怎樣獲得客戶忠誠(chéng)

如何獲得客戶忠誠(chéng)？客戶忠誠(chéng)是指客戶滿意后而產(chǎn)生的對(duì)某種產(chǎn)品品牌或公司的信賴維護(hù)和希望重復(fù)購(gòu)買的一種心理傾向，客戶忠誠(chéng)實(shí)際上是一種客戶行為的持續(xù)性，其表現(xiàn)為兩種形式，一種是客戶忠誠(chéng)于企業(yè)的意愿，一種是客戶忠誠(chéng)與企業(yè)的行為。一、如何獲得忠誠(chéng)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何獲得忠誠(chéng)？存在的挑戰(zhàn)是如何足夠充分地理解忠誠(chéng)，以使我們的市場(chǎng)微觀主體能夠影響它、創(chuàng)造它，至少能維持我們已經(jīng)獲得的忠誠(chéng)。目前企業(yè)主要采取以下兩種方式。1．忠誠(chéng)計(jì)劃市場(chǎng)微觀主體正越來(lái)越快地致力于增進(jìn)忠誠(chéng)。已經(jīng)有一種龐大的營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)是基于點(diǎn)數(shù)和距離(points-andmiles-based)的經(jīng)常性用戶計(jì)劃，被典型地稱作忠誠(chéng)計(jì)劃。另外，越來(lái)越多的公司正準(zhǔn)備采用或轉(zhuǎn)向更為以客戶為中心的戰(zhàn)略。因此，為了贏得重復(fù)性購(gòu)買，公司正在將培養(yǎng)客戶希望得到除產(chǎn)品或服務(wù)之外的東西。出于增進(jìn)和支持這些計(jì)劃的目的，新的、經(jīng)過(guò)重大改進(jìn)的技術(shù)也已被創(chuàng)造出來(lái)。出現(xiàn)了客戶識(shí)別卡、智能卡、信用卡搭售、銷售點(diǎn)讀卡機(jī)、個(gè)性化的統(tǒng)一資源定位器(URL)等。2．從管理渠道轉(zhuǎn)向管理客戶渠道管理的歷史就是公司試圖控制一個(gè)或多個(gè)分銷渠道的歷史，所設(shè)計(jì)的方式是為了避免渠道內(nèi)或渠道間的沖突。這種戰(zhàn)略最近已經(jīng)讓位于渠道整合了，在渠道整合中，公司試圖管理跨越多個(gè)渠道的客戶關(guān)系，以確?？蛻舻玫健ㄎ业钠放?、我的方式”MyBrand,MyWay）。微觀主體的挑戰(zhàn)在于讓客戶在他們期望的時(shí)間和地點(diǎn)、按他們所期望的方式瀏覽、挑選和購(gòu)買產(chǎn)品。另外，客戶可以投票支持所有能夠提供產(chǎn)品的迫切競(jìng)爭(zhēng)者。作為這種客戶需求的結(jié)果，我們看到了正在出現(xiàn)的一種變化：制造商現(xiàn)在直接面對(duì)著客戶。比如，IBM公司通過(guò)IBMD直接銷售；索尼通過(guò)S直接銷售。（1）僅僅為了獲得最佳產(chǎn)品或服務(wù)是不夠的迪斯尼集團(tuán)始終如一地傳遞著一種最令客戶滿意的經(jīng)驗(yàn)。每一名員工都經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，有權(quán)去做超出客戶意料之外的事情。但這樣做就夠了嗎？如果夠了的話，迪斯尼就不會(huì)再去識(shí)別那些最頻繁地光顧迪斯尼公園的游客，然后再試圖更多地改進(jìn)這個(gè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)。（2）僅僅為了擁有最優(yōu)價(jià)格是不夠的沃爾瑪公司（Wal-Mart）最早與供應(yīng)伙伴一道降低了面對(duì)客戶的成本。但這樣做有用嗎？如果有用的話，沃爾瑪就不會(huì)再去與銀行合作，提供一種基于點(diǎn)數(shù)的親合力信用卡，以增加客戶在沃爾瑪購(gòu)物的收益和利潤(rùn)。（續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容）3）僅僅向最佳客戶提供最佳待遇是不夠的Hyatt旅店連鎖擁有一個(gè)發(fā)展完善的老客戶計(jì)劃，叫作“金護(hù)照”。該計(jì)劃對(duì)在旅店的惠顧次數(shù)及開(kāi)銷提供點(diǎn)數(shù)，所有點(diǎn)數(shù)可以用于在他們的旅游勝地作特別度假時(shí)進(jìn)行兌現(xiàn)。但Hyatt還需要不時(shí)地制造意想不到的驚訝之舉，比如一束鮮花、一盤(pán)水果。（4）僅僅擁有并提供最佳信息是不夠的在20世紀(jì)80年代末，美國(guó)速遞公司（AmericanExpress）率先做了一個(gè)年終賬戶總結(jié)，向持卡會(huì)員提供一份有關(guān)他們?nèi)昊ㄙM(fèi)的全面摘要表單，并按支出類型進(jìn)行分類。此后，該公司繼續(xù)杠桿性地運(yùn)用信息作為增進(jìn)品牌價(jià)值的屬性。但這還不夠，美國(guó)速遞公司還引入MembershipMiles、OptimaCard與DeltaSkymiles，以賺取遠(yuǎn)距離利潤(rùn)了。（5）僅僅擁有最意想不到的驚訝和喜悅是不夠的Nordstrom已經(jīng)成為了商學(xué)院中的傳奇故事，其中一則故事是說(shuō)客戶成功地將一套輪胎退給了Nordstrom，但該客戶并不出售輪胎。Nordstrom的確運(yùn)用了意想不到的驚訝和喜悅，但這就足夠了嗎？如果真是夠了的話，那么企業(yè)不可能獲得高度引人注意的、成功的銷售額。6）僅僅擁有最佳的傳送體系是不夠的在征得客戶的同意下，亞馬遜網(wǎng)站會(huì)基于類似客戶的興趣建議新書(shū)或新唱片，并允許點(diǎn)擊購(gòu)物。這是一種幾乎完美的、無(wú)磨擦的傳送體系(deliverysystem)。但這就足夠了嗎？如果果真夠了的話，亞馬遜就不會(huì)為40%的書(shū)名作廣告了。這6個(gè)例子指向了一個(gè)明顯的結(jié)論：專業(yè)的微觀主體早就明白，沒(méi)有簡(jiǎn)單的、單一的獲得客戶忠誠(chéng)的途徑。但是，有一些辦法能讓公司擁有更大的控制力，并使其在尋找客戶忠誠(chéng)的過(guò)程中占有優(yōu)勢(shì)。二、幫助營(yíng)銷組織獲得更多收益的七個(gè)階段1．建立視野如果公司的戰(zhàn)略意圖沒(méi)有包括增加或改進(jìn)客戶忠誠(chéng)這一目標(biāo)，那么所有的賭注都會(huì)丟掉。最近，麥肯那(McKenna)認(rèn)為，營(yíng)銷的責(zé)任現(xiàn)在落到了CEO的肩上，因?yàn)橐粋€(gè)公司的(實(shí)際就是CEO的)視野必須直接轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷決策。2．識(shí)別你的最佳客戶在最近一次由一家大型公眾公司17名高層官員執(zhí)行的審計(jì)中，有一個(gè)問(wèn)題被提了出來(lái)：“你的最佳客戶是誰(shuí)？”但所有的答案都不相同。我接觸到很多公司，知道這類事情并不罕見(jiàn)。我所遇到的多數(shù)公司可以歸為以下兩種情形:公司還未識(shí)別出他們的最佳客戶；公司認(rèn)為他們已經(jīng)識(shí)別出了最佳客戶，但下屬公司之間對(duì)這種特征的理解不同。但是，帕累托定律的杠桿作用只對(duì)那些知道最佳客戶、并懂得如何激勵(lì)最佳客戶的公司有效。3．評(píng)估最佳客戶的價(jià)值這個(gè)特殊的群體有什么價(jià)值？有沒(méi)有一種評(píng)估可實(shí)際用于支持資源配置決策？對(duì)這一概念，公司通常有一種直覺(jué)認(rèn)識(shí)，但最好的做法是有能力為終生價(jià)值（LTV）賦值。有效而準(zhǔn)確地爭(zhēng)取客戶的最直接的指導(dǎo)原則包括:了解目標(biāo)群體的收入值;了解這個(gè)群體獨(dú)立于營(yíng)銷成本的利潤(rùn)值;了解這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值與當(dāng)前客戶總價(jià)值之間的相關(guān)性或關(guān)系;贊同推動(dòng)資源配置決策的評(píng)估時(shí)間表。換句話說(shuō)，如果終生價(jià)值計(jì)算真的有助于形成贏得這種細(xì)分市場(chǎng)的投資決策，那么終生價(jià)值就是一種極為有價(jià)值的工具;了解隨時(shí)間變化的價(jià)值模式，例如，一家保險(xiǎn)公司什么時(shí)候才有可能從它積極吸引來(lái)的客戶身上賺取到利潤(rùn)？4．制定目標(biāo)當(dāng)對(duì)“最佳客戶細(xì)分市場(chǎng)”有了清晰的理解時(shí)，按照客戶細(xì)分市場(chǎng)和總體商業(yè)影響進(jìn)行評(píng)估，就能制定目標(biāo)了。制定這些目標(biāo)就代表性地決定了有關(guān)組織調(diào)整的問(wèn)題在哪里出現(xiàn)。在細(xì)分市場(chǎng)的配合下，一家公司也可以通過(guò)客戶團(tuán)體制定目標(biāo)，這些客戶團(tuán)體直接聯(lián)系著總的收入和利潤(rùn)目標(biāo)。最近，彼得?德魯克(PeterDrucker)提醒我們注意，實(shí)際上只有客戶才會(huì)為產(chǎn)品付費(fèi)，所以只有他們(而不是產(chǎn)品)能夠創(chuàng)造收入。5．決定對(duì)最佳客戶至關(guān)重要的屬性客戶的體驗(yàn)是多方面的和動(dòng)態(tài)的，任何試圖將這種認(rèn)知性、心理性、社會(huì)性影響的神奇混合物轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N簡(jiǎn)單模型的舉動(dòng)都是愚蠢的。不過(guò)，它也不是完全沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性。我們能做的就是充分分解客戶體驗(yàn)，以便能夠分析什么對(duì)客戶最重要，然后把它陳述出來(lái)，并使用一種能隨時(shí)根據(jù)需要重復(fù)使用的框架。為了集中關(guān)注忠誠(chéng)最顯著的動(dòng)力，可以把客戶體驗(yàn)分解為6種屬性：產(chǎn)品性能客戶對(duì)于他們想要購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)所持有的基本預(yù)期水平；價(jià)格產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格；信息在選購(gòu)、購(gòu)買和使用產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中有所幫助的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和溝通；優(yōu)惠對(duì)購(gòu)買或使用產(chǎn)品所宣稱的好處，超過(guò)了產(chǎn)品的性能預(yù)期；驚奇和喜悅預(yù)料不到的改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的好處；傳送體系提供產(chǎn)品或服務(wù)的方法。由于這個(gè)框架是以客戶為導(dǎo)向的，它的價(jià)值就增加了。當(dāng)它與客戶行為、看法、動(dòng)機(jī)聯(lián)系起來(lái)時(shí)，就可以作為一種營(yíng)銷工具而得到改進(jìn)。6．制定一個(gè)溝通計(jì)劃在一個(gè)整齊劃一的組織中，具有營(yíng)銷溝通功能的個(gè)人與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的個(gè)人在一個(gè)功能交叉的環(huán)境中一起工作，就能從客戶需求方面獲得的啟發(fā)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)。在這種環(huán)境中，在組織的“內(nèi)部客戶”中溝通這些改進(jìn)和變化并發(fā)展組織“外部客戶”的機(jī)會(huì)最有可能被杠桿化使用。7．衡量與評(píng)估今天，隨著作為每一種營(yíng)銷和銷售實(shí)踐副產(chǎn)品的數(shù)據(jù)資料的出現(xiàn)，存在的挑戰(zhàn)很少涉及到有能力衡量和評(píng)估一種努力的效果，更多地是關(guān)于衡量什么和為什么衡量?，F(xiàn)在，有兩種挑戰(zhàn)已經(jīng)出現(xiàn)了。第一，如果“我”了解它，那么“我們”就應(yīng)當(dāng)了解它。我在工作室里聽(tīng)到的一種最失望的、甚至是最令人氣惱的做法是組織內(nèi)部缺乏信息共享。公司浪費(fèi)了相當(dāng)數(shù)量的時(shí)間和金錢用于重復(fù)性地尋找已知的內(nèi)容，或是檢驗(yàn)已經(jīng)被檢驗(yàn)過(guò)的概念。一些創(chuàng)造性的經(jīng)驗(yàn)需要所有微觀主體去收集數(shù)據(jù)、解釋數(shù)據(jù)，并將其轉(zhuǎn)化為見(jiàn)解和知識(shí)，最后進(jìn)行共享。第二，哪些衡量標(biāo)準(zhǔn)真正重要？當(dāng)存在眾多衡量對(duì)象的時(shí)候，最大的挑戰(zhàn)就是知道去衡量什么。盡管每件事都可能完美地衡量，但是制定錯(cuò)了衡量標(biāo)準(zhǔn)，有可能會(huì)加速企業(yè)的消亡。我相信沒(méi)有單一的工具或策略是用作建立忠誠(chéng)。我認(rèn)為客戶并不支持那些僅僅通過(guò)不相關(guān)的好處或優(yōu)惠而有所提高的產(chǎn)品或服務(wù)。準(zhǔn)確地說(shuō)，正