精益生產(chǎn)的概念及其在服裝生產(chǎn)中的應(yīng)用,生產(chǎn)管理論文

精益生產(chǎn)的概念及其在服裝生產(chǎn)中的應(yīng)用,生產(chǎn)管理論文1.1精益生產(chǎn)概述精益：精少而精，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需的產(chǎn)品〔或下道工序急需的產(chǎn)品〕；益指所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性；精益代表消除一切浪費(fèi)，精益求精，盡善盡美。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)全員介入，是一種積極的工作方式方法，追求每個(gè)決策和經(jīng)過(guò)都建立在向客戶(hù)提供最大的價(jià)值和最低成本的基礎(chǔ)之上。精益生產(chǎn)是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和比照后，以為日本豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)方式是最適用于當(dāng)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式。然而，精益生產(chǎn)并不是豐田的獨(dú)創(chuàng)，其大部分的理論、工具、技巧和方式方法是從美國(guó)的經(jīng)濟(jì)、管理著作中總結(jié)、借鑒然后應(yīng)用到日本的工業(yè)社會(huì)中去的，比方：改善〔Kaizen〕，一百年前貝爾就發(fā)明了改善的標(biāo)準(zhǔn)做法，這個(gè)例子被彼得德魯克在1954年的管理學(xué)奠基之作(管理的實(shí)踐〕中提到過(guò)；作為豐田生產(chǎn)方式技術(shù)支撐的全面質(zhì)量管理〔TQM〕的發(fā)明者戴明博士〔美國(guó)〕指導(dǎo)了日本質(zhì)量管理40年。與其講是精益生產(chǎn)，倒不如講日本人將西方先進(jìn)管理理念應(yīng)用于日本工業(yè)和工廠社區(qū)，創(chuàng)造性地在企業(yè)、管理者和員工之間建立了一種目的一致、利益一致、敢于承當(dāng)、并能獲得經(jīng)濟(jì)成就和精神知足的良性循環(huán)。1.2精益生產(chǎn)本質(zhì)任何理論都需要一定的前提條件，否則一味地照搬甚至模擬，并不能有效應(yīng)用并獲得成果。只要把握精益生產(chǎn)的本質(zhì)和前提條件，才能更好地理解并應(yīng)用精益生產(chǎn)。第一，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)成本系統(tǒng)并不能反映價(jià)值流程中的真實(shí)的成本，在供給鏈的內(nèi)部只要成本，成果只產(chǎn)生在供給鏈的外部。比方：在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中，存貨是資產(chǎn)；在LEAN觀念中，存貨是負(fù)債。傳統(tǒng)生產(chǎn)以為機(jī)器利用率越高，單位成本就越低；而LEAN觀念以為，過(guò)度生產(chǎn)是宏大的浪費(fèi)。第二，生產(chǎn)一線(xiàn)的員工和管理人員能否具備自主決策和執(zhí)行的能力和權(quán)利，尤其能否具備從整體看問(wèn)題的管理者態(tài)度。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，生產(chǎn)一線(xiàn)的員工和管理者能夠自個(gè)去改善；他們能否能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)過(guò)中的浪費(fèi)活動(dòng)和無(wú)效行為，他們能否能將這種改善和整體奉獻(xiàn)聯(lián)絡(luò)起來(lái)，并從中獲得知足感和成就感。第三，真正擁有、真正重要的只要時(shí)間，要縮短價(jià)值流的時(shí)間。大多數(shù)制造行業(yè)和所有服務(wù)業(yè)的勞動(dòng)力成本都是與時(shí)間有關(guān)的費(fèi)用，而不是與產(chǎn)量有關(guān)。因而，本文將從精益生產(chǎn)這三個(gè)本質(zhì)出發(fā)，初步闡述怎樣在制衣行業(yè)運(yùn)用精益生產(chǎn)工具去施行有效的精益生產(chǎn)管理并在企業(yè)內(nèi)部建立持續(xù)改善和提升的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。2精益生產(chǎn)在服裝制造業(yè)的應(yīng)用2.1建立精益的戰(zhàn)略和年度改善的目的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道由三個(gè)部分組成：首先需要對(duì)企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境有一個(gè)清楚明晰準(zhǔn)確的假設(shè)，即社會(huì)及其構(gòu)造、市場(chǎng)、客戶(hù)和技術(shù)，同時(shí)規(guī)定企業(yè)付出之后應(yīng)該得到什么樣的回報(bào)。其次需要有關(guān)于企業(yè)責(zé)任的詳細(xì)假設(shè)，明確規(guī)定什么是企業(yè)以為有意義的結(jié)果。需要有關(guān)于完成企業(yè)的責(zé)任所需的核心能力的假設(shè)。規(guī)定了企業(yè)為保持領(lǐng)先地位，必須在哪方面脫穎而出。這三個(gè)嚴(yán)密銜接的部分，企業(yè)定義的越清楚明晰有效，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)越有幫助。方針管理就是公司為了達(dá)成以公司理念、發(fā)展策略和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的每年度的經(jīng)營(yíng)目的，在公司內(nèi)部的各部門(mén)職位展開(kāi)方針，并與達(dá)成目的方策的施行計(jì)劃相連接，以到達(dá)工作質(zhì)量的提高和管理水平的逐步提升〔圖1〕。服裝制造企業(yè)能夠每年設(shè)定不同的目的并分解、落實(shí)到不同的管理層級(jí)和員工。公司根據(jù)，通過(guò)系統(tǒng)化地、自上而下地逐層設(shè)定公司的年度總目的、各分廠的目的，并制定方策和展開(kāi)相應(yīng)的執(zhí)行計(jì)劃，能將年度方針的執(zhí)行績(jī)效考核出來(lái)，進(jìn)而有效地提升管理水平和工作質(zhì)量，順利地實(shí)現(xiàn)公司的改善目的?！緢D1】2.2繪制完好的價(jià)值流程圖(VSM)價(jià)值流程圖(VSM)是研究分析一個(gè)完好的工藝〔開(kāi)發(fā)、打樣、大貨生產(chǎn)、包裝〕從始至終〔E2E〕的加工增值流程，分析有無(wú)多余或重復(fù)作業(yè)，流程能否合理，搬運(yùn)能否過(guò)多，在制品能否太多，等待能否太多，運(yùn)輸經(jīng)過(guò)能否最短，途徑設(shè)計(jì)能否合理，價(jià)值流程圖能否清楚明晰完好，浪費(fèi)怎樣減少等系統(tǒng)分析方式方法。服裝制造企業(yè)能夠繪制產(chǎn)品的價(jià)值流程圖〔圖2〕，幫助管理者和員工站在整體的角度發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造流程能否存在浪費(fèi)，優(yōu)化資源的配置，而且以一種直觀的、圖片化的形式讓每個(gè)人把握這種溝通溝通的方式，看到流程之間的銜接，斷定信息處理的效率和溝通的效率，做出能夠影響全部的重要決策并為執(zhí)行提供清楚明晰的講明和指導(dǎo)。價(jià)值流程圖的繪制需要遵循統(tǒng)一的圖標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)圖標(biāo)代表什么意義，必須在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共鳴，否則會(huì)引起誤解并帶來(lái)困惑?！緢D2】2.3縮短開(kāi)發(fā)的流程并制定系統(tǒng)的供給商考核體系JIT生產(chǎn)方式〔Justintime〕，其本質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤剑a(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方式方法能夠減少庫(kù)存，縮短工時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為了確保服裝制造企業(yè)能夠向客戶(hù)準(zhǔn)時(shí)交付符合質(zhì)量要求和數(shù)量的產(chǎn)品，必須嚴(yán)格地控制面輔料采購(gòu)的交期和質(zhì)量。優(yōu)衣庫(kù)的成功，非常依靠于從非標(biāo)準(zhǔn)化的服裝行業(yè)里面挖掘出標(biāo)準(zhǔn)化的品類(lèi)，借助全球供給鏈，利用品牌號(hào)召力和研發(fā)投入降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，將效率發(fā)揮到極致，進(jìn)而也把價(jià)格降到極致。交期、質(zhì)量和價(jià)格是最重要的三個(gè)要素，也是精益生產(chǎn)追求的結(jié)果。不管能否有自個(gè)品牌，服裝制造企業(yè)都要縮短新品的開(kāi)發(fā)流程和開(kāi)發(fā)周期，加快對(duì)客戶(hù)和市場(chǎng)的反響時(shí)間。在這個(gè)經(jīng)過(guò)中，需要建立一個(gè)微觀的、能夠支持快速反響和補(bǔ)料的供給鏈系統(tǒng)，并對(duì)系統(tǒng)內(nèi)的供給商進(jìn)行全方位的、直接有效的考核和管理。例如，服裝制造企業(yè)能夠利用下面的供給商評(píng)估矩陣〔圖3〕，辨別潛在供給商并發(fā)展成長(zhǎng)期合作伙伴，共同提升供給鏈的效率，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。【圖3】2.4設(shè)置IE的職能架構(gòu)并建立縫制標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)化是精益生產(chǎn)的一個(gè)特點(diǎn)。對(duì)于加工制造的產(chǎn)品來(lái)講，能否利用標(biāo)準(zhǔn)化的零部件來(lái)組裝產(chǎn)品，是提升企業(yè)生產(chǎn)效率、縮短生產(chǎn)周期的一個(gè)重要條件。服裝加工制造是一種傳統(tǒng)而古老的行業(yè)，依靠于經(jīng)歷體驗(yàn)的積累和人員技能的水平。服裝制造型企業(yè)必須改變對(duì)經(jīng)歷體驗(yàn)和技能的依靠，逐步應(yīng)用科學(xué)管理的標(biāo)準(zhǔn)化分析方式方法，建立加工制造整體流程、不同款式縫制的標(biāo)準(zhǔn)。因而，服裝制造企業(yè)需要設(shè)置相應(yīng)的IE部門(mén)。在構(gòu)造的職能配置上，涵蓋程序分析與研究、縫紉動(dòng)作研究與改善、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的編制與應(yīng)用、報(bào)價(jià)及成本核算、信息收集與統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用等關(guān)鍵崗位。比方縫紉動(dòng)作研究與改善這個(gè)崗位，能夠在企業(yè)的服裝工藝分析系統(tǒng)中分析、分解每道工序的拿、縫、放等動(dòng)作，每個(gè)動(dòng)作在系統(tǒng)中會(huì)自動(dòng)對(duì)應(yīng)一定的時(shí)間，當(dāng)完成這道工序的時(shí)候，系統(tǒng)會(huì)輸出這道工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。這個(gè)分析經(jīng)過(guò)遵循ECRS原則〔Eliminate-取消，Combine-合并，Rearrange-重排，Simplify-簡(jiǎn)化〕，進(jìn)而規(guī)范每一道工序的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。企業(yè)能夠制定每款或者每個(gè)產(chǎn)品種類(lèi)裁剪、印繡花、縫制、整燙和包裝的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序和時(shí)間，用來(lái)指導(dǎo)生產(chǎn)、規(guī)范員工的動(dòng)作并以此作為成本計(jì)算和績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而能夠?yàn)槠髽I(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作積累必要的知識(shí)和數(shù)據(jù)。2.5建立標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理，讓員工變成車(chē)間的主人在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)推行5S管理和目視管理。日本的企業(yè)普遍推行5S管理，先在3S管理〔整理、整頓、清掃〕的基礎(chǔ)上，再保持清潔，進(jìn)而上升到養(yǎng)成習(xí)慣的素養(yǎng)高度。培養(yǎng)員工發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)過(guò)中的七大浪費(fèi)和無(wú)效作業(yè)，把浪費(fèi)和無(wú)效剔除并用標(biāo)準(zhǔn)化的方式方法固定下來(lái)。筆者曾經(jīng)參觀過(guò)以豐田為首的幾家日本公司，他們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)非常地整潔有序，員工自主自覺(jué)地介入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的維護(hù)，他們以為良好的生產(chǎn)環(huán)境能夠給員工帶來(lái)歸屬感，進(jìn)而激發(fā)員工的斗志和效率。比方生產(chǎn)工業(yè)機(jī)器人手臂的安川電機(jī)，就把徹底的5S管理、合理的生產(chǎn)流程、合理的管理系統(tǒng)和清楚明晰的經(jīng)營(yíng)愿景當(dāng)做生產(chǎn)革新的四大支柱?！緢D4】服裝制造企業(yè)在施行5S管理時(shí)，要清楚明晰地設(shè)定5S管理的目的，建立跨職能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)，圍繞PDCA的循環(huán)，消滅生產(chǎn)經(jīng)過(guò)中的浪費(fèi)，逐步提升生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理水平和員工的素養(yǎng)。2.6運(yùn)用精益工具，鼓勵(lì)員工介入改善諸多研究精益生產(chǎn)的理論尤其擅于介紹并推銷(xiāo)精益工具，但對(duì)于服裝制造企業(yè)來(lái)講，要選擇有效的合適自個(gè)的精益工具。下面列舉幾個(gè)實(shí)際的工具：第一，改善提案。利用改善的標(biāo)準(zhǔn)操作流程，激發(fā)一線(xiàn)員工提出改善的建議，對(duì)獲得改善成果的員工給予精神及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)能夠制定員工介入改善的標(biāo)準(zhǔn)流程，設(shè)立改善提案制度，激發(fā)員工提出能夠帶來(lái)效率和質(zhì)量提升、成本下降的有效方式方法。成立跨職能部門(mén)的全職或兼職的改善小組，圍繞改善的目的制定計(jì)劃，并帶動(dòng)全員介入改善。同時(shí)要懂得共享改善的成果，由于得到好處的一方必須補(bǔ)償失去好處的一方，這是精益生產(chǎn)的一項(xiàng)重要原則。第二，使用初級(jí)的目視管理及局部拉動(dòng)系統(tǒng)。在車(chē)間建立實(shí)時(shí)生產(chǎn)數(shù)據(jù)跟蹤系統(tǒng)，把握每個(gè)生產(chǎn)單位的產(chǎn)量、質(zhì)量等信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)影響當(dāng)天生產(chǎn)目的完成的因素并做出應(yīng)對(duì)。或者利用帶條碼的看板進(jìn)行生產(chǎn)及流轉(zhuǎn)，取貨看板和生產(chǎn)看板上面記錄著生產(chǎn)一線(xiàn)及時(shí)的需求及變動(dòng)信息，每個(gè)流程的員工及管理人員根據(jù)這些信息進(jìn)行加工及搬運(yùn)，只在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的合格產(chǎn)品。對(duì)于某些輔料或者配料，采用標(biāo)準(zhǔn)化零部件供給，利用超市架存放小的部件，裁剪和配料部門(mén)按計(jì)劃每小時(shí)送貨、提貨，利用看板進(jìn)行拉動(dòng)生產(chǎn)。第三，車(chē)間的布局遵循相近流程距離最短的原則。車(chē)間的布局根據(jù)流程加工的先后順序，主要生產(chǎn)線(xiàn)在中間，零部件和半成品、成品分布兩側(cè)。在豐田元町工場(chǎng)的組裝車(chē)間，零部件的搬運(yùn)利用Andon叫料系統(tǒng)?；蛘咴O(shè)置U型單元生產(chǎn)線(xiàn)，由一位或幾位多技能員工負(fù)責(zé)。第四，施行快速轉(zhuǎn)換和線(xiàn)平衡等IE方式方法。換款要按快速轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)流程操作，生產(chǎn)所需要的技術(shù)資料等。其目的是在新的產(chǎn)品在上線(xiàn)生產(chǎn)之前解決所有的技術(shù)、計(jì)劃、技能、資源、方式方法等方面存在的問(wèn)題，避免在生產(chǎn)經(jīng)過(guò)中進(jìn)行變更，進(jìn)而產(chǎn)生重復(fù)生產(chǎn)的浪費(fèi)。線(xiàn)平衡也是一種IE方式方法，分析每道工序的實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間和工作站位，找出影響效率和質(zhì)量的瓶頸工序，及時(shí)去消除瓶頸，使所有的生產(chǎn)都接近于客戶(hù)的需求節(jié)拍或者公司制定的計(jì)劃，避免生產(chǎn)上的大幅波動(dòng)進(jìn)而影響最終的交期和質(zhì)量。第五，多技能工的培養(yǎng)。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)保持一定比率的多技能工，能夠提高生產(chǎn)的靈敏性，隨時(shí)應(yīng)對(duì)生產(chǎn)上可能出現(xiàn)的影響效率的各種情況。那些對(duì)精益生產(chǎn)應(yīng)用的比擬好的企業(yè)非常重視對(duì)人才的開(kāi)發(fā)尤其是技術(shù)工人的培養(yǎng)，他們以為再先進(jìn)、技術(shù)含量再高的產(chǎn)品都是由鬼斧神工的技術(shù)工人創(chuàng)造的。比方日本電裝的高棚制作所就建立的技術(shù)工人培訓(xùn)大學(xué)，每年培養(yǎng)高中畢業(yè)生