北京某大型公建工程進(jìn)度管理總結(jié)

北京某大型公建工程進(jìn)度管理總結(jié)HYPERLINK\l"_Toc231146408"北京某大型公建工程進(jìn)度管理總結(jié)1HYPERLINK\l"_Toc231146409"1工程進(jìn)度控制特點(diǎn)1HYPERLINK\l"_Toc231146410"2工程項(xiàng)目計(jì)劃管理體系的建立1HYPERLINK\l"_Toc231146411"3計(jì)劃的分級管理1HYPERLINK\l"_Toc231146412"4按階段組織進(jìn)度控制的“戰(zhàn)役”計(jì)劃1HYPERLINK\l"_Toc231146413"5健全計(jì)劃管理制度2HYPERLINK\l"_Toc231146414"6進(jìn)度控制的協(xié)調(diào)3HYPERLINK\l"_Toc231146415"7網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和計(jì)算機(jī)的應(yīng)用41工程進(jìn)度控制特點(diǎn)組織工作難度大，工期控制要求嚴(yán)，要求在1999年10月1日前完成外裝飾;不可見因素多，進(jìn)度計(jì)劃多變;調(diào)整頻繁，計(jì)劃工作量大;投資額大，進(jìn)度控制的經(jīng)濟(jì)效益潛力大;參加單位多，協(xié)調(diào)困難。2工程項(xiàng)目計(jì)劃管理體系的建立大型工程頭緒繁多，各單位工程多有穿插，安排合理則相互促進(jìn)，反之則相互制約。欲做到有序運(yùn)作須建立計(jì)劃體系，其目的是要使總目標(biāo)與分目標(biāo)明確，長目標(biāo)與短目標(biāo)結(jié)合，以控制性計(jì)劃為龍頭，支持性計(jì)劃為補(bǔ)充，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。本工程主要由總控制計(jì)劃，戰(zhàn)役計(jì)劃，月計(jì)劃，雙周計(jì)劃，專項(xiàng)工程計(jì)劃，資源控制計(jì)劃和專業(yè)控制計(jì)劃等七種計(jì)劃組成計(jì)劃體系。3計(jì)劃的分級管理計(jì)劃采用總承包(總公司經(jīng)理部)及分承包(各公司項(xiàng)目部、外分包單位)兩級管理，以土建為主、機(jī)電為輔，相對獨(dú)立，互相配合?？偝邪鼏挝回?fù)責(zé)制訂計(jì)劃管理制度，根據(jù)合同和甲方的要求制訂總控制計(jì)劃和戰(zhàn)役計(jì)劃。督促、檢查分承包單位按總控制計(jì)劃和戰(zhàn)役計(jì)劃的要求編制自己的計(jì)劃，并將分承包單位計(jì)劃收集審查。對各分承包計(jì)劃有矛盾或不符合總計(jì)劃之處協(xié)調(diào)修改，匯總后報(bào)送甲方、監(jiān)理、上級和各有關(guān)部門。通過短期計(jì)劃、月度進(jìn)度跟蹤和在每周調(diào)度會上對計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。分承包單位負(fù)責(zé)根據(jù)總承包單位制訂的總控制計(jì)劃和戰(zhàn)役計(jì)劃編制自己的中、長期計(jì)劃，并將中、長期計(jì)劃細(xì)化成短期計(jì)劃。根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行人員、機(jī)械、材料的組織調(diào)配和進(jìn)行現(xiàn)場生產(chǎn)安排。通過對短期計(jì)劃的調(diào)整保證中、長期計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。4按階段組織進(jìn)度控制的“戰(zhàn)役”計(jì)劃大型工程項(xiàng)目因?yàn)楣て谳^長，為對其全過程進(jìn)行有效控制，應(yīng)該制定若干階段性計(jì)劃，由對分段計(jì)劃的控制達(dá)到對全過程進(jìn)行控制的目的。用“戰(zhàn)役”的形式組織分段計(jì)劃的實(shí)施，使總包單位各部門和各分包單位進(jìn)人臨戰(zhàn)狀態(tài)，激發(fā)各參加單位竟?fàn)幰庾R，使其高度重視該計(jì)劃的“關(guān)門”時(shí)間，目標(biāo)明確，保證工程分階段工期的實(shí)現(xiàn)。***組織了土方挖運(yùn)、底板、地下結(jié)構(gòu)、主體結(jié)構(gòu)、外檐裝修及小市政工程五個(gè)“戰(zhàn)役”。(1)“戰(zhàn)役”計(jì)劃的控制措施“戰(zhàn)役”計(jì)劃按動員、實(shí)施、總結(jié)三階段進(jìn)行控制。動員階段主要是制訂計(jì)劃，和各參加單位簽訂責(zé)任狀，責(zé)任狀中有對本“戰(zhàn)役”的總工期要求，還有根據(jù)甲方合同工期提出的分項(xiàng)工程工期要求。例如第四“戰(zhàn)役”主體結(jié)構(gòu)施工時(shí)，甲方分別對第5層、第9層和主屋面以下結(jié)構(gòu)交付裝修分包的時(shí)間在合同中做了明確規(guī)定。通過責(zé)任狀的簽訂，落實(shí)了合同工期及質(zhì)量和安全的各項(xiàng)要求。實(shí)施階段通過對月計(jì)劃和雙周計(jì)劃與戰(zhàn)役計(jì)劃的對比及時(shí)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃是否有拖期現(xiàn)象，通過調(diào)度會和現(xiàn)場巡察排除影響進(jìn)度的障礙。通過階段性的小結(jié)和動員指出不足。對進(jìn)度拖期較大或?qū)?zhàn)役目標(biāo)完成有較大影響的大型施工活動組織小型“戰(zhàn)役”，突擊完成?？偨Y(jié)階段檢查責(zé)任狀的落實(shí)情況，由總公司經(jīng)理部各職能部門按預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)給各單位評分，評出進(jìn)度、質(zhì)量、安全、保衛(wèi)等各項(xiàng)目優(yōu)勝單位，然后分別進(jìn)行表彰并兌現(xiàn)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對下一“戰(zhàn)役”進(jìn)行動員。(2)“戰(zhàn)役”計(jì)劃的控制效果通過以上控制措施，各“戰(zhàn)役”計(jì)劃均已按期完成。由于進(jìn)行了周密的計(jì)劃和嚴(yán)格的控制，一些針對大型施工活動組織的小型戰(zhàn)役也取得了較好的效果。如1998年2月下旬，底板“戰(zhàn)役”臨近尾聲時(shí)尚有幾萬m3混凝土未澆筑。為按期完成戰(zhàn)役計(jì)劃各單位各自為戰(zhàn)，現(xiàn)場運(yùn)輸出現(xiàn)混亂。為此，經(jīng)周密的計(jì)劃，由總公司經(jīng)理部組織了底板混凝土“會戰(zhàn)”。考慮到因交通等問題引起的降效及臨時(shí)損壞問題，按每臺混凝土地泵每小時(shí)泵送35m3，，集中了21臺混凝土地泵及少量車泵并組織了175輛罐車，7個(gè)攪拌站同時(shí)提供商品混凝土。在交通組織上東西兩側(cè)的運(yùn)輸采用北進(jìn)南出，在局部形成循環(huán)，南北兩側(cè)的運(yùn)輸采用西進(jìn)東出，并在護(hù)坡樁與道路之間設(shè)置約5m寬的空間供車輛和地泵停放。于2月21日早9：00至2月23日早8：00按統(tǒng)一計(jì)劃由西向東，5個(gè)土建公司波浪式交叉施工，48h連續(xù)澆筑混凝土19139m3，并創(chuàng)造了24h內(nèi)連續(xù)澆筑1O445m3的在繁華地區(qū)混凝土澆筑紀(jì)錄。5健全計(jì)劃管理制度根據(jù)合同工期和戰(zhàn)役目標(biāo)由總公司經(jīng)理部工程部編制總控制計(jì)劃和“戰(zhàn)役”計(jì)劃。計(jì)劃上報(bào)甲方、總指揮部及總公司經(jīng)理部，同時(shí)轉(zhuǎn)送經(jīng)理部有關(guān)部門及各分包單位。各分包單位根據(jù)總控制計(jì)劃編制本單位控制計(jì)劃和更為詳細(xì)的月計(jì)劃，月計(jì)劃在上月26日之前報(bào)總公司經(jīng)理部工程部，匯總整理后報(bào)甲方、總指揮部、總公司經(jīng)理部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理部有關(guān)部門。各分包單位根據(jù)月計(jì)劃進(jìn)一步細(xì)化成包括本周及下周的雙周計(jì)劃，每周星期一報(bào)總公司經(jīng)理部工程部，由工程部審查匯總后報(bào)甲方、監(jiān)理并轉(zhuǎn)發(fā)給各配合分包單位。進(jìn)人機(jī)電安裝階段，總公司經(jīng)理部機(jī)電部根據(jù)總控計(jì)劃和月計(jì)劃督促機(jī)電分包編制機(jī)電計(jì)劃，匯總后報(bào)總公司經(jīng)理部工程部和甲方機(jī)電部。為做到計(jì)劃編制標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化，要求各分包單位的月度、雙周等計(jì)劃格式，包括紙張、字形大小，計(jì)劃內(nèi)容和粗細(xì)程度按總公司規(guī)定的樣本統(tǒng)一。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃便于裝訂和比較，也滿足了甲方的要求。通過每月的進(jìn)度情況分析及進(jìn)度跟蹤圖檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，通過調(diào)度會等形式督促改善。在每一戰(zhàn)役總結(jié)中都要對計(jì)劃工期完成情況進(jìn)行評比并與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。6進(jìn)度控制的協(xié)調(diào)本工程占地面積大，地下和首層又連為一體，主樓地下施工時(shí)五個(gè)土建公司同時(shí)在一個(gè)平面施工，很多地方一根梁、一塊板由兩個(gè)單位施工。在裝修階段最多時(shí)有20家以上的不同專業(yè)，不同地區(qū)的施工單位同時(shí)施工。由于地處北京最繁華的地段，周邊車流、人流量巨大。在工程末期，周圍大市政工程紛紛開工，使工地成為孤島。甲方還設(shè)置了自聘的上百名駐現(xiàn)場管理人員及香港的多家顧問公司和內(nèi)地的七家監(jiān)理公司對工程進(jìn)行多層控制，造成材料審批報(bào)驗(yàn)周期長，現(xiàn)場隱預(yù)檢手續(xù)復(fù)雜，對現(xiàn)場發(fā)生的問題處理慢等影響進(jìn)度的不利因素，也給工程進(jìn)度協(xié)調(diào)造成困難。對此采取的對策如下:(1)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)人員密切協(xié)作，通過現(xiàn)場統(tǒng)計(jì)日報(bào)和周報(bào)，將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相比較，在結(jié)構(gòu)施工階段每月進(jìn)行一次進(jìn)度跟蹤分析，在裝修階段每周進(jìn)行進(jìn)度跟蹤分析，并把跟蹤結(jié)果通報(bào)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和分包單位。(2)每個(gè)調(diào)度人員都有明確的崗位，對自己管片內(nèi)發(fā)生的問題全面負(fù)責(zé)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。(3)通過總體調(diào)度會、專業(yè)調(diào)度會、與甲方及監(jiān)理的協(xié)調(diào)會、通過總指揮部與市政工程承包者的調(diào)度會和巡回辦公會協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，通過會議紀(jì)要確定由何人何時(shí)解決何問題，并在下次會議中檢查落實(shí)情況。(4)編制計(jì)劃(特別是總控制計(jì)劃)時(shí)必須對施工方案有所了解，對各專業(yè)的施工計(jì)劃進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)。計(jì)劃人員應(yīng)與技術(shù)、機(jī)電及專業(yè)分包單位協(xié)商。例如地庫廁浴間的土建工程由總公司下屬的五個(gè)土建公司分片做，上下水和機(jī)電工程由業(yè)主指定的香港公司施工。從地面防水到吊頂需要幾個(gè)公司多次交叉施工，各土建公司無法協(xié)調(diào)?？偣窘?jīng)理部計(jì)劃人員對雙方的計(jì)劃自下而上又自上而下多次反復(fù)協(xié)調(diào)，編制出廁浴間綜合施工計(jì)劃，滿足了工程進(jìn)度安排的需要。7網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和計(jì)算機(jī)的應(yīng)用本工程從土方施工階段即開始推行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，通過制訂標(biāo)準(zhǔn)，人員培訓(xùn)，使計(jì)劃人員逐步掌握了方法，并按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，使施工全過程均在計(jì)劃控制中，也保證了甲方和領(lǐng)導(dǎo)對工期的要求。由于網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃理論的成熟，為計(jì)算機(jī)程序的編制提供了模型。選用微軟公司的項(xiàng)目管理軟件“計(jì)劃4.0(MicrosoftProject4.o)”及其升級版“計(jì)劃98”。該軟件結(jié)合了橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)點(diǎn)，具有任務(wù)之間邏輯關(guān)系清楚、使用靈活、容易掌握、格式美觀等特點(diǎn)。只要輸人工程開工日期，項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目相對工期和各項(xiàng)目之間關(guān)系，即可自動計(jì)算出工程的總工期、生成帶時(shí)間坐標(biāo)項(xiàng)目關(guān)系連線的甘特圖，并可以自動轉(zhuǎn)換成標(biāo)注關(guān)鍵線路的跟蹤甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖。再輸人相應(yīng)信息，可自動生成22種以上的報(bào)告(反映成本、工作量等情況)和17種以上的圖表(包括資源圖等)。若計(jì)劃有改動時(shí)，只要輸入新的工期，整個(gè)計(jì)劃即可根據(jù)各項(xiàng)