領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)所有參與者以及解決沖突控制協(xié)同實現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)計劃確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和子計劃以協(xié)調(diào)組織活動領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)所有參與者以及解決沖突控制對活動和計劃實施進(jìn)行監(jiān)控以確保其完成計劃組織對各項活動進(jìn)行分類組合，劃分權(quán)責(zé)系統(tǒng)管理原理——任何一種組織都可視為一個完整的、開放的系統(tǒng)或為某一大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，在認(rèn)識和處理管理問題時，應(yīng)遵循系統(tǒng)的觀點(diǎn)和方法，以系統(tǒng)論作為管理的指導(dǎo)思想。人本原理——要求將組織內(nèi)的人際關(guān)系處理放在首位，要將管理工作的重點(diǎn)放在激發(fā)被管理者的積極性和創(chuàng)造性方面，組織要為滿足被管理者的自我實現(xiàn)需要，努力創(chuàng)造各種條件。人本原理就是以人為核心的管理，內(nèi)容包括：人本管理思想、方針和戰(zhàn)略。權(quán)變原理——認(rèn)為管理工作必須針對管理對象運(yùn)動變化的情況而實施動態(tài)的管理。它強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)，計劃的內(nèi)容，對組織、指揮、督導(dǎo)、控制、評估的方式方法，要及時不斷地做出調(diào)節(jié)，以保證管理系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)并發(fā)揮整體功能。管理學(xué)中四個一般性的權(quán)變變量為：組織規(guī)模的大小、任務(wù)技術(shù)的例常性、環(huán)境的不確定性、個人差異。效益原理——是指管理活動必須講求實效，力求用最小的投入和消耗，創(chuàng)造最大的效益。人們在管理活動中追求的效益包括經(jīng)濟(jì)效益、生態(tài)效益和社會效益。管理的目的，是提高效率，使“整體大于部分之和”，發(fā)揮協(xié)作生產(chǎn)力的“放大作用”。管理的這種“放大”作用，不僅僅是規(guī)模的“放大”，還要效益上的“放大”。5. 古典管理理論包括三部分——*美國泰羅等人創(chuàng)立的“科學(xué)管理理論”；*法國人法約爾創(chuàng)立的一般管理理論即“古典組織理論”；*德國人韋伯創(chuàng)立的“行政組織理論”。泰羅“科學(xué)管理”理論的主要內(nèi)容——1）勞動方法和工作時間的標(biāo)準(zhǔn)化2）挑選和培訓(xùn)工人科學(xué)化3）實行差別計件工資制度4）專業(yè)職能制管理5）實行“例外原則”的管理。法約爾對管理的貢獻(xiàn)——1）從企業(yè)經(jīng)營活動中提煉出管理活動2）提出五大職能，完善和發(fā)展管理的概念3）提出十四項管理基本原則：勞動分工，權(quán)力和責(zé)任，紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，個人利益服從集體利益，人員的報酬，集中，等級制度，秩序，公平，人員的穩(wěn)定，主動性，人員的團(tuán)結(jié)4）提出“法約爾跳板”原理5）建立參謀機(jī)構(gòu)的思想6）組織的效率決定于組織的內(nèi)在要素的思想韋伯“科層組織理論”的主要內(nèi)容——1.權(quán)力的類型(1)理性的、法定的權(quán)力(2)傳統(tǒng)的權(quán)力(3)超凡的權(quán)力；2.理想的行政組織的管理制度；3.理想的科層組織體系。人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是受到社會環(huán)境、社會心理等方面的影響。6.梅約及其霍桑試驗——根據(jù)霍桑試驗，梅約于1933年出版了《工業(yè)文明中人的問題一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點(diǎn)，主要?dú)w納為以下幾個方面：1）是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人”2）企業(yè)中除“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”3）新型的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過對職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是受到社會環(huán)境、社會心理等方面的影響。第二章計劃與控制1. 計劃（Plan）——是指實現(xiàn)組織目標(biāo)的未來行動方案，是計劃工作所包含的一系列活動完成后得到的結(jié)果，內(nèi)容包括組織未來的目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動、期限及資源安排。2. 計劃工作的特征——目的性，首位性，普遍性，效率性。3. 計劃的類型——（1）計劃的時間：長期計劃、中期計劃和短期計劃（2）計劃的廣度：戰(zhàn)略計劃（為組織設(shè)立總體目標(biāo)的計劃）與作業(yè)計劃（規(guī)劃總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)性計劃）（3）組織職能：生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、營銷計劃、人力資源計劃4. 計劃編制的程序——確定總目標(biāo)，明確前提條件，確定備選方案，選擇最優(yōu)方案，制定基本計劃，制定派生計劃，編制預(yù)算5.★計劃的方法——目標(biāo)管理，滾動計劃法，網(wǎng)絡(luò)計劃法（計算題：網(wǎng)絡(luò)圖，計算結(jié)點(diǎn)時間，求出關(guān)鍵線路P35）6. 控制——是指管理者根據(jù)組織計劃預(yù)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，檢查工作的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，并糾正重要偏差的過程。7. 控制的類型——前饋控制，過程控制，反饋控制。（按控制的時間分）8.☆預(yù)算控制——在管理控制中使用最廣泛的一種控制方法第三章組織與變革1. 管理的組織職能是指為實現(xiàn)一定的目標(biāo)，明確并劃分組織所需要進(jìn)行的活動，通過對任務(wù)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計與授予，形成任務(wù)明確、分工協(xié)作的認(rèn)為系統(tǒng)并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過程，也就是設(shè)計、建立一種組織結(jié)構(gòu)并維持其運(yùn)轉(zhuǎn)的過程。2. 企業(yè)——是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，為滿足社會需要并獲取盈利，自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、依法設(shè)立的商品生產(chǎn)和經(jīng)營單位。企業(yè)的基本特征——1）是社會經(jīng)濟(jì)組織2）是以營利為目的的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的社會經(jīng)濟(jì)組織3）實行獨(dú)立核算的社會經(jīng)濟(jì)組織4）是依法設(shè)立的社會經(jīng)濟(jì)組織企業(yè)的存在形式——按企業(yè)的法律形態(tài)公司制企業(yè)有限責(zé)任公司股份有限公司合伙企業(yè)個人獨(dú)資企業(yè)公司制企業(yè)是全部資本由股東出資構(gòu)成，股東以其出資額或所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任；有限責(zé)任公司：股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；股份有限公司：其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。合伙企業(yè)，是指依法在中國境內(nèi)設(shè)立的由各合伙人訂立合伙協(xié)議，共同出資、合伙經(jīng)營、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險，并對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任的營利性組織。個人獨(dú)資企業(yè)是指依照《個人獨(dú)資企業(yè)法》在中國境內(nèi)設(shè)立，由一個自然人投資，財產(chǎn)為投資人個人所有，投資人以其個人財產(chǎn)對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任的經(jīng)營實體。按照經(jīng)營業(yè)務(wù)的內(nèi)容可分為：工業(yè)企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、商業(yè)企業(yè)、建筑企業(yè)、金融企業(yè)、咨詢企業(yè)等；根據(jù)下屬單位分布情況可分為：地區(qū)性企業(yè)、跨地區(qū)性企業(yè)、全國性企業(yè)、跨國企業(yè)等。3.管理學(xué)中的組織職能——特指為了一定的目的而有意形成的一種正式的職務(wù)或職位結(jié)構(gòu)，也就是通過分工合作、不同層次的授權(quán)與相關(guān)的責(zé)任制度等構(gòu)成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。非正式組織——由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個人和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。4. 組織結(jié)構(gòu)——是組織的框架關(guān)系，是員工運(yùn)用資源達(dá)到組織目標(biāo)的任務(wù)與報告關(guān)系的正式系統(tǒng)，主要指系統(tǒng)內(nèi)各組織部門與管理層次的劃分以及它們之間的聯(lián)結(jié)方式。在本質(zhì)上，組織結(jié)構(gòu)是一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)與分工協(xié)作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)體系包括：（1）職能結(jié)構(gòu)，即實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的工作活動及其比例和關(guān)系；（2）層次結(jié)構(gòu)，即各級管理層次的劃分，用于描述組織的縱向結(jié)構(gòu)；（3）部門結(jié)構(gòu)，即各種管理部門的構(gòu)成，用于描述組織的橫向結(jié)構(gòu)；（4）職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各個層次、各個部門在權(quán)力、責(zé)任方面的分工與關(guān)系。5.★直線職能型組織結(jié)構(gòu)：內(nèi)容：是直線型與職能型組織的混合體，它以直線制為基礎(chǔ)，在各級領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)的參謀部門。優(yōu)點(diǎn)：保持了直線制命令統(tǒng)一的優(yōu)點(diǎn)，又在一定程度上克服了職能制粗放管理的缺點(diǎn)，吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理部門作用的長處。缺點(diǎn)：仍是集權(quán)式管理組織形式，權(quán)力集中于最高領(lǐng)導(dǎo)者，下級部門缺乏必要的自主權(quán)，企業(yè)信息傳遞路線較長，各專業(yè)職能部門橫向聯(lián)系配合性較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾。適用于中小型組織。6.☆事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：內(nèi)容：是一種“分權(quán)式”組織形式，它將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照產(chǎn)品、地域或市場（顧客）的不同分別設(shè)立成為各個事業(yè)部，各事業(yè)部在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下實行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，對總公司負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任，同時在經(jīng)營管理上享有很大的自主權(quán)。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)符合“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。各事業(yè)部有相對獨(dú)立的市場、利益與自主權(quán)，總部可以對事業(yè)部的運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)督，但一般不直接干涉其日常運(yùn)作。優(yōu)點(diǎn)：有利于高層領(lǐng)導(dǎo)做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于各事業(yè)部發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高管理的靈活性、適應(yīng)性；形成競爭氛圍；培養(yǎng)訓(xùn)練綜合性管理人才。缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成資源浪費(fèi)；最高管理層整體控制、協(xié)調(diào)能力被削弱；事業(yè)部間相互獨(dú)立性、競爭性易導(dǎo)致“各自為政”，難以相互配合，不利于企業(yè)發(fā)展。適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各產(chǎn)品之間工藝差別較大、生產(chǎn)技術(shù)較為復(fù)雜且市場廣闊而多變的企業(yè)組織。7. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)：內(nèi)容：是把按職能劃分部門的形式與按產(chǎn)品（服務(wù)）劃分部門的形式結(jié)合起來，運(yùn)用在同一組織結(jié)構(gòu)中，以達(dá)到資源和人員更合理的組合的一種組織形式。組織中的員工被組合成項目小組，小組的成員既要接受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受項目小組負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，每個小組在組織的最高管理者的直接領(lǐng)導(dǎo)下工作。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了部門間的聯(lián)系，靈活機(jī)動，提高了組織的適應(yīng)力；便于知識與意見的交流，利于人才素質(zhì)提高。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)，易產(chǎn)生矛盾，職能主管和項目主管的權(quán)力和責(zé)任難于平衡；穩(wěn)定性差，小組成員易產(chǎn)生臨時觀念，影響工作效率。多適用于工作內(nèi)容變動頻繁、所需技術(shù)眾多且獨(dú)立性強(qiáng)的組織與臨時性的大型復(fù)雜的工程項目中，在造船、建筑、航天、新興高科技產(chǎn)業(yè)等行業(yè)中較為常用。明白8.☆組織設(shè)計的基本內(nèi)容——（1）管理層次的劃分：戰(zhàn)略規(guī)劃層（處于企業(yè)上層），戰(zhàn)術(shù)計劃層（屬于企業(yè)的中層），運(yùn)行管理層（處于基層）。（2）部門的劃分。（3）職權(quán)的劃分：直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)。明白知道9. 組織設(shè)計的影響因素——（1）戰(zhàn)略：組織的結(jié)構(gòu)服從于公司戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會影響組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。（2）環(huán)境：在穩(wěn)定的環(huán)境中選擇機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)；在不穩(wěn)定的組織環(huán)境中選擇有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)。（3）技術(shù)：技術(shù)越常規(guī)，規(guī)范機(jī)械的結(jié)構(gòu)就越合適。（4）規(guī)模：規(guī)模的擴(kuò)大會提高組織復(fù)雜性的程度。知道10. 組織設(shè)計的原則——目標(biāo)一致原則，統(tǒng)一指揮原則，有效管理幅度原則，權(quán)責(zé)對等原則，分工與協(xié)作相結(jié)合原則，穩(wěn)定與適應(yīng)相結(jié)合原則，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則，執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則，柔性經(jīng)濟(jì)原則，均衡性原則11. 組織運(yùn)行權(quán)利五種——獎賞權(quán)，懲罰權(quán)，合法權(quán)，專家權(quán)，感召權(quán)。第四章領(lǐng)導(dǎo)與決策簡答1. 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵——是領(lǐng)導(dǎo)者指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和激勵部下為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程。簡答這里包括三個因素：（１）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；（２）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，它們既包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的影響力；（３）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的作用——（１）指揮作用，系指在組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。（２）協(xié)調(diào)作用，系指組織在內(nèi)外因素的干擾下，需要領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系和活動，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。（３）激勵作用，系指領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)發(fā)展生涯的行為。2. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論——權(quán)變理論認(rèn)為：沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。領(lǐng)導(dǎo)＝f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）3. 路徑-目標(biāo)理論——羅伯特·豪斯（RobertHorse）提出。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的效率是以他能激勵下屬達(dá)到組織目標(biāo)，并在其工作中得到滿足的能力來衡量的。領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)方式一般有四種：①指導(dǎo)性方式；②支持性方式（對下屬友好，平易近人，關(guān)心下屬的生活福利）；③參與性方式（盡量讓下屬參與決策和管理）；④成就性方式（相信并鼓勵下屬獨(dú)立去實現(xiàn)目標(biāo)）。論述4. 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論——把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，依據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。論述①命令型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)——低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及何時何地做。②說服型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)——高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為。③參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)——高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者主要角色是提供便利條件和溝通。④授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)——低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的關(guān)系或支持。5. 激勵——是調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的過程。具體說來，激勵可以從三個方面或角度來解釋：第一，從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)來看，激勵就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳ぃㄕT因）轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而強(qiáng)化（增強(qiáng)或減弱）人的行為。第二，從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵就是指將人的動機(jī)系統(tǒng)激發(fā)起來，使其處在一種激活狀態(tài)，成為行為的推動力量。第三，從心理和行為過程來看，激勵主要是指激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。6.★內(nèi)容型激勵理論——需要層次理論，雙因素理論需要層次理論——第一層次,生理的需要，第二層次,安全的需要，第三層次,社交的需要。第四層次,尊重的需要（這里包括自尊和被人尊重），第五層次,自我實現(xiàn)的需要（指的是一個人需要做他最適宜的工作，發(fā)揮他的最大潛在能力，成為他有能力達(dá)到的最優(yōu)秀的人）。知道雙因素理論——赫茨伯格將工作本身和工作內(nèi)容方面的因素稱作“激勵因素”，把工作環(huán)境和工作關(guān)系方面的因素稱作“保健因素”，又稱為“激勵因素—保健因素”理論。知道7. 過程型激勵理論——期望理論，公平理論，強(qiáng)化理論8. 決策——是指管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。決策所遵循的原則是滿意而不是最優(yōu)。決策是管理的核心。★決策的分類——按決策所具有的條件和結(jié)果出現(xiàn)的概率不同，可把決策分為確定型決策（概率100%）、非確定型決策（概率無法估計）和風(fēng)險型決策（概率可以估計）。決策的方法：頭腦風(fēng)暴法、線性規(guī)劃、本量利分析法、大中取大法、小中取大法…9. 決策的方法：頭腦風(fēng)暴法、線性規(guī)劃、本量利分析法、大中取大法、小中取大法…10. 確定型決策方法P84 （線性規(guī)劃、本量利分析法）非確定型決策方法 計算樂觀、悲觀、后悔值P87隨機(jī)型決策方法 ★★繪制決策樹P88管理經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)1. 需求量——是指某一時期內(nèi)，在某一價格水平下，消費(fèi)者愿意購買并且能夠購買的某種商品或勞務(wù)的數(shù)量。它有個人需求量和全社會總需求量即市場需求量之分。簡答2.★影響商品需求量的因素——1）商品自身的價格2）相關(guān)商品的價格：互補(bǔ)品和替代品3）消費(fèi)者的嗜好4）消費(fèi)者的收入5）廣告費(fèi)用6）對商品價格變化趨勢的預(yù)期7）其他：社會人口的數(shù)量及其結(jié)構(gòu)、政府的消費(fèi)政策、社會制度和地域簡答3. 需求量的變動——當(dāng)影響需求量的其他因素不變時，商品本身價格的變動所引起的需求量變動，是在同一條需求曲線上的移動。需求的變動——當(dāng)商品本身的價格不變時，其他因素的變動所引起的需求量變動，是整個需求曲線的移動。由于只有非價格因素變動，所以只有需求曲線方程的常數(shù)項發(fā)生了變動，故需求曲線的形狀不變。4. 供給量——是指廠商在一定時期內(nèi)，在某一價格水平下，愿意出售并且能夠出售的商品和勞務(wù)的數(shù)量。供給量有單個廠商的個別供給量和全社會總供給量即市場供給量之分。5.★影響商品供給量的因素——1）商品自身的價格2）產(chǎn)品的成本3）生產(chǎn)者對未來價格的期望4）其他商品的價格5）其他：廠商所要達(dá)到的目的、現(xiàn)有的技術(shù)水平以及政府稅收政策6. 供給量的變動——是指供給曲線不變（也就是說，所有非價格因素不變），由于商品自身價格的變化，引起商品供應(yīng)量的變動，供給量沿著原供給曲線移化。供給的變動——指商品自身價格不變，由于非價格因素的變化，引起的商品供應(yīng)量的變動。當(dāng)供給曲線向右下方移動時，表示供給的增加；當(dāng)供給曲線向左上方移動時，表示供給的減少。7.★供求定理——(1)需求的增加引起均衡價格上升，需求的減少引起均衡價格下降。(2)需求的增加引起均衡數(shù)量增加，需求的減少引起均衡數(shù)量的減少；需求的變動引起均衡價格與均衡數(shù)量同方向變動。(3)供給的增加引起均衡價格下降，供給的減少引起均衡價格上升。(4)供給的增加引起均衡數(shù)量增加，供給的減少引起均衡數(shù)量的減少。供給的變動引起均衡價格反方向的變動，而引起均衡數(shù)量同方向的變動。8.★需求彈性：是指需求量對于某種影響因素變化的反應(yīng)程度。用公式表示就是：需求量變動率與影響因素變動率之比，即需求價格彈性：是指在其他條件不變的情況下，需求量對于商品滋生價格變動做出的反應(yīng)。ε－需求彈性的彈性系數(shù)；Q－需求量；X－影響需求量的某因素需求價格彈性：是指在其他條件不變的情況下，需求量對于商品滋生價格變動做出的反應(yīng)。9. 需求價格彈性與銷售收入的關(guān)系如果某商品的需求是富有彈性的，商品的價格與總收益成反方向變化，即價格上升，總收益減少，價格下降，總收益增加。如果某商品的需求是缺乏彈性的，商品的價格與總收益成同方向變化；即價格上升，總收益增加；價格下降，總收益減少。當(dāng)需求價格彈性的值大于1時，通常人們認(rèn)為要增加銷售收入就要提高價格的想法是不正確的。降低價格，即采取薄利多銷，將增加銷售收入。弄懂P108表5-1當(dāng)需求價格彈性的值小于1時，通常人們認(rèn)為要增加銷售收入就要降低價格的想法是不正確的。提高價格，即采取漲價策略，將增加銷售收入。弄懂P108表5-110.☆影響價格彈性的因素（1）商品是生活必需品還是奢侈品。生活必需品的價格彈性小，奢侈品的價格彈性大。（2）可替代的物品越多、性質(zhì)越接近，彈性就越大。也就是說，對某種商品進(jìn)行替代的難易程度決定這種商品價格彈性的大小。（3）購買商品的支出在人們收入中所占的比重。比重大的商品，其價格彈性就大，比重小的彈性就小。（4）時間因素。同樣的商品，從長期看，其彈性就大；如果只看短期，其彈性就小。11.☆機(jī)會成本——選擇某一方案（最優(yōu)方案）時，被放棄的次優(yōu)方案可能取得的收益。12. 固定成本：是在一定限度內(nèi)、不隨產(chǎn)量變動而變動的費(fèi)用。變動成本：隨產(chǎn)量變動而變動的費(fèi)用?？偝杀荆汗潭ǔ杀九c變動成本之和。 （看P111、P112）13. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)——指產(chǎn)量增加而平均成本減少。規(guī)模不經(jīng)濟(jì)——產(chǎn)量增加而平均成本增加。例１.某市場需求曲線為Ｑ＝－２Ｐ＋１０，供給曲線為Ｑ＝２Ｐ－２。１）在坐標(biāo)圖上畫出需求曲線和供給曲線，看一看均衡價格和均衡產(chǎn)量是多少？２）通過解方程求出均衡價格和均衡產(chǎn)量。３）政府通過制定保護(hù)價格３.5，讓生產(chǎn)者得到更多利益，此時供需的量差是多少？例２.假設(shè)一個競爭的家用轎車市場，若其他條件不變，用供給和需求曲線分析，當(dāng)分別有下列變化時，對均衡價格和產(chǎn)量會有怎樣的影響：１）消費(fèi)者收入增加；２）采用新技術(shù)使生產(chǎn)成本下降２０％；３）政府對每臺產(chǎn)品向生產(chǎn)廠家征收１００元產(chǎn)品稅；４）汽油的價格上升５０％。第七章財務(wù)管理1.企業(yè)財務(wù)（企業(yè)財務(wù)活動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的總稱）活動資金籌集資金籌集是指企業(yè)通過各種方式取得資金的過程。資金的來源渠道很多，概括起來主要有兩個方面：一是所有者權(quán)益，包括投資者投入的資本金以及資本公積金、盈余公積金、未分配利潤等；二是企業(yè)的負(fù)債，包括借入資金以及應(yīng)付未付的款項等。資金運(yùn)用資金運(yùn)用是指將籌集到的資金投入生產(chǎn)經(jīng)營的過程。資金運(yùn)用又稱投資，可分為內(nèi)部投資和外部投資。內(nèi)部投資是指對企業(yè)自身的投資，包括固定資產(chǎn)投資、項目投資和流動資產(chǎn)投資；外部投資是指企業(yè)對其他經(jīng)濟(jì)實體進(jìn)行的投資。資金分配資金分配是指企業(yè)取得的營業(yè)收入首先要補(bǔ)償已銷產(chǎn)品的成本和期間費(fèi)用，并按規(guī)定上繳稅金，剩余收益在投資者及再投資之間進(jìn)行分配。企業(yè)的利潤要按規(guī)定的程序進(jìn)行分配。日常資產(chǎn)管理日常資產(chǎn)管理是指對企業(yè)的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)等進(jìn)行的日常管理。其目的是提高資產(chǎn)的使用效率，使企業(yè)獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益。2．★資金的時間價值掌握此節(jié)的書中的計算即可P156~1593． 權(quán)益資金的籌集方式吸收直接投資、發(fā)行普通股、發(fā)行優(yōu)先股、企業(yè)內(nèi)部融資4． 企業(yè)負(fù)債資金的籌集方式主要有長期借款籌資、發(fā)行債券籌資、短期籌資（商業(yè)信用和短期借款）、租賃籌資5． 制造成本包括直接材料、直接工資和制造費(fèi)用期間費(fèi)用包括管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用。6．★★計算本量利的基本原理在本量利分析中，假定單位變動成本、固定成本總額在一定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)和一定的時期內(nèi)穩(wěn)定不變。其基本計算公式如下：目標(biāo)利潤=銷售收入—總成本=銷售收入—變動成本總額—固定成本總額=單價×業(yè)務(wù)量—單位變動成本×業(yè)務(wù)量—固定成本總額本量利圖P174什么是盈虧平衡點(diǎn) (利用公式計算)7． 財務(wù)分析三大財務(wù)指標(biāo)：償債能力是指企業(yè)償還各種到期債務(wù)的能力。營運(yùn)能力即企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)能力，就是企業(yè)使用其經(jīng)濟(jì)資源或資本的效率及有效程度。企業(yè)資產(chǎn)與權(quán)益的周轉(zhuǎn)速度越快，資金使用效率越高，企業(yè)的營運(yùn)能力越強(qiáng)，因此營運(yùn)能力分析又稱資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況分析。盈利能力也稱獲利能力，就是企業(yè)賺取利潤的能力。8．★表7-3，7-4，7-5的作用（P176~P179）資產(chǎn)負(fù)債表是反映企業(yè)在某一特定日期（如月末、年末）全部此產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益情況的報表，它表明企業(yè)在特定日期所擁有或控制的經(jīng)濟(jì)來源、所承擔(dān)的現(xiàn)有義務(wù)和所有者對凈資產(chǎn)的要求權(quán)。損益表是反映企業(yè)在一定期間（如月份、年度）的經(jīng)營成果的會計報表，它把一定期間的收入與費(fèi)用相配比，以計算出該期間的企業(yè)損益總額。（是企業(yè)所有者最為關(guān)心的報表）現(xiàn)金流量表是以現(xiàn)金等價物為基礎(chǔ)編制的財務(wù)狀況變動表。它為會計報表使用者提供企業(yè)在一定會計期間內(nèi)現(xiàn)金等價物流入和流出的信息，從而了解和評價企業(yè)獲取現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的能力，并以預(yù)測企業(yè)未來的現(xiàn)金流量。第八章物資與設(shè)備管理1． 物資消耗定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)組織條件下，制造單位產(chǎn)品或完成單位工作量合理消耗物資的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。2．☆物料儲備定額是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證生產(chǎn)活動正常進(jìn)行所需的、經(jīng)濟(jì)合理的物料儲備數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。有經(jīng)常儲備定額、保險儲備定額和季節(jié)儲備定額三種。知道簡答3．☆A(yù)BC重點(diǎn)控制方法又稱20對80原則。詳細(xì)看P195。知道簡答按物品的價值、重要程度、耗用情況等加以分類：A類物品：價值占全部庫存價值的65~80%，而品種數(shù)占庫存品種總數(shù)的15~20％；B類物品：價值約占庫存總值的15~20％，品種數(shù)占庫存品種總數(shù)的30~40％；C類物品：價值只占5~15％以下，品種數(shù)卻占到了40~55％。對策：A類物品：施以緊密控制，包括完整、精確的記錄，最高的作業(yè)優(yōu)先權(quán)，高層管理人員經(jīng)常檢查，使用有效的控制措施B類物品：正常的控制，包括作記錄和固定時間的檢查；只有在緊急情況下，才賦予較高的優(yōu)先權(quán)；可按經(jīng)濟(jì)批量訂貨。C類物品：簡單的控制，如設(shè)立簡單的記錄或不設(shè)立記錄，可通過半年或一年一次的盤點(diǎn)來補(bǔ)充大量的庫存，給予最低的優(yōu)先作業(yè)順序。4．★設(shè)備管理的基本內(nèi)容（1）依據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及生產(chǎn)需要制定企業(yè)設(shè)備規(guī)劃。（2）制造和購買所需設(shè)備。 （3）組織安裝和調(diào)試。（4）正確使用設(shè)備。 （5）維護(hù)保養(yǎng)和及時檢修設(shè)備。（6）適時改造和更新設(shè)備。（7）其他日常管理，比如設(shè)備的分類、編號、報廢等。5． 費(fèi)用換算法P205（1）年費(fèi)法這種方法根據(jù)資金時間價值原理，把設(shè)備的購置費(fèi)換算成每年分?jǐn)偟脑纪顿Y費(fèi)用，加上每年平均支出的使用費(fèi)用，求出設(shè)備的年費(fèi)用。然后進(jìn)行比較、分析，選擇年費(fèi)用最小的設(shè)備。年費(fèi)用計算公式為：* F―設(shè)備費(fèi)用；K―設(shè)備最初投資額；i―資金年利率；n―設(shè)備使用年限；C―設(shè)備每年的使用維護(hù)費(fèi)（2）現(xiàn)值法這種方法把每年的維持費(fèi)用折算成相當(dāng)于最初一次投資時的數(shù)值，加上設(shè)備的購置費(fèi)，構(gòu)成設(shè)備總費(fèi)用的現(xiàn)值，然后進(jìn)行比較，選擇現(xiàn)值最小的設(shè)備?，F(xiàn)值法的計算公式為：6． 機(jī)器設(shè)備在使用（或閑置）過程中，會發(fā)生磨損。磨損有兩種類型：一是有形磨損，二是無形磨損。有形磨損分為兩種：使用磨損和自然磨損。設(shè)備的無形磨損有兩種情況：（1）第一種無形磨損。發(fā)生在設(shè)備的制造環(huán)節(jié)，由于制造工藝不斷改進(jìn)，成本不斷降低，勞動生產(chǎn)率不斷提高，制造同種機(jī)器設(shè)備所需的費(fèi)用減少了，從而使原來購買的設(shè)備相應(yīng)地貶值。（2）第二種無形磨損。是由于社會技術(shù)進(jìn)步，出現(xiàn)性能更完善和效率更高的新型設(shè)備，而使原來的設(shè)備顯得在技術(shù)上相對陳舊落后，發(fā)生貶值。7． 設(shè)備磨損的補(bǔ)償方法P214圖8-78． 設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命與其他壽命的區(qū)分：看一下定義自己理解（從不同角度考慮時的不同表現(xiàn)形式）設(shè)備的物質(zhì)壽命。也稱為自然壽命，指設(shè)備從投入使用到無法運(yùn)行為止所經(jīng)歷的時間。設(shè)備的技術(shù)壽命。指設(shè)備從投入使用到被新技術(shù)淘汰為止所經(jīng)歷的時間。設(shè)備的折舊壽命。是指財務(wù)部門為了收回設(shè)備投資以便日后重置或更新設(shè)備而把設(shè)備投資逐步攤?cè)氘a(chǎn)品成本，使設(shè)備價值的余額折舊到接近于零時所經(jīng)歷的時間。設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命。是以設(shè)備的維修費(fèi)用為標(biāo)準(zhǔn)所確定的設(shè)備壽命，指設(shè)備從投入使用到繼續(xù)使用不經(jīng)濟(jì)而被淘汰所經(jīng)歷的時間。（壽命最短）第十一章1． 企業(yè)戰(zhàn)略的概念1）錢德勒（A．Chandler）：確定企業(yè)基本的長遠(yuǎn)目標(biāo)和為了實現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的相應(yīng)的措施、行動以及必要的資源分配。2）明茨伯格：戰(zhàn)略是一種計劃、戰(zhàn)略是一種計謀、戰(zhàn)略是一種模式、戰(zhàn)略是一種定位、戰(zhàn)略是一種觀念。2． 企業(yè)戰(zhàn)略的特征1）全局性2）長遠(yuǎn)性3）綱領(lǐng)性4）抗?fàn)幮?）風(fēng)險性6）相對穩(wěn)定性3． 企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次：公司級戰(zhàn)略、事業(yè)部級戰(zhàn)略、職能級戰(zhàn)略4． 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程可以大體分為三個階段，即戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價階段與戰(zhàn)略實施及控制階段。5． 會區(qū)分戰(zhàn)略管理過程和一般戰(zhàn)略管理過程6． 戰(zhàn)略分析中的工具環(huán)境分析中PEST分析法：PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治，E是經(jīng)濟(jì)，S是社會，T是技術(shù)。P2757． ★SWOT分析（P277、P278，重點(diǎn)）通過SWOT分析和戰(zhàn)略地位評估，企業(yè)可以了解內(nèi)部條件和外部環(huán)境的共同作用，明確自身的戰(zhàn)略地位，并初步選定企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略類型。8． 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略 企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略（區(qū)別總體戰(zhàn)略）（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（價格）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，就是使企業(yè)的全部成本低于競爭對手甚至達(dá)到同行業(yè)最低的一種戰(zhàn)略。贏得總成本最低的地位通常要求企業(yè)產(chǎn)品具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢。（2）差異化戰(zhàn)略（產(chǎn)品質(zhì)量）差異化戰(zhàn)略就是將企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，區(qū)別于競爭對手，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以在產(chǎn)品的設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、營銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面創(chuàng)造獨(dú)特性。最理想的情況是企業(yè)設(shè)法使自己在幾個方面都標(biāo)新立異。在某些產(chǎn)業(yè)中，差異化戰(zhàn)略與相對較低的成本和與其他競爭對手相當(dāng)?shù)膬r格之間可以不發(fā)生矛盾。（3）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于一特定的購買者集