XX公司知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制再設(shè),人力資源管理碩士論文

XX公司知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制再設(shè),人力資源管理碩士論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【一律就不能鼓勵(lì)員工個(gè)性發(fā)展。企業(yè)管理者要對(duì)不同類型的員工進(jìn)行認(rèn)真分析，區(qū)別對(duì)待，這樣才能更有效的鼓勵(lì)他們。4.2優(yōu)化薪酬構(gòu)造建立全面薪酬體系，科學(xué)合理的解決了該企業(yè)過于單一的鼓勵(lì)形式，為知識(shí)型員工鼓勵(lì)機(jī)制提供支撐。所謂全面薪酬體系，即根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)在狀況與公司文化所進(jìn)行的系統(tǒng)的建設(shè)，主要牽涉到可能左右公司績(jī)效的薪酬等，充分發(fā)揮薪酬對(duì)企業(yè)績(jī)效的功能。這一個(gè)體系主要是把企業(yè)付給員工的薪酬劃分成兩類，也就是外在的與內(nèi)在的。華而不實(shí)，前者大體上是講為員工提供的可量化的貨幣價(jià)值，這一類型牽涉到基本工資、福利、獎(jiǎng)金等眾多方面。對(duì)于后者，即給員工提供無法以量化貨幣表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，這一類型主要牽涉到工作滿意度、企業(yè)文化、培訓(xùn)、良好的人際關(guān)系等眾多方面的內(nèi)容。實(shí)際上，XX公司知識(shí)型員工工資水平與外部同類情況接近，影響鼓勵(lì)效果的不是絕對(duì)數(shù)，而是薪酬構(gòu)造。為了使企業(yè)付出的人力資源成本能起到應(yīng)有的鼓勵(lì)作用，就應(yīng)建立一套適應(yīng)XX公司現(xiàn)在狀況的，科學(xué)的薪酬鼓勵(lì)機(jī)制，來鼓勵(lì)管理人員的工作熱情，以帶動(dòng)和影響員工隊(duì)伍的工作狀態(tài)，推動(dòng)企業(yè)更好更快的發(fā)展。根據(jù)調(diào)查問卷的分析，我們能夠得出，XX公司知識(shí)型員工在薪酬鼓勵(lì)存在的問題主要具體表現(xiàn)出在基本工資與績(jī)效工資兩個(gè)方面。4.2.1薪酬鼓勵(lì)問題的分析針對(duì)問卷調(diào)查的結(jié)果，通過對(duì)結(jié)果細(xì)致分析，得出當(dāng)下XX知識(shí)型員工薪酬鼓勵(lì)存在的詳細(xì)問題如下：〔1〕管理崗位薪酬鼓勵(lì)存在的一些主要問題如下①基本工資占工資總額比重過高，導(dǎo)致員工有一種一勞永逸的想法，降低了員工的工作積極性。保持員工的工資總量基本不變，適當(dāng)?shù)募哟罂?jī)效工資，有力與員工提高工作積極性。②獎(jiǎng)金項(xiàng)目多，基本上人人有份，且與績(jī)效考評(píng)沒有直接關(guān)系，大多數(shù)的員工都將這種分豬肉式的獎(jiǎng)金視為基本工資的一部分。像這種分發(fā)獎(jiǎng)金的方式，實(shí)際上是對(duì)薪酬鼓勵(lì)的一種弱化作用。〔2〕職能崗位和技術(shù)崗位薪酬鼓勵(lì)存在的一些主要問題是：績(jī)效工資主要是根據(jù)員工的崗位和職級(jí)來確定的，績(jī)效考評(píng)只是作為一個(gè)參考。并且績(jī)效工資在工資總額中的比重太低，缺乏鼓勵(lì)性。綜上，XX公司知識(shí)型員工薪酬鼓勵(lì)的主要問題：基本工資比重過高和績(jī)效工資的不公平。4.2.2薪酬鼓勵(lì)的再設(shè)計(jì)〔1〕基本工資。將基本工資在工資總額中的比重降低到50%左右，減少的基本工資作為績(jī)效工資，通過績(jī)效考核，分配給員工。〔2〕績(jī)效工資。首先，提高績(jī)效工資在工資總額中的比重；其次，績(jī)效工資的發(fā)放以績(jī)效考評(píng)的結(jié)果為根據(jù)。績(jī)效工資=績(jī)效得分/績(jī)效總分*崗位系數(shù)*績(jī)效工資基數(shù)。績(jī)效得分不合格者〔績(jī)效得分小于65分〕不予發(fā)放績(jī)效工資，績(jī)效工資基數(shù)為1000元，崗位系數(shù)如表4-1。突出業(yè)績(jī)得分計(jì)入績(jī)效得分，但不計(jì)入績(jī)效總分〔也就是有可能出現(xiàn)績(jī)效得分/績(jī)效總分大于1的情況〕。4.3基于員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)體系4.3.1XX公司培訓(xùn)問題的分析針對(duì)問卷調(diào)查的結(jié)果，通過對(duì)結(jié)果細(xì)致分析，得出當(dāng)下XX知識(shí)型員工培訓(xùn)存在的詳細(xì)問題如下：〔1〕技術(shù)人員培訓(xùn)較多，對(duì)管理人員培訓(xùn)缺乏。XX經(jīng)常與相關(guān)高校聯(lián)合辦班，讓技術(shù)人員了解最新工藝、技術(shù)等。相對(duì)技術(shù)人員，管理人員基本上沒有正規(guī)的培訓(xùn)?！?〕沒有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行分類，培訓(xùn)缺少針對(duì)性。比方公司組織大家參加社會(huì)上的一些專題講座，不明確什么類型的員工該參加，講座的主要目的是什么?！?〕培訓(xùn)的項(xiàng)目單一，手段單一。培訓(xùn)主要以業(yè)務(wù)培訓(xùn)為主，且基本上都采用課堂式的培訓(xùn)方式。綜上，所述的問題，本文基于員工的職業(yè)生涯和培訓(xùn)需求，從豐富員工培訓(xùn)項(xiàng)目和培訓(xùn)手段、明確培訓(xùn)目的等幾方面對(duì)培訓(xùn)體系的再設(shè)計(jì)。4.3.2基于員工職業(yè)生涯的培訓(xùn)體系再設(shè)計(jì)鑒于XX公司存在的培訓(xùn)問題，本文打算基于員工職業(yè)生涯構(gòu)建培訓(xùn)體系。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力、保持可持續(xù)發(fā)展，就必須依托員工培訓(xùn)，進(jìn)行職業(yè)生涯管理。建立以員工職業(yè)生涯發(fā)展為核心的企業(yè)培訓(xùn)體系旨在把企業(yè)的戰(zhàn)略目的和不同職業(yè)生涯發(fā)展階段員工的特點(diǎn)、培訓(xùn)需求相結(jié)合，有針對(duì)性地制定員工的培訓(xùn)與開發(fā)方案，使企業(yè)發(fā)展目的與員工個(gè)人發(fā)展目的聯(lián)絡(luò)起來并協(xié)調(diào)一致，到達(dá)員工個(gè)人事業(yè)成功和企業(yè)績(jī)效提高的雙贏局面。建立以員工職業(yè)生涯發(fā)展為核心的企業(yè)培訓(xùn)體系旨在把企業(yè)的戰(zhàn)略目的和不同職業(yè)生涯發(fā)展階段員工的特點(diǎn)、培訓(xùn)需求相結(jié)合，然后有針對(duì)性地制定員工的培訓(xùn)與開發(fā)方案，通過培訓(xùn)進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)員工的潛在能力與特長(zhǎng)，為其職業(yè)生涯規(guī)劃打下良好的基礎(chǔ)，幫助他們盡快成長(zhǎng)，以適應(yīng)本職工作和今后職業(yè)發(fā)展的需要。根據(jù)不同類型員工的不同需求，提供不同的培訓(xùn)，所以培訓(xùn)有很強(qiáng)的針對(duì)性。XX公司培訓(xùn)工作側(cè)重于公司所需實(shí)際技能的應(yīng)急性培訓(xùn)，極少關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求，導(dǎo)致員工培訓(xùn)效果與員工本身的職業(yè)發(fā)展需求有較大差距。為此，開展培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)以知識(shí)型員工的需求為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合公司的發(fā)展需求是XX公司知識(shí)型員工培訓(xùn)的首要工作。而培訓(xùn)目的的制定是以培訓(xùn)需求為基礎(chǔ)的，總的培訓(xùn)目的的前提應(yīng)有利于知識(shí)型員工個(gè)人發(fā)展，應(yīng)有利于知識(shí)型員工技能的提高和公司需要的知足，在二者出現(xiàn)沖突時(shí)，應(yīng)以知識(shí)型員工個(gè)人的發(fā)展為主。因而，本文針對(duì)不同類型員工的不同需求，設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的課程，并力求這些培訓(xùn)與公司的發(fā)展結(jié)合，詳細(xì)的培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)、預(yù)期效果和培訓(xùn)方式如表4-3?！?〕管理崗位培訓(xùn)課程。管理崗位培訓(xùn)課程包括：組織文化的塑造、管理的藝術(shù)、團(tuán)隊(duì)管理、壓力管理、有效溝通、心理學(xué)、勞動(dòng)法、有關(guān)家具發(fā)展的課程、項(xiàng)目管理、MBA學(xué)習(xí)、怎樣塑造企業(yè)文化和職業(yè)生涯培訓(xùn)等。通過這些課程提高管理者的管理藝術(shù)、溝通能力、團(tuán)隊(duì)管理、抵抗壓力的能力和協(xié)調(diào)能力等?！?〕職能崗位培訓(xùn)課程。職能崗位培訓(xùn)課程包括：相關(guān)技能的培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、壓力管理、有效溝通、有關(guān)家具的培訓(xùn)、價(jià)值觀的培訓(xùn)和組織文化等。通過這些課程提高職能崗位的專業(yè)水平、溝通能力、抗壓能力、熟悉行業(yè)動(dòng)態(tài)、了解家具常識(shí)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力?！?〕技術(shù)崗位培訓(xùn)課程。技術(shù)崗位培訓(xùn)課程包括：新工藝新技術(shù)新標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)、企業(yè)文化、職業(yè)生涯管理、壓力管理、有效溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。新工藝新技術(shù)新標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)是技術(shù)崗位培訓(xùn)的重要方面，主要的培訓(xùn)方式有專門院校學(xué)習(xí)〔比方南京林業(yè)大學(xué)、福州農(nóng)林大學(xué)〕、專題講座〔比方相關(guān)大學(xué)、家具協(xié)會(huì)舉辦的〕和廠家的技術(shù)人員溝通〔比方與華源軒、四海家具及偉安家具等多家企業(yè)合作〕。通過這些培訓(xùn)提高技術(shù)人員在技術(shù)水平方面的提升，加強(qiáng)與廠家的合作，并在家具的維修、保養(yǎng)、組裝和外形設(shè)計(jì)等方面更好的為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。4.4合理的員工晉升通道4.4.1XX單位員工晉升問題的分析針對(duì)問卷調(diào)查的結(jié)果，通過對(duì)結(jié)果細(xì)致分析，得出當(dāng)下XX公司知識(shí)型員工晉升方面存在的詳細(xì)問題如下：〔1〕論資排輩的現(xiàn)象比擬嚴(yán)重。原先從上海公司過來的老員工占據(jù)了絕大多數(shù)的管理崗位。當(dāng)下XX公司正處在一個(gè)快速發(fā)展的成長(zhǎng)期，公司需要銳意進(jìn)取的管理人員帶領(lǐng)公司前進(jìn)。而老員工相比起年輕的員工缺少了沖勁和創(chuàng)新力，也正由于如此，論資排輩這種現(xiàn)象已經(jīng)成為制約公司發(fā)展的瓶頸之一?！?〕員工的任職資格不明確。公司通常只是選拔績(jī)效最好的員工到管理崗位上。這樣有時(shí)就會(huì)產(chǎn)生這樣的一種結(jié)果，失去一名優(yōu)秀的基層工作人員的同時(shí)又增添一名能力一般的管理人員?！?〕技術(shù)員工晉升渠道窄。XX公司技術(shù)員工晉升發(fā)展道路上擁擠行政管理途徑，缺少其他的晉升通道。4.4.2XX公司知識(shí)型員工晉升機(jī)制再設(shè)計(jì)對(duì)XX公司而言，內(nèi)部職務(wù)晉升主要存在以下作用：第一，與其它鼓勵(lì)措施相比而言，晉升能夠激發(fā)公司成員的長(zhǎng)期行為。在晉升以前公司應(yīng)評(píng)價(jià)被晉升者進(jìn)行長(zhǎng)期的工作成績(jī)，這里進(jìn)行的鼓勵(lì)屬于長(zhǎng)期鼓勵(lì)，能夠激發(fā)員工，使其行為與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相一致；而公司通常根據(jù)員工的短期業(yè)績(jī)對(duì)其開展相應(yīng)的貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。該鼓勵(lì)措施屬于一種短期鼓勵(lì)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工過分關(guān)注短期利益而對(duì)公司長(zhǎng)期利益有所忽視。第二，公司從內(nèi)部選拔工作業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀員工予以晉升，能夠使那些和公司共同奮斗、成長(zhǎng)的職工能夠從公司發(fā)展的成果之中得到好處。與外部招聘相比，公司自內(nèi)部選擇有效員工能夠提高本身的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已對(duì)公司價(jià)值觀構(gòu)成認(rèn)同，他們對(duì)企業(yè)的運(yùn)作非常熟悉，他們比外部招聘的員工具有相對(duì)較高的融合性和適應(yīng)性。第四，內(nèi)部晉升一方面能夠使被晉升員工獲得相對(duì)較多的時(shí)機(jī)，并且能夠使其充分顯示本身的才華，另一方面還能夠使沒有獲得晉升的員工對(duì)自個(gè)的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一定的預(yù)期，使其把本身職業(yè)發(fā)展和公司的長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，最終使員工對(duì)公司的忠實(shí)感和歸屬感有所提高。本文主要從晉升的途徑以及考核兩個(gè)角度對(duì)晉升機(jī)制進(jìn)行再設(shè)計(jì)：〔1〕設(shè)立多通道的晉升發(fā)展途徑。隨著公司機(jī)構(gòu)的不斷改革，公司構(gòu)造逐步趨于扁平化，職務(wù)晉升的概率愈發(fā)減小，企業(yè)需要為知識(shí)型員工設(shè)置眾多職業(yè)發(fā)展途徑，圖4-1中的3條晉升發(fā)展途徑，為員工提供職業(yè)發(fā)展契機(jī)，使其自我實(shí)現(xiàn)需要得到知足。由圖可知，單位員工入職以后，詳細(xì)能夠根據(jù)自個(gè)的特點(diǎn)在管理、技術(shù)或其它方面〔設(shè)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師等〕確定個(gè)人的發(fā)展渠道，要是員工職業(yè)追求出現(xiàn)一定的改變，在這種情況下，可在個(gè)人能力知足崗位需要的基礎(chǔ)上，在上述3個(gè)途徑中平行等級(jí)間橫向移動(dòng)。員工要想轉(zhuǎn)換崗位，必須具備有關(guān)崗位能力，這是一個(gè)重要的前提條件，所以，該多通道的晉升途徑需要企業(yè)分析每一崗位，在這個(gè)前提下，弄清每一個(gè)職位的任職資格條件同時(shí)面向所有員工，進(jìn)而使員工能夠與本身特點(diǎn)與企業(yè)發(fā)展要求相結(jié)合的基礎(chǔ)上對(duì)其職業(yè)選擇進(jìn)行調(diào)整。這樣從根本上解決了XX單位員工晉升渠道窄，員工擁擠行政通道的現(xiàn)象，有效的鼓勵(lì)不同類型的員工的，提高他們的工作積極性?！?〕加強(qiáng)晉升資格考核管理。鑒于XX知識(shí)型員工主要從技術(shù)和管理兩個(gè)通道晉升，所以本文從重點(diǎn)對(duì)技術(shù)及管理兩個(gè)晉升通道進(jìn)行研究。鑒于XX公司知識(shí)型員工的學(xué)歷構(gòu)造，本科學(xué)歷及?？茖W(xué)歷人員占知識(shí)型員工80%以上，所以本文只列出本科及?？茖W(xué)歷知識(shí)型員工晉升考核辦法。①工程師晉升資格考核管理。本文工程師評(píng)定參考國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，按照公司的內(nèi)部規(guī)定。詳細(xì)考核辦法如表4-4。公司年度績(jī)效考核低于65分的，不予考慮晉升高一級(jí)的職稱，進(jìn)入公司培訓(xùn)計(jì)劃。連續(xù)兩年績(jī)效考核低于65分的，內(nèi)部待遇降一級(jí)處理〔國(guó)家評(píng)的職稱不變〕。連續(xù)三年績(jī)效考核低于65分的，對(duì)員工解聘處理。②管理人員晉升資格考核管理。XX公司管理人員晉升詳細(xì)考核辦法如表4-5。正如前文所提到的一樣，XX公司原先提升員工，考慮更多的是其如今的績(jī)效水平，而忽略了其能否知足新崗位的任職資格。導(dǎo)致了失去一名優(yōu)秀的專業(yè)人員的同時(shí)又增添一名能力一般的管理人員這種現(xiàn)象。本文針對(duì)這種現(xiàn)象，把員工的績(jī)效作為晉升的一個(gè)參考因素，而不是決定性的因素?？?jī)效表現(xiàn)到達(dá)要求的員工，均可進(jìn)入職級(jí)晉升計(jì)劃進(jìn)行任職資格考核。最終得分=平均每年績(jī)效得分*40%+任職資格考核得分*60%。按分?jǐn)?shù)高低，擇優(yōu)選拔。4.5XX公司知識(shí)型員工鼓勵(lì)模型的建立綜上分析，結(jié)合XX公司原有鼓勵(lì)措施，根據(jù)不同層次員工需求的差異，分別建立初級(jí)知識(shí)型員工〔主要指專員、工程助理等〕和中級(jí)知識(shí)型員工〔主要指主管、助理工程師以上〕鼓勵(lì)模型，見圖4-2、4-3。薪酬鼓勵(lì)是基礎(chǔ)，公司要在經(jīng)濟(jì)條件許可的范圍內(nèi)盡量為知識(shí)型員工提供對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)公平合理的工資、獎(jiǎng)金和福利等薪酬收入，以知足員工生理、安全等較低層次需求〔中高層薪酬鼓勵(lì)知足更高層次層次的需求〕；精神鼓勵(lì)