【經(jīng)典課件】人力資源管理心理學(xué)案例分析

人力資源管理心理案例分析案例1：運(yùn)用抽彩法降低缺勤率紐約人壽保險(xiǎn)公司在每個(gè)季度結(jié)束時(shí)都把全勤員工的姓名放在滾筒中。一般來說，公司的7500名員工有4000人的名字放在滾筒中。然后起先抽獎(jiǎng)。首先抽出的10個(gè)名字可獲200美元的嘉獎(jiǎng)，而后的20個(gè)名字可獲100美元的嘉獎(jiǎng)，再后的70個(gè)名字可獲得一天的休假。年終時(shí)，還對那些全年全勤的員工再進(jìn)行一次抽彩活動。前兩名員工可獲得1000美元嘉獎(jiǎng)，其后的10名員工可獲得5天的休假。在該措施實(shí)施了10個(gè)月后，缺勤率比往年同期下降了21%。案例1問題為什么抽彩法可以降低缺勤率？抽彩法設(shè)計(jì)的機(jī)制是什么？案例1分析強(qiáng)化理論：行為依靠其結(jié)果，即個(gè)體傾向于重復(fù)那些伴隨有利結(jié)果的行為，而不重復(fù)那些伴隨不利結(jié)果的行為。正強(qiáng)化

懲罰

消退

負(fù)強(qiáng)化

正向負(fù)向給予解除強(qiáng)化的種類

案例1分析行為修正激勵(lì)論將操作性條件反射與強(qiáng)化理論應(yīng)用于管理行為修正激勵(lì)論對行為賜予確定和獎(jiǎng)賞，使其維持和鞏固對行為賜予否定和懲處，使之減弱和消退案例1分析有效嘉獎(jiǎng)的實(shí)施方法（1）創(chuàng)建強(qiáng)有力的心理氣氛（2）嘉獎(jiǎng)對象要有真正的先進(jìn)性（3）剛好反饋，留意時(shí)效性（4）嘉獎(jiǎng)內(nèi)容應(yīng)多樣化（5）制定一項(xiàng)長期的嘉獎(jiǎng)支配（6）更新嘉獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)案例2：聘請面試?yán)耗炒笮头康禺a(chǎn)公司欲聘請部門經(jīng)理，這家公司規(guī)模恢宏、資金雄厚、環(huán)境優(yōu)越、待遇優(yōu)厚，聘請廣告在報(bào)上登出后，立刻收到幾百份應(yīng)聘材料，公司經(jīng)材料篩癬初試、復(fù)試、領(lǐng)導(dǎo)會商，A和B脫穎而出，他們被告知在一星期內(nèi)聽候通知。對比兩人狀況，從“軟件”來看，A和B實(shí)力相當(dāng)，難分凹凸；“從“硬件”來看，A有一點(diǎn)略占優(yōu)勢，他應(yīng)聘的職位剛好是高校所學(xué)的專業(yè)，且具備此專業(yè)豐富的工作閱歷；而B卻只有閱歷，學(xué)的是相關(guān)專業(yè)。假如你是A或B，你怎么做？在等侯通知期間，A信念十足，只靜候通知。B則主動與該公司人事主管通過兩次電話。第一次電話中，B對該公司供應(yīng)應(yīng)自己面試的機(jī)會懇切表示謝意，并感謝人事主管的關(guān)照和幫助，祝他工作快樂、順心!其次次電話，B說明公司對自己有猛烈的吸引力，表達(dá)了經(jīng)慎重考慮后特殊想為公司效勞的愿望!每次言辭懇切，只是寥寥數(shù)語。一星期后，B接到了被錄用的通知。案例2分析如何準(zhǔn)備應(yīng)聘材料收集應(yīng)聘公司的信息

保持平和心態(tài)，營造和諧氣氛

如何回答主試者的提問案例3：管理溝通中的面談例：該面談發(fā)生在公司服務(wù)部門主管郭靖(以下簡稱郭)和部門職員袁曉悟(以下簡稱袁)之間。

郭：袁，我始終想找時(shí)間與你談?wù)勱P(guān)于你在某些工作方面的事?；蛟S我的話并不都是你寵愛聽的。袁：你是我的領(lǐng)導(dǎo)，既然你找我談?wù)?，我也沒有太多的選擇。請說吧。郭：我不是什么法官，也不行能給你什么判決，我只想要你細(xì)致對待這次談話。袁：可是……，是你支配了這次會談。接著發(fā)你的牢騷吧。我還記得一次我們吃午餐時(shí)你告知我你不寵愛我那身褐色套服和藍(lán)色襯衫的裝扮。我覺得那有些無聊。郭：我很興奮你提到儀表。我想你給客戶造成了一個(gè)不合規(guī)范的印象。一個(gè)技術(shù)服務(wù)人員看上去應(yīng)當(dāng)是精明的。你給人的印象似乎是你買不起好衣服，你的褲子是松的，你的領(lǐng)帶也不合時(shí)宜，并常常沾滿油漬。袁：公司可以向顧客要價(jià)很高，但我的酬勞不允許我購買絢麗的衣服。我對把自己裝扮得使客戶感到眩目這一點(diǎn)幾乎沒有愛好。而且，我從來沒有聽說過來自他們的埋怨。郭：然而，我想你的儀表應(yīng)當(dāng)更加穩(wěn)重一點(diǎn)。好，讓我們再談?wù)劻硪患隆Ｔ趯δ愕睦袑徲?jì)中發(fā)覺的一件事，我認(rèn)為你做的不對。你連續(xù)三周星期三請一個(gè)客戶吃晚飯，但你填寫的出車單表明你每周都是在下午三點(diǎn)回家。那種行為是不符合職業(yè)要求的，對于這三次離奇的晚餐費(fèi)用報(bào)銷你怎么說明。袁：出車單可以說是下午三點(diǎn)，但我出去后可以去約見客戶，既然約見客戶就不妨請他們吃餐飯，公司不是有規(guī)定假如工作須要可以在500元范圍內(nèi)自己作主請客戶吃飯嗎?郭：但你是怎樣在下午三點(diǎn)在飯店吃晚飯的呢?袁：我認(rèn)為全部在下午1點(diǎn)以后吃的飯都是晚飯。依據(jù)上述描述，請你對郭靖和袁曉悟之間的面談作評判：該面談是成功的面談，還是失敗的面談，為什么?假如你支配這次面談，將如何進(jìn)行?應(yīng)作什么準(zhǔn)備?如何實(shí)施面談?實(shí)行什么策略?案例3分析案例4：員工競賽普爾斯馬特公司將全部員工的工作賬全部區(qū)分出來，收銀是收銀員的工作賬，售貨是售貨的工作賬，理貨是理貨的工作賬，每一個(gè)崗位都有自己的操作流程和標(biāo)準(zhǔn)。通過崗位競賽，每個(gè)店選出最優(yōu)秀者或者冠軍。每一個(gè)冠軍選出來以后，參與全公司的競賽。競賽的當(dāng)天，公司最資深的領(lǐng)導(dǎo)人作為裁判，保證競賽的公正性。

案例4問題1、競賽的方式為什么可以促進(jìn)目標(biāo)行為？2、競賽作為激勵(lì)方式滿足了人的什么須要？每月銷售排名、打榜競賽、質(zhì)量競賽、季度狀元獎(jiǎng)……案例5：領(lǐng)導(dǎo)者什么樣？用單詞或短語來描述你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的重要品質(zhì)，完成下列句子。領(lǐng)導(dǎo)者是：1．——————————————2．——————————————3．——————————————4．——————————————5．——————————————國外探討的結(jié)論案例6：和一個(gè)酗酒員工的勸告談話過程經(jīng)理：泰德，我想我們有必要談一談你最近的工作表現(xiàn)，看看目前是否出現(xiàn)了什么狀況。在這次談話之前，我們已經(jīng)說過了你缺勤、不能按時(shí)完成工作任務(wù)以及工作質(zhì)量明顯下降的問題。員工：是的，那為什么還要說呢？經(jīng)理：以你目前的工作表現(xiàn)來看，我想知道你最近是不是在酗酒。我想證明一下自己的猜想。泰德，你知道，我是很敬重你的。但是，你現(xiàn)在的這種狀況不能再這么接著下去。員工：你怎么就能斷定我喝酒了呢？我的意思是說，這里的每一人都會因?yàn)橐恍?yīng)酬而免不了要喝一些酒，你為什么就偏偏來說我呢？經(jīng)理：那好吧，其實(shí)你最近發(fā)生的很多事情都讓我感到不明白。在我們一起參與的一些典禮儀式上，我望見你喝了很多的酒。辦公室的其他人也望見了，他們也能證明這一點(diǎn)。而聯(lián)系到我們談過的其他一些問題，這似乎可以成為你表現(xiàn)不佳的合理說明。員工：哦，但坦白說，我認(rèn)為你想錯(cuò)了，我根本就沒有酗酒的問題。經(jīng)理：我并沒有說過你有酗酒的問題，我不是這方面的專家。我之所以和你談話，是因?yàn)槲矣X得有必要告知你我所看到的事實(shí)以及我自己對這些事情的看法。對了，公司里有特地處理這些問題的部門，我想你應(yīng)當(dāng)和那些部門的人去談一談你的狀況。員工：我根本沒有這樣做！你就是在說我是一個(gè)喝醉了的酒鬼，你不能把我送到那些部門去！經(jīng)理：泰德，冷靜一些，好好聽我說。你當(dāng)然不用去那些心理詢問部門，但是現(xiàn)在假如沒人來幫助你把事情擺平，那你就不能接著在這里工作了。員工：你是說假如我不去的話，我會丟掉這份工作？經(jīng)理：不，我的意思是你應(yīng)當(dāng)每天按時(shí)來上班，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成布置給你的任務(wù)，表現(xiàn)得就像在這里工作的其他人一樣正常。假如你可以去那些部門參與心理詢問治療，就說明你有往那個(gè)方向努力的愿望。你看，我是在盡我所能來幫助你，讓你能努力克服這些困難，這才給你提出這個(gè)建議。我覺得這個(gè)建議是特殊有意義的。而且，我也信任你是一個(gè)有足夠志氣來面對現(xiàn)實(shí)的人。你應(yīng)當(dāng)振作起來面對目前的困難，是不是？員工：嗯，是的。那好吧。但是你能幫助我保住我的工作嗎？經(jīng)理：泰德，這正是我想做的！你要明白僅僅去參與心理詢問是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你還要把自己的工作做好。而去那些部門接受心理詢問可以讓你有時(shí)間而更簡潔地把其他事情支配好。你覺得怎么樣？員工：是啊。醇厚說，我很感謝你能始終堅(jiān)持幫助我。我覺得現(xiàn)在我的確應(yīng)當(dāng)把全部的事情支配妥當(dāng)。亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家特地從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展快速，銷售額每年增長50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的接著提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了很多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有酬勞。亞通公司常常讓中國員工長時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。

案例7：沖突管理亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)特殊困難。例如，銷售部常常埋怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則埋怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平數(shù)一數(shù)二，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。案例7分析思索問題:

1、亞通公司的沖突有哪些？緣由是什么？

2、如何解決亞通公司存在的沖突？

主要沖突與緣由：1、亞通公司管理層與中國員工間的沖突（群際沖突）主要緣由：①權(quán)力與地位②資源缺乏③價(jià)值觀不同2、各部門之間的沖突。（群際沖突）主要緣由：①任務(wù)相互依②目標(biāo)不相容3、胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。（人際沖突）緣由：①人格特質(zhì)②缺乏信任③歸因失誤案例7分析沖突1的解決方法：管理層應(yīng)當(dāng)依據(jù)具體的狀況合理的設(shè)計(jì)酬勞系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的主動性，并在人力成本與員工績效之間取得一個(gè)動態(tài)平衡。沖突2的解決方法：企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通，讓各部門剛好得到有用的數(shù)據(jù)沖突3的解決方法：換人、或把握胡經(jīng)理的人格特質(zhì)設(shè)計(jì)合適的酬勞機(jī)制來重新吸引并激勵(lì)胡經(jīng)理。案例8：壓力管理世界化工行業(yè)，臺塑董事長王永慶在臺灣是一個(gè)家喻戶曉的傳奇式人物。他把臺灣塑膠集團(tuán)推動到世界化工工業(yè)的前50名。臺塑集團(tuán)取得如此輝煌的成就，是與王永慶擅長用人分不開。多年的經(jīng)營管理實(shí)踐令王永慶創(chuàng)建出一套科學(xué)用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“嘉獎(jiǎng)管理”兩套方法。

王永慶在總結(jié)臺塑企業(yè)的發(fā)展過程時(shí)說：“假如臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟(jì)深為缺乏資源所苦，臺塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今日的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達(dá)世界第一，不能不說是一個(gè)疑問。他又說：“探討經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)先進(jìn)國家會發(fā)源于溫帶國家，主要是由于這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力管理案例條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日臺灣工業(yè)的發(fā)展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力管理案例條件下產(chǎn)生的?！蓖跤缿c創(chuàng)立了“壓力管理案例”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺塑的全部從業(yè)人員有壓迫感。

首先，臺塑的企業(yè)規(guī)模越來越大，生產(chǎn)PVC塑膠粉粒的原料來源是一個(gè)越來越嚴(yán)峻的問題。臺塑在美國有14家大工廠，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必需開拓更多的原料基地，企業(yè)才會有生命力。這是企業(yè)的壓力管理之一。

其次，全體從業(yè)人員的壓力管理。臺塑的主管人員最怕“午餐匯報(bào)”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業(yè)單位的主管，先聽他們的報(bào)告，然后會提出很多犀利而又微小的問題逼問他們。主管人員為應(yīng)付這個(gè)“午餐匯報(bào)”，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，他們必需對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現(xiàn)的問題作過真正的分析探討，才能夠過關(guān)。由于壓力過大，工作驚惶，臺塑的主管人員很多都患有胃病，醫(yī)生們戲稱是午餐匯報(bào)后的“臺塑后遺癥”。

王永慶每周的工作時(shí)間則在100小時(shí)以上。整個(gè)浩大的企業(yè)都在他的駕馭之中，他對企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)微小環(huán)節(jié)也都了如指掌。由于他每天堅(jiān)持熬煉，年逾古稀身體狀況照舊很好，精力特殊足夠。

合理的激勵(lì)機(jī)制是——王永慶對員工施加巨大的壓力，同時(shí)對部屬的嘉獎(jiǎng)也極為慷慨。臺塑的激勵(lì)方式有兩類。一類是物質(zhì)的，一類是精神的。臺塑的金錢嘉獎(jiǎng)以年終獎(jiǎng)金與改善獎(jiǎng)金最出名。王永慶私下發(fā)給干部的獎(jiǎng)金稱為“另一包”（因?yàn)槭枪_獎(jiǎng)金之外的獎(jiǎng)金）?！傲硪话庇址謨煞N：一種是臺塑內(nèi)部通稱的黑包；