哇哈哈品牌難題在后面

來自市場的力量才是娃哈哈宗慶后財富最大的威脅。樂極生悲，福禍相依，宗慶后的財富之源娃哈哈食品飲料，正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：二十多年前從零起步，經(jīng)過多年奇跡般高速增長，2009年娃哈哈營業(yè)額達432億元，利潤總額位于中國民營企業(yè)500強首位！宗慶后沉浸在他再創(chuàng)輝煌的理想里：2010年計劃實現(xiàn)營業(yè)收入700億元，3年內(nèi)實現(xiàn)年營業(yè)收入1000億元！理想是美好的，現(xiàn)實是殘酷的。2010年娃哈哈業(yè)績增長乏力，在江浙主力市場區(qū)域，娃哈哈銷量開始下降，部分區(qū)域下滑30%以上。今年娃哈哈集團報以及公開報道都沒有娃哈哈業(yè)績增長的相關消息。不要說700億元，500億元也難以達成。近幾年的娃哈哈強勢產(chǎn)品：營養(yǎng)快線、爽歪歪等已經(jīng)到了生命周期的成熟期，無發(fā)展后勁；去年的明星產(chǎn)品HELLO-C已經(jīng)大幅下滑；瓶裝水桶裝水也逐漸下滑。今年以來推出的山里紅、藍莓冰紅茶、冬瓜茶…等十余種飲料新品，無一熱銷。2010年度重磅產(chǎn)品，新推的娃哈哈愛迪生奶粉，因定位、定價、推廣等一系列錯誤，現(xiàn)在舉步維艱，市場份額不到0.5%（AC尼爾森零研數(shù)據(jù)）。聽說因銷售不暢，娃哈哈還給每位員工攤派每人賣6罐的任務，簡單推算，今年娃哈哈愛迪生奶粉的銷售額不到1億元，不到其預計中的一個零頭！娃哈哈曾經(jīng)自豪的“聯(lián)銷體”系，因為娃哈哈不斷的渠道下沉變革，忠誠度遠不如往昔。娃哈哈對渠道的掌控力，遠不如康師傅的“通路精耕”體系，在大中城市更不如步步為營的可口可樂“直營”體系。蓬勃發(fā)展的商超渠道建設，科學的品牌管理制度等，十年前是娃哈哈的短板，現(xiàn)在仍然如此。娃哈哈的媒體廣告力度幾乎是國內(nèi)企業(yè)之最。這幾十年來呼風喚雨的電視媒體廣告?zhèn)鞑チ?，某種程度上成就了娃哈哈?？墒?，在互聯(lián)網(wǎng)、手機等媒體碎片化、細分化的時代，娃哈哈曾經(jīng)的成功手段--電視廣告的效果已經(jīng)越來越弱。娃哈哈靠整合媒體傳播迅速豎品牌的“快營銷”方式，成功概率也越來越低。不僅如此，娃哈哈的股權結構錯綜復雜，說不定會在將來的某一天突然爆發(fā)；集權的宗慶后迄今仍不設副總經(jīng)理，仍然大權獨攬，沒有集團化組織構架改革的跡象；年邁的宗慶后如何尋找、培養(yǎng)合格的接班人，其接班人危機眾所周知；“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業(yè)文化越來越挺留在表面，而且與現(xiàn)代富裕的時代格格不入；員工的忠誠和思想態(tài)度更有問題，娃哈哈似乎很難留住百里挑一過來的大學生，留不住慕名而來的職業(yè)經(jīng)理人，也留不住曾經(jīng)艱苦奮斗曾經(jīng)激揚青春老員工的心：許多人抱著養(yǎng)老、等待順利退休的心態(tài)呆在娃哈哈……企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟，不進則退，試問，這樣的娃哈哈，如何抗衡可口可樂、康師傅等頂級企業(yè)的圍追堵截……宗慶后似乎看到企業(yè)發(fā)展的瓶頸（宗慶后曾經(jīng)透露，娃哈哈飲料能夠做到500億元已經(jīng)是極限了），但是他沒有在飲料主業(yè)的組織構架變革、人類資源變革等夯實現(xiàn)代企業(yè)管理制度上持續(xù)進步、持續(xù)創(chuàng)新，為實現(xiàn)他的“千億”夢想，他的解決之道是：將企業(yè)帶向多元化之路。宗慶后明確表示，其多元化將主要專注于資源型行業(yè)、零售業(yè)和高新技術行業(yè)三大領域。資源類：考察菲律賓的礦產(chǎn)資源、接觸中石油的招商項目等。商業(yè)零售類：宣布要在全國建立100家以上綜合類購物賣場“shoppingMaill”，（宗慶后進軍商業(yè)零售的主要理由是，受不了外資大賣場的各類剝削，似乎有些勉強）。甚至他還很關心國內(nèi)外的高科技行業(yè)，“不少國際領先的高科技技術都在以色列，我也在關注”。宗慶后認為是否實行多元化主要取決于三個方面，一是自身有沒有需要，二是有沒有實力，三是有沒有機會。專業(yè)化與多元化沒有對錯。企業(yè)做大多元化是必由之路，但是關鍵問題在于，多元化經(jīng)營過程中，能否有相配套的現(xiàn)代化管理平臺和機制。顯然，習慣了無視國內(nèi)外的管理理論、習慣了靠自己的力量去戰(zhàn)斗的宗慶后，并不具有優(yōu)勢。雖然，宗慶后表示，“我不熟悉的領域，會考慮合作的方式進行投資?！钡?，經(jīng)歷了與法國達能的離婚大戰(zhàn)，經(jīng)歷了與香港達利的和平分手（童裝），宗慶后能否真正找到優(yōu)勢互補的實力合作伙伴，并能夠長期友好合作共同發(fā)展？很值得懷疑。中年創(chuàng)業(yè)的宗慶后一直在風險小的道路上有章法地行走，他的堅守主業(yè)甚至成了諸多企業(yè)家說服自己慎走多元化之路的典范。而今，突發(fā)少年狂，真讓人大跌眼鏡。如此大跨度的多元化，究竟是下一輪高速發(fā)展的起點，還是險象環(huán)生的困局？娃哈哈宗慶后的中國首富之路，是迭創(chuàng)輝煌還是強弩之末，時間會證明一切。（不出意外，一到三年內(nèi)，宗慶后仍可能是中國首富，以后則很難說。至于他要成為華人首富一趕超李嘉誠的目標，可能永遠是個夢）毛澤東是宗慶后一生的偶像，他用毛澤東軍事思想造就了娃哈哈帝國，也成就了他的首富。但是，處于權力之顛的毛澤東晚年，因為理想主義，因為迷戀過去的成功，他差一點毀掉了自己一手打下的江山。前車之鑒，希望處于財富之顛的宗慶后要多一份理性，多一份冷靜，在固守飲料主業(yè)，強化管理的基礎上，量力而行開展多元化。相信宗慶后不會犯類似毛澤東晚年的“思想”謀略錯誤。無論如何，作為曾經(jīng)的娃哈哈人，曾經(jīng)的宗慶后助手，筆者在此遙祝：首富宗慶后能慶祝到人生的最后！娃哈哈一路走好！第三，摒棄“賺錢”模式，重視品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。娃哈哈大幅度透支她的品牌，吃著碗里的，看著別人鍋里的，什么錢都想賺，其它真正走向全國的也就那么6、7種產(chǎn)品。我把娃哈哈這種模式稱為“賺錢”模式?！百嶅X”模式不是一概不對，娃哈哈已經(jīng)到了重視品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的時候了。一是聚集主業(yè)。做童裝、牛奶和奶粉生意的主意暫時別打了，用娃哈哈品牌進入這些領域更是下下策。就像霸王洗發(fā)液變霸王涼茶一樣不靠譜。進入一個新領域，首先看這個領域有沒有領軍品牌，如果有，想成功極難，要慎行。如果一定要進，必須聚集資源，全力以赴；其次必須用新品牌進入，否則，不僅不是不易成功的問題，對老品牌也是一種傷害。老品牌越是清晰強大，越是深入人心，錯誤對品牌造成的傷害就越大。娃哈哈在童裝市場上的無功而返，幾乎成了笑談。二是主副品牌的品牌框架不是萬能鑰匙。2000年之前，娃哈哈幾乎所有的產(chǎn)品如鈣奶、瓶裝水、八寶粥等都用“娃哈哈”品牌，品牌被嚴重透支。專家們的批評使宗慶后重視了這個問題。之后，娃哈哈采取了主副品牌，并在產(chǎn)品立足后，向獨立品牌過渡，“非?！倍ㄎ粸樘妓犸嬃?，成人果乳飲料是用“營-全球品牌網(wǎng)-養(yǎng)快線”，兒童乳里則有“爽歪歪”、“乳娃娃”，方便面用“大廚藝”，功能性飲料用“激活”。近年推出的四六不靠的混搭型概念產(chǎn)品，沒辦法，更是一種產(chǎn)品一個副品牌名：“咖啡可樂”、“啤兒茶爽、“HELLO—C鳳梨椰香”、“晶睛酸奶”。這些所謂的副品牌，生，因娃哈哈而生，很難走出娃哈哈的光環(huán)。甚至娃哈哈在品牌上處在兩難境地：副品牌越多，娃哈哈在內(nèi)涵上就越什么都不是；雖然娃哈哈什么都不是，但副品牌還是娃哈哈所生，副品牌總是依附在娃哈哈品牌上，不能獨立單飛。在中國飲料行業(yè)有兩個不同方法打造品牌的典型企業(yè)：養(yǎng)生堂和娃哈哈。養(yǎng)生堂是多品牌戰(zhàn)略，有人說它是最會生孩子的企業(yè)，像農(nóng)夫山泉、尖叫、農(nóng)夫果園、清嘴含片、成長快樂、龜鱉丸等等。而娃哈哈把單一品牌做到了極至，有人戲稱宗慶后是中國最懂得“節(jié)育”的企業(yè)家。兩種品牌戰(zhàn)略優(yōu)劣如何判斷。我認為，沒有高低貴賤之分，要看品牌發(fā)展階段和企業(yè)競爭環(huán)境。在品牌競爭初期，單一品牌戰(zhàn)略占優(yōu)，消費者對品牌認知快，企業(yè)賺錢速度快，品牌打理容易。從這個意義上說，宗慶后確實是會拉扯孩子（產(chǎn)品）的人。相反，一品一牌創(chuàng)建與維護的難度很大。但是品牌力隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，越顯堅固和穩(wěn)定。品牌資產(chǎn)加厚而不會被稀釋。像一個王老吉，單品銷售高達100多億，這是娃哈哈無論如何也達不到的至高境界。在品牌競爭強度達到一定強度時（一個品類市場出現(xiàn)6、7個有實力的企業(yè)時），養(yǎng)生堂式的多品牌戰(zhàn)略，即一品一牌戰(zhàn)略應該越來越具有優(yōu)勢。有人一定會問，那為什么養(yǎng)生常在每個品類中都干不過娃哈哈？這恰恰是問題的關鍵！答：養(yǎng)生常們在每個品類中都差了那么一點點，要么沒有持續(xù)在品類里把品牌做到老大，要么在剛進入市場時，力度不足，速度不快，被娃哈哈們的模仿跟進“覆蓋”了。如果有人還不同意我的觀點，為什么娃哈哈在杏仁露領域不成功，為什么娃哈哈的大廚藝營養(yǎng)濕面、果凍、果汁均不成功，答，在這些領域里已經(jīng)出現(xiàn)領軍品牌，這些品牌往往已經(jīng)成為品類的代表，杏仁露中的承德露露，方便面中的康師傅、統(tǒng)一，果凍中的喜之郎、親親，果汁中的統(tǒng)一鮮橙多、酷兒、美之源果粒橙。這就是品牌規(guī)律在作怪，你總不能說承德露露的實力和網(wǎng)絡比娃哈哈還強還廣吧。未來，娃哈哈有兩種做法，一個是不在一線市場與兩樂、康、統(tǒng)爭雄，利用網(wǎng)絡和全國布廠的成本優(yōu)勢，在銷售規(guī)模上和營銷成本上取勝，悶聲在二三線市場賺大錢。在這種情況下，用一個品牌打天下最合算，最有效。另一個做法是，與可口可樂等一線大品牌展開正面競爭。這就需要在品牌力上下功夫，對手是專家品牌，你也必須是專家品牌，否則，競爭的結果在一開始就決定了輸贏。宗氏風格的娃哈哈一定會按照江浙生意人的思路，可以不管品牌明天的事，今天只想今天能夠賺到的錢。貶義說這是急功近利，褒義說這是求真務實，沒有對錯，最終的應對策略還要取決于對手的策略和工作的質(zhì)量。最值得注意的是對手是否采用專家品牌。宗慶后一如既往、一刻不停往市場推他的“新”產(chǎn)品，2010年年初，娃哈哈有30余個新產(chǎn)品出世，活不活的似乎還是聽天由命。我認為這是“實踐檢驗”的極端簡