企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策

第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策企業(yè)戰(zhàn)略定義：是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，調(diào)查現(xiàn)狀，預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復(fù)雜性：企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)總體發(fā)展的需要制定，追求整體效果；全局是由若干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。（2）穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是未來(lái)，需要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的利用；如果環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略要做出修改。（3）收益性與風(fēng)險(xiǎn)性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來(lái)顯性或隱性的收益；環(huán)境的動(dòng)態(tài)性增強(qiáng)，不確定性因素增多，戰(zhàn)略的實(shí)施具有風(fēng)險(xiǎn)性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（?？键c(diǎn)）以寶潔公司為例（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：以企業(yè)整體為研究對(duì)象，研究整個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展的基本問(wèn)題。例如：多產(chǎn)品總戰(zhàn)略，洗發(fā)水，洗面奶，洗衣粉；多行業(yè)總戰(zhàn)略，家電行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)，食品行業(yè)等（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某個(gè)特定的經(jīng)營(yíng)單位為研究對(duì)象，研究企業(yè)某個(gè)特定的經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略計(jì)劃。例如：海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略：在特定的企業(yè)的職能部門領(lǐng)域內(nèi)制定的或?qū)嵤┑膽?zhàn)略。例如：人力資源管理部門，市場(chǎng)營(yíng)銷部門，財(cái)務(wù)部門，售后服務(wù)部門。（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵1、定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評(píng)價(jià)與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。2、基本任務(wù)：實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)3、最高任務(wù)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定（新增內(nèi)容）（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)1、企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內(nèi)部成員所制定，借由團(tuán)隊(duì)討論，獲得企業(yè)一致共識(shí)，形成的大家愿意全力以赴的未來(lái)方向。 “我是誰(shuí)？”2、企業(yè)使命定義：企業(yè)的根本性質(zhì)與存在理由。 “企業(yè)的任務(wù)是什么？”摩托羅拉公司的使命：滿足企業(yè)客戶對(duì)移動(dòng)通訊解決方案的所有需求3、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。例如，用某一個(gè)具體數(shù)字（相對(duì)數(shù)或是絕對(duì)數(shù)）來(lái)表示。2012年聯(lián)想公司的銷售額要到達(dá)多少個(gè)億，或者要在世界市場(chǎng)份額中占有的份額達(dá)到百分值多少。（二）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其有關(guān)人員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃。（三）評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略方案決策者通過(guò)對(duì)制定的幾種方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較后，從中選擇一個(gè)比較滿意的戰(zhàn)略方案。三、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施1、戰(zhàn)略變化分析2、戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施3、戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵(lì)（二）實(shí)施模式（常考點(diǎn)）1、指揮型：制定者宣布戰(zhàn)略，強(qiáng)制實(shí)行（08年第5題）2、轉(zhuǎn)化型：從指令型轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)3、合作型：決策范圍擴(kuò)大到高層管理中4、文化型：決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)的較低層次（07年第4題）5、增長(zhǎng)型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生（09年第5題）四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制（一）戰(zhàn)略控制的原則（考點(diǎn)）：“一保三適”1、確保目標(biāo)：通過(guò)執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、適度原則：控制切忌過(guò)度，保持與目標(biāo)一致性，保持實(shí)施方向的正確3、適時(shí)控制：選擇正確的時(shí)機(jī)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修正4、適應(yīng)性：應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)制定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和方式（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標(biāo)準(zhǔn)，量績(jī)效，查結(jié)果，取措施”1、制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立，是測(cè)評(píng)實(shí)際績(jī)效和預(yù)期績(jī)效的尺度2、衡量實(shí)際績(jī)效：將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看實(shí)際績(jī)效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效措施。3、審查結(jié)果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中是否存在問(wèn)題和存在什么問(wèn)題，以及為什么存在這些問(wèn)題的重要過(guò)程。4、采取糾偏措施：對(duì)于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。（三）戰(zhàn)略控制的方法（考點(diǎn)）1、杜邦分析法：基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法。利用幾種主要的財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系來(lái)綜合的分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效和戰(zhàn)略實(shí)施的狀況。2、平衡計(jì)分卡：將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效評(píng)價(jià)方法。主要內(nèi)容如下：（1）財(cái)務(wù)層面：與獲利能力有關(guān)，主要有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等。（2）顧客層面：將競(jìng)爭(zhēng)的顧客和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場(chǎng)中國(guó)的衡量指標(biāo)。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中的份額。（3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程方面：管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的顧客，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)的回報(bào)。（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓(xùn)成本等。3、利潤(rùn)計(jì)劃輪盤：主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程控制的戰(zhàn)略管理工具。由三部分組成，主要是利潤(rùn)輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（新考點(diǎn)）：PEST分析法P：政治環(huán)境 利比亞國(guó)家的中國(guó)企業(yè)的損失E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境----08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)S：社會(huì)文化環(huán)境 我國(guó)出口到伊斯蘭教國(guó)家的產(chǎn)品與一般產(chǎn)品的區(qū)別（凍鴨）T：科技環(huán)境 3G手機(jī)、索尼公司的walkman隨身聽(tīng)（二）行業(yè)環(huán)境分析（?？键c(diǎn)）1、行業(yè)生命周期（常考點(diǎn)）（1）形成期：較多的小企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)壓力小，營(yíng)銷上注重廣告宣傳（2）成長(zhǎng)期：市場(chǎng)迅速擴(kuò)大，銷售額利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，注重市場(chǎng)營(yíng)銷和生產(chǎn)管理（3）成熟期：市場(chǎng)飽和，銷售額難以增長(zhǎng)，注重成本控制和市場(chǎng)營(yíng)銷（4）衰退期：市場(chǎng)萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，企業(yè)數(shù)量少，放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析：五力模型（?？键c(diǎn)）以娃哈哈純凈水為例（1）新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入市場(chǎng)的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開(kāi)拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)、自然資源、地理環(huán)境等方面。（2）替代品的威脅：替代品的價(jià)格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越大。可以通過(guò)替代品銷售增長(zhǎng)率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)展加以描述。（3）供應(yīng)者的談判能力：供應(yīng)者可以通過(guò)提價(jià)、降低價(jià)格或服務(wù)的質(zhì)量來(lái)影響企業(yè)。（4）購(gòu)買者的談判能力：通過(guò)壓價(jià)、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使競(jìng)爭(zhēng)者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)。（5）行業(yè)間現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)為價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。3、 戰(zhàn)略群體分析群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)：寶潔公司和聯(lián)合利華公司群體間的競(jìng)爭(zhēng)：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛(ài)斯集團(tuán)和立白集團(tuán)二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（?？键c(diǎn)）（一）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析（?？键c(diǎn)）1、定義：一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性的，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)和能力。2、體現(xiàn)：關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)力、資源競(jìng)爭(zhēng)力、能力競(jìng)爭(zhēng)力3、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性（二）價(jià)值鏈分析（?？键c(diǎn)）1、價(jià)值鏈定義：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。2、價(jià)值鏈要素：輔助活動(dòng)---職能管理、人力資源、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)主體活動(dòng)―-供、產(chǎn)、儲(chǔ)、銷、后3、價(jià)值鏈分析：?jiǎn)雾?xiàng)能力分析和綜合能力分析（三）波士頓矩陣（BCG矩陣）波士頓矩陣根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額兩項(xiàng)指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（現(xiàn)金流出）（1）幼童：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，市場(chǎng)占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資（市場(chǎng)占有率低，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高）（2）明星：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，市場(chǎng)占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。（3）瘦狗：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低，市場(chǎng)占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。（4）金牛：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低，市場(chǎng)占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）定義：SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其中，S代表strength（優(yōu)勢(shì)），W代表weakness（弱勢(shì)），O代表opportunity（機(jī)會(huì)），T代表threat（威脅），其中，S、W是內(nèi)部因素，0、T是外部因素。（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅。外部環(huán)境：O機(jī)會(huì)T威脅內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢(shì)W劣勢(shì)（二）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來(lái)，把間接的、次要的、少許的、暫時(shí)的因素排在后面。（三）戰(zhàn)略方案與選擇發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服劣勢(shì)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素。與企業(yè)相結(jié)合，得出一些列的可選擇的對(duì)策。| |優(yōu)勢(shì) I"劣勢(shì) ~|機(jī)會(huì) SO使用優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì) WO利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)威脅 ST使用優(yōu)勢(shì)，避免威脅二［WT使劣勢(shì)最小化避免威脅第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇一、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐1、適用范圍（多選題）：（1）大批量生產(chǎn)：達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本較低（2）較高市場(chǎng)占有率：嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價(jià)，形成較高的市場(chǎng)份額（3）先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備：提高生產(chǎn)率，成本降低（4）嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開(kāi)支：降低成本2、實(shí)施途徑（多選題）：（1）規(guī)模效應(yīng)：通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分?jǐn)?，使平均單位成本降低?）技術(shù)優(yōu)勢(shì)：新技術(shù)能提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本（3）資源整合：增加活動(dòng)或資源的共享性來(lái)獲得協(xié)同效應(yīng)（4）經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)選擇優(yōu)勢(shì)：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的選擇優(yōu)勢(shì)（5）與價(jià)值鏈的聯(lián)系：提高價(jià)值鏈整體效益的方法來(lái)提高業(yè)務(wù)活動(dòng)的效益（6）跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系：建立不處于同一價(jià)值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來(lái)充分利用資產(chǎn)。（二）差異化戰(zhàn)略：蘋(píng)果公司的IphoneIpadIpod1、適用范圍（多選題）：（1）較強(qiáng)研發(fā)能力：具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強(qiáng)烈的市場(chǎng)意識(shí)和創(chuàng)新眼光，不斷在產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造出獨(dú)特性（2）很高的知名度和美譽(yù)度：在產(chǎn)品和服務(wù)上具有領(lǐng)先的聲望（3）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力：企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場(chǎng)營(yíng)銷職能部門有很好的協(xié)調(diào)性2、實(shí)施途徑（多選題）：（1）產(chǎn)品質(zhì)量不同實(shí)現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價(jià)值，提高銷售收入，獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的利潤(rùn)（2）提高產(chǎn)品可靠性：絕對(duì)的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時(shí)，也不會(huì)喪失使用價(jià)值（3）產(chǎn)品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實(shí)力的高新技術(shù)企業(yè)，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客（4）產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中如果包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特征，會(huì)產(chǎn)生別具一格的形象（5）產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌本身就能對(duì)顧客產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力（6）提供不同服務(wù)：以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略：我國(guó)手機(jī)在印度市場(chǎng)的“三卡三待，四卡四待”手機(jī)1、適用范圍（多選題）：（1）有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客（2）沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在此目標(biāo)市場(chǎng)：（3）經(jīng)營(yíng)實(shí)力較弱：不足以追求廣泛的市場(chǎng)（4）目標(biāo)市場(chǎng)具有較強(qiáng)的吸引力：在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度具有吸引力2、實(shí)施途徑（多選題）：（1）產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)（2）細(xì)分市場(chǎng)選擇重點(diǎn)客戶：將經(jīng)營(yíng)重心放在不同需求的顧客群上（3）市場(chǎng)細(xì)分選擇重點(diǎn)區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)（4）發(fā)揮優(yōu)勢(shì)集中經(jīng)營(yíng)：將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在特定的細(xì)分市場(chǎng)，有重點(diǎn)的進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)二、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）（一）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略定義：指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得的戰(zhàn)略。1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。（1）實(shí)施條件：①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達(dá)到飽和②消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額出現(xiàn)下降時(shí)④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢(shì)⑤通過(guò)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略帶來(lái)市場(chǎng)份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來(lái)顯著的優(yōu)勢(shì)（2）實(shí)施途徑：①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過(guò)轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客方式實(shí)現(xiàn)②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過(guò)增加對(duì)產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實(shí)現(xiàn)③增加產(chǎn)品的新用途，通過(guò)增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過(guò)產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實(shí)現(xiàn)2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略在市場(chǎng)范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入市場(chǎng)的戰(zhàn)略。（1）實(shí)施條件：①在空間上存在著未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金、人力、和物質(zhì)資源④企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩⑤企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)（2）實(shí)施途徑：①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)②在當(dāng)?shù)亻_(kāi)辟新的營(yíng)銷渠道③開(kāi)拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)3、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。（1）實(shí)施條件：①企業(yè)擁有很高的市場(chǎng)信譽(yù)度②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長(zhǎng)，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)④企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價(jià)格比，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開(kāi)發(fā)能力，不斷進(jìn)行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)（2）實(shí)施途徑：①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明（二）多元化戰(zhàn)略（?？键c(diǎn)）（一般是不同行業(yè)企業(yè)間的并購(gòu)）1、相關(guān)多元化：指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。（1）類型①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團(tuán)生產(chǎn)轎車、卡車②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈延伸經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸③同心多元化：以市場(chǎng)或技術(shù)為核心的多元化例如：海爾以家電市場(chǎng)為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機(jī)等（2）適用條件①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務(wù)②企業(yè)可以將不同的相關(guān)業(yè)務(wù)合并在一起③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)2、非相關(guān)多元化：又稱無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)市場(chǎng)等方面沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。例如：中國(guó)煙草進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，海爾進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，國(guó)美進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)適用條件：①當(dāng)企業(yè)在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤(rùn)下降②企業(yè)沒(méi)有能力進(jìn)入相關(guān)行業(yè)③企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才④企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)（三）一體化戰(zhàn)略：（一般是同一行業(yè)企業(yè)間的并購(gòu)）定義（理解）：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入企業(yè)體系中，組成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。即企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化：擴(kuò)大單一的經(jīng)營(yíng)范圍，向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營(yíng)范圍，前延伸可以直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。（1）前向一體化：指通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低市場(chǎng)交易費(fèi)用及其成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。例如：格力公司與當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商共同建立格力專賣店（2）后向一體化：指通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低市場(chǎng)交易費(fèi)用及其成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。例如：吉利汽車收購(gòu)澳大利亞一家生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的企業(yè)永久自行車收購(gòu)一家輪胎企業(yè)2、橫向一體化：定義：為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略（1）吸收合并即兼?zhèn)洌簝蓚€(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并中，其中一家企業(yè)兼并了其他企業(yè)，被吸收企業(yè)解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)由吸收企業(yè)繼承，吸收企業(yè)的登記事項(xiàng)發(fā)生了改變，也應(yīng)當(dāng)依法辦理登記手續(xù)。例如：國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)、大中，原來(lái)的永樂(lè)公司和大中公司法人地位消失（2）新設(shè)合并：指兩個(gè)以上的企業(yè)合并設(shè)立一個(gè)新的企業(yè)，原合并方企業(yè)解散，合并各方的債權(quán)、債務(wù)由合并后新設(shè)立的企業(yè)繼承，合并方依法辦理企業(yè)注銷登記，合并方同時(shí)放棄法人資格，并辦理新設(shè)企業(yè)的登記，成立一家新企業(yè)。例如：A+B===C，A和B兩家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C（3）收購(gòu)：指一家企業(yè)收買企業(yè)部分或全部股份，從而取得另一家企業(yè)部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。收購(gòu)中，被收購(gòu)企業(yè)的法人地位不消失。例如：吉利收購(gòu)沃爾沃的100%的股權(quán)，但是沃爾沃的法人地位不消失。①股權(quán)收購(gòu)：參股、控股、全面收購(gòu)②資產(chǎn)收購(gòu)：收購(gòu)方不成為被收購(gòu)企業(yè)的股東（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟（新增內(nèi)容）1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟：通過(guò)合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有兩種類型，即合資企業(yè)和相互持股。（1）合資企業(yè)：兩家或兩家以上的企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益而建立的企業(yè)。例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業(yè)，屬于合資企業(yè)（2）相互持股：各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份。例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同時(shí)乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司屬于相互持股公司2、契約式聯(lián)盟：通過(guò)契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。（1）技術(shù)開(kāi)發(fā)與研究聯(lián)盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術(shù)，減少開(kāi)發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)例如：微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟（2）產(chǎn)品聯(lián)盟：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，通過(guò)聯(lián)合生產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價(jià)值。例如：貼牌生產(chǎn)，耐克公司在中國(guó)的合作者（3）營(yíng)銷聯(lián)盟：通過(guò)聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過(guò)各種貿(mào)易壁壘，迅速開(kāi)拓市場(chǎng)，贏得顧客，其具體形式有特許經(jīng)營(yíng)，連鎖加盟，品牌營(yíng)銷，銷售渠道共享等。例如：特許經(jīng)營(yíng)，麥當(dāng)勞，肯德基（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟：建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)和資源浪費(fèi)例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略定義：企業(yè)受經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)驗(yàn)業(yè)績(jī)水平的戰(zhàn)略。（一）無(wú)變化戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒(méi)有重大變化；企業(yè)并不存在重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或隱患，沒(méi)有必要調(diào)整戰(zhàn)略（二）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略：一般在企業(yè)不景氣時(shí)采用，注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益（三）暫停戰(zhàn)略：在一段時(shí)間內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)施管理整合。（四）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。四、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略（常考點(diǎn)）定義：企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略（一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：企業(yè)要縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模；有新發(fā)展機(jī)會(huì)，要縮小原有投資；企業(yè)財(cái)務(wù)狀況下降時(shí)例如：步步高公司由VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)（二）放棄戰(zhàn)略：將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。例如：TCL出售TCL國(guó)際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表（三）清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止企業(yè)的存在例如：亞細(xì)亞商場(chǎng)的清算第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策概念和類型（一）概念：指企業(yè)通過(guò)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運(yùn)用科學(xué)的方法選擇合理方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的整個(gè)過(guò)程。1、決策要用明確的目標(biāo)2、決策要有多個(gè)可行方案供選擇3、決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評(píng)價(jià)選擇的基礎(chǔ)上的（二）類型（?？键c(diǎn)）按照時(shí)間分類：長(zhǎng)期決策和短期決策按照重要性分類：總體決策、業(yè)務(wù)決策、職能決策按照環(huán)境分類：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策按照決策目標(biāo)層次：?jiǎn)文繕?biāo)決策和多目標(biāo)決策二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策要素1、決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的主體，是決策最基本的要素2、決策目標(biāo)：指決策要達(dá)到的目的3、決策備選方案：企業(yè)有可能有多種方案供領(lǐng)導(dǎo)者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。4、決策條件：決策過(guò)程中面臨的時(shí)空狀態(tài)，即決策環(huán)境。包括資源的供給和限制，各種外部和內(nèi)部因素的相互影響及制約，特別是時(shí)間的選擇。5、決策結(jié)果：決策實(shí)施后產(chǎn)生的效果和影響。三、經(jīng)營(yíng)決策的流程（一）確定目標(biāo)階段：企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的前提，建立在信息收集的基礎(chǔ)上。（二）擬定方案階段：擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。沒(méi)有選擇就沒(méi)有決策，是決策的基礎(chǔ)。（三）選定方案階段：確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。是決策的最關(guān)鍵一步，是決策的決策。（四）方案實(shí)施和監(jiān)督階段：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進(jìn)展?fàn)顩r的測(cè)量目標(biāo)和具體步驟，以有效的監(jiān)督及時(shí)發(fā)現(xiàn)方案實(shí)施中出現(xiàn)的新情況和新問(wèn)題。（五）評(píng)價(jià)階段：對(duì)方案的執(zhí)行進(jìn)展情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、新情況，找出原因，為下一次決策做出必要參考。四、經(jīng)營(yíng)決策的方法（?？键c(diǎn)，重點(diǎn)，難點(diǎn)）（一）定性決策1、頭腦風(fēng)暴法：又稱思維共振法，即通過(guò)有關(guān)專家的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)出組合效應(yīng)，從而形成創(chuàng)造性思維。“敞開(kāi)思路，暢所欲言”2、德?tīng)柗品ǎ好绹?guó)蘭德公司首創(chuàng)。以匿名方式通過(guò)幾輪函詢征求專家的意見(jiàn)，預(yù)測(cè)組織小組對(duì)每一輪的意見(jiàn)進(jìn)行匯總處理后再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。關(guān)鍵：選好專家；專家人數(shù)10----50人；擬好意見(jiàn)征詢表3、名義小組法：以一個(gè)小組的名義進(jìn)行集體決策，而并不是實(shí)質(zhì)意義上的小組討論，要求每個(gè)與會(huì)者把自己的觀點(diǎn)貢獻(xiàn)出來(lái)，其特點(diǎn)是“背靠背，獨(dú)立思考”（二）定量決策方法1、確定型決策：在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就能給出特定的結(jié)果。（1）線性規(guī)劃法定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或做小值的方法。步驟：確定營(yíng)銷目標(biāo)的變量；列出函數(shù)方程；找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的約束條件；找出使目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)的可行解（2）盈虧平衡點(diǎn)法（量本利分析法或保本分析法）方法特點(diǎn)：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對(duì)比，以確定盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。公式推導(dǎo)：P利潤(rùn)二S一C=PXQ—（F+V）=PXQ-（F+vXQ）=（P-v）XQ—F其中：p利潤(rùn)一一利潤(rùn) S——銷售額C——總成本P 銷售單價(jià) F——固定成本V——變動(dòng)總成本v 單位變動(dòng)成本 Q——銷售量盈虧平衡點(diǎn)又稱保本點(diǎn)，或盈虧臨界點(diǎn)，指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤(rùn)為零P利潤(rùn)=0,即（P—v）XQ0-F=0計(jì)算可得：盈虧平衡點(diǎn)基本公式Q0=F/（P-v）公式變形1：F=Q0X（P-v）公式變形2：P=（F/Q0）+v公式變形3：v=P-（F/Q0）考點(diǎn)：公式有