汽車行業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)立與績效管理

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理專題培訓(xùn)

二零零三年十月WerealizethevalueofpeopleTM培訓(xùn)議程第一部分：9:00-9:40人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位第二部分：9:40-10:20以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分析培訓(xùn)議程第三部分：10:30-12:00系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析第四部分：1:30-2:30系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團隊和個人層面的分解方法體系KPI指標(biāo)體系的更新和管理案例分析培訓(xùn)議程第五部分：2:40-3:10績效考核評分中的常見誤區(qū)績效考核的及時有效性及考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述培訓(xùn)目的績效管理理念的清晰公司業(yè)務(wù)與管理人員在績效管理工作中角色的定位部門與個人績效管理流程的知曉績效管理與考核的具體技術(shù)的掌握第一部分：

人力資源管理戰(zhàn)略明晰

績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析

公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位

二一部門一部門二部門三流程市場產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置流程設(shè)置崗位設(shè)置績效管理的基本策略指導(dǎo)－戰(zhàn)略、部門與流程績效管理的基本策略指導(dǎo)部門和個人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關(guān)的部門設(shè)置的基礎(chǔ)之上部門的績效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮部門的績效管理既要考察部門對業(yè)績的實現(xiàn)程度，同時也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高績效管理的基本含義績效是員工對崗位職責(zé)的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)。業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和努力的工作方向人力資源管理解決方案-構(gòu)化與聯(lián)動效應(yīng)組織架構(gòu)和宏觀業(yè)務(wù)流程崗位分析崗位評估績效管理體系薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化招聘制度晉升制度人力資源管理戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀企業(yè)戰(zhàn)略方向向與績效指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)策略理解影響成功功的關(guān)鍵因素素關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)(KPIs)業(yè)務(wù)績效驅(qū)動動因素分析績效管理體系系薪酬激勵體系系戰(zhàn)略方向藍(lán)圖圖價值驅(qū)動因素素分析韜睿咨詢的價價值樹分析可以系統(tǒng)、科科學(xué)地建立企業(yè)、部門以以及個人的關(guān)鍵績效指指標(biāo)（KPI)教練/輔導(dǎo)薪酬/激勵計劃/指標(biāo)考核/評估績效管理的基基本操作流程程圖例-績績效目標(biāo)與企企業(yè)戰(zhàn)略的一一致性分析PerformanceManagementProcess協(xié)助企業(yè)根據(jù)據(jù)具體的戰(zhàn)略略目標(biāo)明確績績效哲學(xué)與流流程建立價值樹分分析體系分析析各業(yè)務(wù)部門門的關(guān)鍵業(yè)績績對股東價值值的驅(qū)動優(yōu)先先級制作績效目標(biāo)標(biāo)設(shè)定表格協(xié)協(xié)助企業(yè)制定定個人與團隊隊的績效目標(biāo)標(biāo)部門、團隊以以及個人的績績效目標(biāo)與企企業(yè)的戰(zhàn)略目目標(biāo)保持一致致員工、團隊對對企業(yè)以及個個人的績效目目標(biāo)的認(rèn)同程程度建立員工行為為與企業(yè)價值值之間的系統(tǒng)統(tǒng)聯(lián)系CompanyMissionStrategyGoalsBusinessDriversEmployee’sGoalsFunctionDivisionCorporate保持目標(biāo)的一一致性EnterpriseBalancedScorecardTopExecutives:CEOBU/Staff

FunctionHeadsTop200EmployeesGoalsDerivedfromBusinessPlansSalariedEmployeesBelowOfficerActionPlansTargetsMSGO建立企業(yè)的績績效目標(biāo)制定定基本流程，，并保證:ObjectivesGoalsStrategyMetricsOGSM=CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomerSatisfactionMeasureProduct/ServiceQualityCustomerValueEaseofDoingBusinessUnderstanding/KnowledgeofCustomerNeedsPriceCompetitivenessDeliveryTimelinessFlexibilityCustomerSatisfactionImprovementCreative&InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelopbaselinecomponentsofdataandmeasureLeveragingTechnologyCapabilitiesCustomerServiceSupport&ResponsivenessMeasurement/CommunicationofBenefitsDeliveryForecastingAccuracyProductAvailability&LeadTimeReturns&ReworkAccuracyAccountManagementExecutionResourceAvailability績效管理激勵勵理論的發(fā)展展歷史和不同同理論對比分分析激勵理論的歷歷史演進過程程X理論人是自私的，，激勵只能靠靠金錢刺激和和經(jīng)濟懲罰亞當(dāng)斯密泰勒“胡蘿卜卜加大棒”Y理論人是有多種需需要的，不斷斷追求自我實實現(xiàn)的以滿足人的需需要作為激勵勵的重要條件件“需求-滿滿足”成就動機理論論不是滿足一切切需要都能調(diào)調(diào)動積極性強烈的成功需需要洛克/休斯““目標(biāo)設(shè)置置理論”績效管理激勵勵理論的發(fā)展展歷史和不同同理論對比分分析激勵理論的幾幾種主要思想想馬斯洛“需求求層次理論””生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要要弗魯姆“期望望理論”F=E*VV是目標(biāo)效效價，指人對對目標(biāo)價值的的判斷，如果果實現(xiàn)目標(biāo)對對人很有價值值，人的積極極性就高，反反之就低；E是期望望值指人對目目標(biāo)可能性的的估計，如果果覺得實現(xiàn)該該目標(biāo)可能性性大，就努力力爭取，激勵勵程度就高，，反之就低E和V都都是主觀的期望管理亞當(dāng)斯的“公公平理論”績效管理機構(gòu)構(gòu)的完善在董事會中組組建薪酬績效效委員會,主要職能可可以歸納為:制定公司高級級管理人員的的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，，每年根據(jù)公公司效益和個個人業(yè)績及同同行業(yè)水平對對高級管理層層的薪酬方案案進行審核，，提交董事會會審核；負(fù)責(zé)審查核核定員工薪薪酬分配；；向董事會報報告有關(guān)薪薪酬事項，，并完成董董事會交辦辦的薪酬管管理的其他他事項研究討論并并確定公司司績效管理理評價體系系；負(fù)責(zé)制定高高級管理人人員績效管管理與考核核的標(biāo)準(zhǔn)，，并進行考考核在公司中組組建績效管理與與考核領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組,主要職能能可以歸納納為:對績效指標(biāo)標(biāo)進行分解解與溝通,將公司的的目標(biāo)上傳傳下達(dá);定期對現(xiàn)有有的績效考考核體系進進行審閱.根據(jù)現(xiàn)狀狀對現(xiàn)有系系統(tǒng)進行更更新和調(diào)整整協(xié)調(diào)公司各各部門組織織進行定期期的績效考考核評審,監(jiān)督部門門層面業(yè)績績考核的正正常進行,協(xié)調(diào)各部部門與人力力資源部組組織進行個個人層面業(yè)業(yè)績考核的的正常進行行績效管理機機構(gòu)的完善善績效管理與與考核領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成可以以為:公司總經(jīng)理理;副總經(jīng)理人力資源部部總經(jīng)理績效管理與與考核領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)外圍小組的構(gòu)成不僅僅包括以上上成員,還還包括各業(yè)業(yè)務(wù)與管理理部門的負(fù)負(fù)責(zé)人各成員在績績效管理與與考核中的的角色定位位總經(jīng)理在董事會的的總體要求求指導(dǎo)下,明確公司司層面的業(yè)業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)公司績績效管理與與考核小組組,將公司司目標(biāo)分解解至部門層層面;與各各部門負(fù)責(zé)責(zé)人就業(yè)績績目標(biāo)構(gòu)成成及具體實實現(xiàn)程度進進行溝通,達(dá)成一致致在董事會的的總體要求求指導(dǎo)下,明確進行行部門考核核的時間表表,監(jiān)督部部門考核的的正常進行行依據(jù)公司績績效管理制制度和部門門考核結(jié)果果,領(lǐng)導(dǎo)進進行對各部部門的綜合合業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)進行評估估,對部門門總經(jīng)理在在本考核期期間內(nèi)的表表現(xiàn)進行評評價根據(jù)公司的的人力資源源政策,與與各部門負(fù)負(fù)責(zé)人進行行溝通,對對各部門及及部門總經(jīng)經(jīng)理進行必必要的獎勵勵/懲戒,職位調(diào)整整或業(yè)務(wù)/管理技能能培訓(xùn)等各成員在績績效管理與與考核中的的角色定位位副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理理與與各部部門負(fù)責(zé)人人就業(yè)績目目標(biāo)構(gòu)成及及具體實現(xiàn)現(xiàn)程度進行行溝通,達(dá)達(dá)成一致協(xié)調(diào)分管各各部門組織織開展業(yè)績績考核,保保證考核時時間的準(zhǔn)確確執(zhí)行協(xié)助總經(jīng)理理監(jiān)督考核核流程的正正常運行,保證考核核過程的客客觀公正協(xié)助總經(jīng)理理與各部門門負(fù)責(zé)人溝溝通考核結(jié)結(jié)果,監(jiān)督督對各部門門及部門總總經(jīng)理進行行的獎勵/懲戒,職職位調(diào)整或或業(yè)務(wù)/管管理技能培培訓(xùn)等措施施的落實各成員在績績效管理與與考核中的的角色定位位財務(wù)部組織公司財財務(wù)人員,會同公司司決策層,為各部門門業(yè)績指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)值的的制定提供供數(shù)據(jù)支持持;結(jié)合公司預(yù)預(yù)算體系,明確公司司對各部門門的業(yè)績實實現(xiàn)目標(biāo)的的要求.在各部門業(yè)業(yè)績考核中中,協(xié)同人人力資源部部,提供必必要的業(yè)績績統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)根據(jù)公司的的人力資源源政策,協(xié)協(xié)助公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與各部部門負(fù)責(zé)人人進行溝通通,會同人人力資源部部門落實對對各部門及及部門總經(jīng)經(jīng)理進行必必要的獎勵勵/懲戒等等各成員在績績效管理與與考核中的的角色定位位人力資源部部為公司建議議部門業(yè)績績考核流程程,提供業(yè)業(yè)績管理與與考核的工工具(包括括目標(biāo)制定定的方法,部門考核核指標(biāo)體系系等),將將相關(guān)的流流程與工具具等信息與與公司決策策層及各部部門負(fù)責(zé)人人溝通在公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的總體安安排下,組組織進行部部門考核工工作,記錄錄考核過程程與考核結(jié)結(jié)果根據(jù)公司的的人力資源源政策,協(xié)協(xié)助公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與各部部門負(fù)責(zé)人人進行溝通通,會同財財務(wù)部門落落實對各部部門及部門門總經(jīng)理進進行必要的的獎勵/懲懲戒,職位位調(diào)整或業(yè)業(yè)務(wù)/管理理技能培訓(xùn)訓(xùn)等各成員在績績效管理與與考核中的的角色定位位各業(yè)務(wù)與管管理部門負(fù)負(fù)責(zé)人在目標(biāo)制定定的過程中中,結(jié)合歷歷史與行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)及公公司的預(yù)算算要求,與與公司進行行協(xié)商,就就所在部門門指標(biāo)體系系的構(gòu)成和和目標(biāo)與公公司達(dá)成一一致配合公司組組織的部門門業(yè)績考核核的時間和和流程安排排,就本考考核期間本本部門的綜綜合業(yè)績表表現(xiàn)接受公公司的評價價,與公司司領(lǐng)導(dǎo)就評評價結(jié)果進進行溝通各成員在績績效管理與與考核中的的角色定位位員工本人與部門主管管就自身業(yè)業(yè)績目標(biāo)或或工作要求求達(dá)成共識識在自身崗位位職責(zé)范圍圍內(nèi)開展工工作，以實實現(xiàn)公司期期望達(dá)成的的業(yè)績目標(biāo)標(biāo)。在工作作過程中就就發(fā)生的有有關(guān)事項與與部門主管管保持溝通通和交流，，及時解決決工作中發(fā)發(fā)生的問題題在業(yè)績考核核周期結(jié)束束后，就績績效考核的的結(jié)果與部部門主管溝溝通第二部分：以平衡計分分卡為核心心的部門績績效管理方方法論述綜綜合考慮慮結(jié)果和過過程的員工工個人績效效管理方法法論述案案例分析業(yè)務(wù)部門，，管理部門門公司戰(zhàn)略和目標(biāo)標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維維度目標(biāo)測評如何滿足顧顧客的要求？員工能否保保持推動力，不斷斷創(chuàng)新和提升？績效考核系系統(tǒng)－部門門績效四個維度：：財務(wù)實現(xiàn)維維度管理流程維維度客戶服務(wù)維維度人力資源維維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績效管管理體系－－平衡計分分卡利潤運作成本銷售Financial財務(wù)維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化InternalBusinessProcess內(nèi)部部流流程程維維度度員工工建建議議員工工士士氣氣員工工學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)提提高高LearningandGrowth人力力資資源源維度度部門門績績效效管管理理體體系系－－平衡衡計計分分卡卡中中不不同同維維度度的的相相互互關(guān)關(guān)系系ShareholderValue財務(wù)客戶流程人力資源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部門門績績效效管管理理體體系系－－平平衡衡計計分分卡卡中中不不同同維維度度的的相相互互關(guān)關(guān)系系樣張張平衡衡計計分分卡卡的的核核心心––平平衡衡平衡衡:財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)與與非非財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)財務(wù)務(wù)維維度度與與客客戶戶,流流程程,人人力力資資源源維維度度內(nèi)部部指指標(biāo)標(biāo)與與外外部部指指標(biāo)標(biāo)財務(wù)務(wù),流流程程,員員工工維維度度與與客客戶戶維維度度短期期利利益益與與長長期期利利益益財務(wù)務(wù),流流程程維維度度與與客客戶戶,人人力力資資源源維維度度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測評員工學(xué)習(xí)提升維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？平衡衡計計分分卡卡的的主主要要信信息息每張張平平衡衡計計分分卡卡均均由由單單個個關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)組組成成每個個關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)都都包包含含對對其其名名稱稱、、計計算算方方法法、、考考核核頻頻度度和和目目標(biāo)標(biāo)值值的的描描述述需要要確確定定數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源和和處處理理部部門門以以保保證證關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性在平衡計計分卡中中，通過過賦于關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)不不同的權(quán)權(quán)重來反反映管理理上不同同的側(cè)重重點平衡計分分卡樣張張(關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)部部分)樣張平衡計分分卡的建建立過程程關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的確定與與測試權(quán)重的設(shè)設(shè)定在實施時時由項目目小組邀邀請專家家通過打打分的方方法確定定指標(biāo)的的權(quán)重，，之后由由績效評評估委員員會在進進行績效效評估體體系的審審閱和調(diào)調(diào)整時根根據(jù)公司司戰(zhàn)略、、指標(biāo)的的重要程程度以及及期望的的評估力力度調(diào)整整指標(biāo)的的權(quán)重，，提交董董事會討討論后生生效。目標(biāo)值的的制定在項目實實施階段段，由項項目小組組會同各各部門根根據(jù)公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)，，以歷史史數(shù)據(jù)、、公司全全面預(yù)算算和行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)為為依據(jù)，，制定各各關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)值，并并提交董董事會審審閱。平衡計分分卡的分分解將公司和和各部門門的平衡衡計分卡卡由上至至下地分分解，依依據(jù)上一一級組織織的關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)和目目標(biāo)值確確定下一一級組織織的關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)和目目標(biāo)值。。平衡計分分卡樣張張樣張個人績效效－如何何去評判判個人的的業(yè)績表表現(xiàn)考核內(nèi)容容工作業(yè)績績表現(xiàn)－－事后考考核工作過程程表現(xiàn)－－過程考考核考核維度度不同部門門不同層級級績效考核核系統(tǒng)－－個人績績效產(chǎn)出考核核指標(biāo)跟蹤和報報告流程程的結(jié)果果用于控制制資源的的利用跟蹤和報報告流程程中的關(guān)關(guān)鍵活動動用于激勵勵人員，，控制流流程過程考核核指標(biāo)績效考核核系統(tǒng)同同時關(guān)注注過程考考核指標(biāo)標(biāo)和產(chǎn)出出考核指指標(biāo)資源客戶考核指指標(biāo)標(biāo)客戶滿意意度產(chǎn)出指標(biāo)標(biāo)過程指標(biāo)標(biāo)投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程程個人績效效管理系系統(tǒng)個人績效效管理系系統(tǒng)的構(gòu)構(gòu)成行為規(guī)范范評估評估目的的行為規(guī)范范是公司司對各級級崗位的的員工提提出的職職業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)、知識識和能力力等方面面在員工工行為方方面的綜綜合反映映，被評評估者在在日常工工作中需需要達(dá)到到這些要要求在年度工工作結(jié)束束時，對對員工的的工作表表現(xiàn)進行行評估，，督促其其達(dá)到應(yīng)應(yīng)有的要要求并取取得進步步評估依據(jù)據(jù)從行為指指導(dǎo)方面面，依據(jù)據(jù)員工所所在崗位位確定的的能力素素質(zhì)的層層級對應(yīng)應(yīng)的行為為表現(xiàn)進進行評估估工作績效效評估評估目的的對員工在在一年中中實際達(dá)達(dá)到的工工作效果果進行評評估根據(jù)員工工所在崗崗位不同同，將量量化的和和非量化化的個人人績效指指標(biāo)結(jié)合合起來對對員工的的年度工工作績效效進行評評估評估依據(jù)據(jù)評估者和和被評估估者討論論共同確確定的個個人績效效指標(biāo)、、目標(biāo)值值及權(quán)重重，并根根據(jù)員工工所在崗崗位不同同，將量量化的和和非量化化的個人人績效指指標(biāo)結(jié)合合起來作作為評估估依據(jù)從員工的的工作績效效和行為為規(guī)范兩個方面面來對員員工表現(xiàn)現(xiàn)進行綜綜合評估估個人績效效管理系系統(tǒng)的構(gòu)構(gòu)成以業(yè)績實實現(xiàn)為導(dǎo)導(dǎo)向以行為規(guī)規(guī)范為導(dǎo)導(dǎo)向高級管理理層中級管理理層主管層基層員工工崗位的業(yè)業(yè)務(wù)特性性與職責(zé)責(zé)層級不不同，在在行為規(guī)規(guī)范與工工作業(yè)績績兩者之之間的側(cè)側(cè)重也不不同員工表表現(xiàn)綜綜合評評估-行為為規(guī)范范評估估表評估者者可以以在此此處記記錄下下對被被評估估者該該條能能力素素質(zhì)的的主要要評價價意見見和一一些實實例樣本員工表表現(xiàn)綜綜合評評估-行行為為規(guī)范范評估估表（（續(xù)））評估者者可以以在此此處記記錄下下被評評估者者的主主要優(yōu)優(yōu)點或或強項項以及及尚需需改善善之處處，并并要列列舉實實例進進行說說明樣本員工表表現(xiàn)綜綜合評評估-工工作作績效效評估估表樣本個人績績效體體系的的建設(shè)設(shè)－工工作步步驟考核工工具的的完善善員工工工作業(yè)業(yè)績評評估表表員工能能力素素質(zhì)評評估表表員工表表現(xiàn)綜綜合評評估表表考核體體系的的完善善考核工工作的的組織織:人人力力資源源部考核工工作的的責(zé)任任方:各業(yè)業(yè)務(wù)與與管理理部門門負(fù)責(zé)責(zé)人考核結(jié)結(jié)果的的溝通通:各各業(yè)務(wù)務(wù)與管管理部部門負(fù)負(fù)責(zé)人人績效文文化的的建立立員工個個人指指導(dǎo)機機制(Coaching/MentoringSystem)的建立立第三部部分:系統(tǒng)介介紹關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)的的定義義，及及其在在公司司績效效管理理體系系、薪薪酬管管理體體系和和整體體人力力資源源管理理體系系中的的位置置和作作用機機制關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)的的流程程確定定方法法介紹紹關(guān)關(guān)鍵鍵績效效指標(biāo)標(biāo)體系系的質(zhì)質(zhì)量測測試體體系和和關(guān)聯(lián)聯(lián)性考考察案案例分分析關(guān)鍵績績效指指標(biāo)的的確定定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值分析歷史趨勢獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值確定目標(biāo)值關(guān)鍵績績效考考核指指標(biāo)（（KPI））用來來保障障關(guān)鍵鍵流程程的順順利運運作戰(zhàn)略目目標(biāo)關(guān)鍵流流程驅(qū)動關(guān)鍵績績效指指標(biāo)市場識識別公司級級關(guān)鍵鍵績效效指標(biāo)標(biāo)的確確定指指導(dǎo)圖圖戰(zhàn)略目目標(biāo)標(biāo)標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略特特點StrategicDifferentiators驅(qū)動因因素愿景Vision使命Mission價值觀觀Values關(guān)鍵績績效指指標(biāo)標(biāo)標(biāo)KeyPerformanceIndicators戰(zhàn)略闡闡明過過程舉例－某國國際性性家電電用品品公司司戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives提高20個百分點

的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達(dá)總營業(yè)額的15％將平均維修

期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓(xùn)課程

參與人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率績效衡衡量之之目的的指出努努力的的重點點，集集中資資源于于刀口口FocusEfforts/ProvideDirection衡量進進步程程度MonitorProgress作為與與其它它企業(yè)業(yè)比較較之根根基BenchmarkAgainstOthers指標(biāo)特特征容易了了解與與使用用與實際際操作作面結(jié)結(jié)合可控制制，即即可透透過行行動改改善績績效與戰(zhàn)略略之間具有有邏輯輯相關(guān)關(guān)關(guān)系系可信的的，可可靠的的可衡量量性目標(biāo)GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-HyundaiMotorGroup績效指指標(biāo)PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance目標(biāo)FinancialHealthCustomerRelationshipHighQualityEmployeeSatisfactionExampleofKPI-FordMotorCompany績效指標(biāo)RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees目標(biāo)ProfitabilitySafetyEnvironmentalEmployeeSatisfactionExampleofKPI-VolvoMotorCompany績效指標(biāo)ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders公司級關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)舉例向客戶提供供有針對性性的創(chuàng)新服服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)投行、購并并、經(jīng)紀(jì)和和資管業(yè)務(wù)務(wù)的市場份份額資產(chǎn)管理業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)模模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)的開展展情況員工的素質(zhì)質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)的開展情情況戰(zhàn)略主要考考察方面投行、購并并和資管業(yè)業(yè)務(wù)的市場場占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的的市場占有有率資產(chǎn)管理業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)模模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)的市場場占有率專業(yè)隊伍的的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)的收入增增長率初步產(chǎn)出績績效指標(biāo)加強市場滲滲透明確客戶細(xì)細(xì)分，建設(shè)設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化化的隊伍，，向客戶提提供個性化化和一攬子子的服務(wù)強化傳統(tǒng)業(yè)業(yè)務(wù)，同時時具有在制制度、金融融產(chǎn)品上的的創(chuàng)新能力力，達(dá)到引引導(dǎo)和影響響市場的領(lǐng)領(lǐng)先地位開展表外業(yè)業(yè)務(wù)開發(fā)新金融融產(chǎn)品加強咨詢業(yè)業(yè)務(wù)和資管管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策策略樣張公司司級級關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)舉舉例例樣張張產(chǎn)出出指指標(biāo)標(biāo)流程程指指標(biāo)標(biāo)部門門職職責(zé)責(zé)公司司對對各各個個部部門門的未未來來發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)確認(rèn)認(rèn)后后的的部門門指指標(biāo)標(biāo)初步步部部門門指指標(biāo)標(biāo)有效效性性測測試試部門門主主管管的的意意見見部門門關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的確確定定TowersPerrin的流流程程分分析析方方法法確定定流流程程模模型型估估計計/確確定定需需要要重重新新設(shè)設(shè)計計的的流流程程對現(xiàn)現(xiàn)有有的的流流程程進進行行評評估估確認(rèn)認(rèn)審審閱閱后后的的流流程程，，并并提提出出改改進進建建議議進行行崗崗位位分分析析，，包包括括：：崗崗位位設(shè)設(shè)置置、、崗崗位位描描述述、、崗崗位位評評估估、、崗崗位位分分級級等等任務(wù)務(wù)主要要成成果果流程程模模型型和和需需要要重重新新設(shè)設(shè)計計的的目目標(biāo)標(biāo)流流程程流程程審審閱閱后后的的改改進進建建議議崗位位分分析析體體系系流程程定定義義流程程審審閱閱崗位位分分析析理解解并并將將高高層層管管理理者者的的理理念念與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)系系起起來來確定定流流程程設(shè)設(shè)計計的的主主要要原原則則流程程設(shè)設(shè)計計的的主主要要規(guī)規(guī)則則戰(zhàn)略略具具體體化化審閱閱流流程程并并進進行行崗崗位位分分析析，，是是TowersPerrin根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有有管管理理體體系系設(shè)設(shè)計計人人力力資資源源管管理理解解決決方方案案的的必必不不可可少少的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)條條件件TowersPerrin公司司會會對對現(xiàn)現(xiàn)有有運運作作流流程程中中存存在在問問題題的的部部分分提提出出相相應(yīng)應(yīng)調(diào)調(diào)整整建建議議根據(jù)據(jù)雙雙方方確確定定的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程體體系系，，作作為為下下一一步步崗崗位位設(shè)設(shè)計計、、績績效效考考核核與與薪薪酬酬體體系系設(shè)設(shè)計計工工作作的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)工作流程與崗崗位分析（舉舉例）－計計劃財務(wù)部部固定資產(chǎn)核核算流程圖有關(guān)部門及計劃財務(wù)部進行會簽后報公司領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計劃財務(wù)部下批復(fù)并付款有關(guān)部門提出購置報廢申請結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證業(yè)務(wù)流程指公公司或組織內(nèi)內(nèi)部不受部門門界限限制的的一系列相關(guān)關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),這些任務(wù)務(wù)以確定的方方式執(zhí)行并實實現(xiàn)特定的結(jié)結(jié)果.流程與業(yè)務(wù)運運營息息相關(guān)關(guān)并向客戶提提供價值.如如果企業(yè)能夠夠?qū)⒐芾韺崿F(xiàn)現(xiàn)的流程和通通過系統(tǒng)實現(xiàn)現(xiàn)的流程進行行無縫整合,企業(yè)將因此此獲得核心的的競爭優(yōu)勢。。什么是業(yè)務(wù)流流程?流程概念與職職能概念的區(qū)區(qū)別傳統(tǒng)的管理注注重職能層級級機制流程概念打破破職能級體制制的界限,直直達(dá)客戶從業(yè)務(wù)流程的的角度看問題題業(yè)務(wù)流程審核核業(yè)務(wù)流程審核核BPR是一種改進,它的目標(biāo)是是通過重新設(shè)設(shè)計組織經(jīng)營營的流程,使使流程的增值值內(nèi)容最大化化,非增值內(nèi)內(nèi)容最小化(包括降低運運營成本,控控制營運風(fēng)險險,提高營運運效率三方面面),從而獲獲得績效的改改進部門內(nèi)部逐步步改進與完善公司業(yè)務(wù)流程程重組戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核核的方法業(yè)務(wù)流程分析析業(yè)務(wù)流程設(shè)計計業(yè)務(wù)流程實施施流程分析動員員找出主要存在在的業(yè)務(wù)問題題選出要分析的的流程明確信息,數(shù)數(shù)據(jù)收集的方方法明確制定流程程圖的方法建立未來流程程的設(shè)想制定優(yōu)化后的的流程建立未來流程程實施的考核核指標(biāo)制定新流程的的實施計劃為新流程順利利實施而積極極溝通新流程實施結(jié)結(jié)果評估和跟跟蹤業(yè)務(wù)流程審核核方法簡介業(yè)務(wù)流程審核核的方法業(yè)務(wù)流程分析析方法簡介--繪制流流程圖業(yè)務(wù)流程審核核的方法業(yè)務(wù)流程分析析方法簡介--標(biāo)桿桿比較業(yè)務(wù)流程審核核的方法公司內(nèi)部比較較同業(yè)比較世界級比較可控制-該指標(biāo)的的結(jié)果是否有有直接的責(zé)任任歸屬？能否否被直接責(zé)任任人基本控制制？可實施-可采取行行動來改進績績效嗎？可衡量-是否有穩(wěn)穩(wěn)定可靠的數(shù)數(shù)據(jù)來源和科科學(xué)的數(shù)據(jù)處處理方法來支支持指標(biāo)該指指標(biāo),是否能能夠量化？可低成本獲取取-獲取數(shù)據(jù)據(jù)的成本是否否高于其帶來來的價值？與目標(biāo)一致-該指標(biāo)是是否能與某個個特定的戰(zhàn)略略目標(biāo)相聯(lián)系系？與整個指標(biāo)體體系一致-該指標(biāo)是是否與組織中中上一層或下下一層的指標(biāo)標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)的質(zhì)量測試試績效指標(biāo)(案案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性性制定人力資源源規(guī)劃完善人力資源源組織體系規(guī)范各項管理理制度與流程程完成人才儲備備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立立推行績效管理理優(yōu)化薪酬體系系提供發(fā)展所需需的人力配置置人力資源現(xiàn)狀狀分析、盤活活現(xiàn)有資源籌建人力資源源委員會建立共享的信信息資源網(wǎng)絡(luò)絡(luò)初點素質(zhì)模型型、進行崗位位分析高、精、尖人人才的吸引與與培養(yǎng)費用支出控制制在財務(wù)預(yù)算算內(nèi)備注績效評價指標(biāo)標(biāo)與戰(zhàn)

略目標(biāo)標(biāo)的

聯(lián)系系可

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實

施性性簡

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性可

信

性整

合

性可

衡

量性性指標(biāo)分類人力資源部圍繞公司年度度生產(chǎn)經(jīng)營目目標(biāo)的主要工工作本年度重大專專項工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化以上為為某大大型國國有企企業(yè)的的績效效考評評指標(biāo)標(biāo)該指標(biāo)標(biāo)系根根據(jù)該該公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)、、關(guān)鍵鍵流程程、組組織架架構(gòu)所所確定定的績績效考考評指指標(biāo)體體系所所設(shè)計計的績績效考考評指指標(biāo)以上指指標(biāo)僅僅作為為參考考意見見，不不同企企業(yè)在在具體體操作作時應(yīng)應(yīng)視其其不同同情況況進行行相應(yīng)應(yīng)調(diào)整整樣本指標(biāo)相相互關(guān)關(guān)系測測試指標(biāo)的的相互互關(guān)系系測試試能盡盡量避避免一一個體體系中中指標(biāo)標(biāo)間矛矛盾與與沖突突，及及防止止兩個個指標(biāo)標(biāo)間出出現(xiàn)負(fù)負(fù)相關(guān)關(guān)的現(xiàn)現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B關(guān)鍵績績效指指標(biāo)的的有效效性測測試相互關(guān)關(guān)系測測試工工作表表樣張張樣張確定績績效評評價指指標(biāo)的的權(quán)重重運用專專家評評分法法確定定關(guān)鍵鍵績效效指標(biāo)標(biāo)權(quán)重重邀請若若干名名公司司財務(wù)務(wù)及營營運方方面的的專家家單獨地地對每每個指指標(biāo)進進行打打分最后統(tǒng)統(tǒng)計各各指標(biāo)標(biāo)的分分?jǐn)?shù)以此確確定績績效指指標(biāo)大大類的的權(quán)重重確定關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)的的權(quán)重重確定關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)的的權(quán)重重工作作表樣樣張樣張目標(biāo)值值的定定義目標(biāo)值值是企企業(yè)對對未來來績效效的期期望,通過過設(shè)置置績效效評估估指標(biāo)標(biāo)的目目標(biāo)值值，可可以推推動企企業(yè)的的政策策落實實執(zhí)行行。確定關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)的的目標(biāo)標(biāo)值目標(biāo)值值應(yīng)為為企業(yè)業(yè)的運運作提提供方方向支持持持續(xù)完完善提供對對員工工的激激勵目標(biāo)值值的設(shè)設(shè)置明明晰清清楚地地傳達(dá)達(dá)到每每一個個負(fù)責(zé)責(zé)的員員工短期目目標(biāo)值值與長長期目目標(biāo)值值制定目目標(biāo)值值的依依據(jù)短期目目標(biāo)值值是指指未來來一年年的目目標(biāo)值值。長期目目標(biāo)值值是指指未來來三年年的目目標(biāo)值值。確定關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)的的目標(biāo)標(biāo)值（（續(xù)））歷史數(shù)數(shù)據(jù)全面預(yù)預(yù)算基基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)達(dá)成目目標(biāo)值值的關(guān)關(guān)鍵ExpectationAgreement––在公司司對各各部門門期望望與各各部門門對公公司的的貢獻獻兩者者之間間達(dá)成成共識識確定關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)的的目標(biāo)標(biāo)值工工作表表樣張張樣張第六部部分:系統(tǒng)講講述公公司指指標(biāo)向向部門門、團團隊和和個人人層面面的分分解方方法體體系KPI指標(biāo)體體系的的更新新和管管理案案例分分析韜睿咨咨詢與與其它它人力力資源源顧問問公司司的一一個明明顯區(qū)區(qū)別在在于它它起源源于戰(zhàn)戰(zhàn)略咨咨詢公公司。。韜睿睿擁有有多功功能的的目標(biāo)標(biāo)分解解工具具，可可有效效地將將公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)分分解至至業(yè)務(wù)務(wù)部門門的目目標(biāo)（（業(yè)務(wù)務(wù)績效效管理理）和和業(yè)務(wù)務(wù)部門門負(fù)責(zé)責(zé)人的的崗位位目標(biāo)標(biāo)韜睿睿咨咨詢詢廣廣泛泛使使用用的的分分析析工工具具““評評估估者者””。。該該工工具具采采用用結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性方方法法開開發(fā)發(fā)設(shè)設(shè)計計個個人人績績效效目目標(biāo)標(biāo)，，以以下下是是我我們們績績效效目目標(biāo)標(biāo)分分解解工工具具的的舉舉例例說說明明。。咨詢詢工工具具：：績績效效管管理理目目標(biāo)標(biāo)分分解解工工具具運營營驅(qū)驅(qū)動動因因素素產(chǎn)品品周周期期,質(zhì)量量,支付付條條件件客戶戶驅(qū)驅(qū)動動因因素素滿意意度度,忠誠誠度度,服務(wù)務(wù),等等等員工工驅(qū)驅(qū)動動因因素素滿意意度度,雇用用成成本本,等等等咨詢詢工工具具：：““價價值值樹樹””的的建建立立財務(wù)務(wù)驅(qū)驅(qū)動動因因素素年銷銷售售額額,成成本本,利利潤潤,銷銷量量,等等等等舉例例咨詢詢工工具具：：““價價值值樹樹””舉舉例例說說明明價值值樹樹幫幫助助員員工工了了解解自自身身工工作作如如何何為為企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值關(guān)注注客客戶戶退退回回的的產(chǎn)產(chǎn)品品數(shù)數(shù)量量整整體體比比率率服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量客戶戶退退回回的的產(chǎn)產(chǎn)品品數(shù)數(shù)量量產(chǎn)品品自身身缺陷陷率率團隊隊職職責(zé)責(zé)員工工職職責(zé)責(zé)個人人目目標(biāo)標(biāo)細(xì)化化指指標(biāo)標(biāo)首要要指指標(biāo)標(biāo)個人人要要求求業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略Keepdailyaccuraterecordsofproduct““A””returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/prioritizingProblemsolvingCommunicationCustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication關(guān)注注對對客客戶戶需需求求的的整整體體反反饋饋和和滿滿足足理解解客客戶戶需需求求，，不不斷斷豐豐富富對對所所銷銷售售產(chǎn)產(chǎn)品品的的知知識識客戶戶認(rèn)認(rèn)同同運送送時時間間產(chǎn)品品及及時時供供貨貨情情況況客戶戶服服務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)運運行行減少少所所負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品品的退回率率”客戶滿意度部門指標(biāo)標(biāo)的分解解–由由上而而下公司層績績效指標(biāo)標(biāo)部門層績績效指標(biāo)標(biāo)團隊層績績效指標(biāo)標(biāo)個人層績績效指標(biāo)標(biāo)二一部門一部門二部門三團隊與個個人分層次制制定平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡由公司層層的平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡由上至至下制定定部門層層的平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡公司－總總經(jīng)理部門層面面公司層面面部門1部門4部門5部門3部門2關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的層級關(guān)關(guān)系－財財務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)資產(chǎn)管理理部利潤完成成率利潤收入入率收入增長長率投資報酬酬率基金管理部總經(jīng)理交易室資金運營部債券部投資銀行總部利潤完成率利潤收入率投資報酬率利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率投資報酬率風(fēng)險投資部企業(yè)購并部利潤完成率實際投資額與計劃投資額的比率收入增長率投資報酬率費用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率收入增長率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部費用預(yù)算率網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入增長率系統(tǒng)維護費用與預(yù)算的比率費用預(yù)算率系統(tǒng)維護費用與預(yù)算的比率費用預(yù)算率收入增長率金融產(chǎn)品開發(fā)費用與預(yù)算的比率費用預(yù)算率研究費用與預(yù)算的比率費用預(yù)算率人均招聘成本培訓(xùn)費用占收入的比重費用預(yù)算率費用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤完成率利潤收入率投資報酬率關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的層級關(guān)關(guān)系－內(nèi)內(nèi)部營運運總經(jīng)理外部法律律法規(guī)遵遵守執(zhí)行行情況投資銀行行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理理部資金運營營部基金管理理部交易室企業(yè)購并并部風(fēng)險投資資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開開發(fā)小組組金融產(chǎn)品品開發(fā)小小組研究咨詢詢部計劃財務(wù)務(wù)部清算部稽核室人力資源源部綜合管理理部法律監(jiān)察察室黨委辦公公室外部法律律法規(guī)遵遵守執(zhí)行行情況內(nèi)部規(guī)章章制度遵遵守執(zhí)行行情況內(nèi)部規(guī)章章制度遵遵守執(zhí)行行情況關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的層級關(guān)關(guān)系－客客戶市場場債券部總經(jīng)理企業(yè)購并并部投資銀行行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)總部資產(chǎn)管理理部其它參考考部門基金管理理部互聯(lián)網(wǎng)開開發(fā)小組組金融產(chǎn)品品開發(fā)小小組外部客戶戶滿意度度外部客戶戶滿意度度內(nèi)部客戶戶滿意度度內(nèi)部客戶戶滿意度度外部客戶戶滿意度度外部客戶戶滿意度度內(nèi)部客戶戶滿意度度客戶數(shù)量量增長率率外部客戶戶滿意度度內(nèi)部客戶戶滿意度度外部客戶戶滿意度度內(nèi)部客戶戶滿意度度內(nèi)部客戶戶滿意度度外部客戶戶滿意度度內(nèi)部客戶戶滿意度度關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的層級關(guān)關(guān)系－人人力資源源總經(jīng)理員工培訓(xùn)訓(xùn)時間員工滿意意度人力資源源部人均培訓(xùn)訓(xùn)時間員工滿意意度人均培訓(xùn)訓(xùn)時間員工滿意意度投資銀行行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理理部企業(yè)購并并部資金運營營部風(fēng)險投資資部基金管理理部交易室電腦部互聯(lián)網(wǎng)開開發(fā)小組組金融產(chǎn)品品開發(fā)小小組研究咨詢詢部計劃財務(wù)務(wù)部清算部稽核室綜合管理理部法律監(jiān)察察室黨委辦公公室部門指標(biāo)標(biāo)的構(gòu)成成–量量化與與非量化化指標(biāo)量化績效效指標(biāo)此類績效效指標(biāo)通通?？梢砸苑纸獾降讲块T內(nèi)內(nèi)的團隊隊層面和和個人層層面非量化績績效指標(biāo)標(biāo)非量化績績效指標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定以崗位位職責(zé)為為基準(zhǔn),通過部部門經(jīng)理理/團隊隊主管與與員工雙雙方就員員工業(yè)績績目標(biāo)達(dá)達(dá)成一致致,制定定行動方方案,以以此為基基礎(chǔ)進行行員工工工作表現(xiàn)現(xiàn)評估目標(biāo)的層層疊式分分解公司層績績效指標(biāo)標(biāo)部門層績績效指標(biāo)標(biāo)團隊層績績效指標(biāo)標(biāo)個人層績績效指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)分解解舉例––銷銷售部銷售部總總經(jīng)理的的目標(biāo)包包括:目標(biāo)標(biāo)利潤達(dá)達(dá)到1000萬萬銷售部由高級級銷售員,銷售員,助理理銷售員構(gòu)成銷售員承擔(dān)的的目標(biāo)利利潤為300萬萬對銷售員的考核核以是否否實現(xiàn)300萬萬的目標(biāo)標(biāo)利潤為為一個重重要指標(biāo)標(biāo)銷售員以崗位位職責(zé)為為依據(jù)制制定自己己的工作作行動方方案,舉舉例如下下市場分析與預(yù)預(yù)測客戶分析銷售活動具體的員工工工作表現(xiàn)體現(xiàn)現(xiàn)在多個方面面:員工工作計劃劃項目進展報告告員工表現(xiàn)綜合合評估-工工作績效評評估表部門:銷售部崗位:銷售員評估指標(biāo)目標(biāo)利潤300萬員工表現(xiàn)綜合合評估-工工作績效評評估表市場分析與預(yù)預(yù)測客戶分析銷售活動備注部門:銷售部崗位:銷售員員工表現(xiàn)綜合合評估-工工作績效評評估表半年度評估頻度部門:銷售部崗位:銷售員員工表現(xiàn)綜合合評估-工工作績效評評估表75%權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員員工表現(xiàn)綜合合評估-工工作績效評評估表統(tǒng)計當(dāng)期市場場收益權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員指標(biāo)分解舉例例–人力力資源部人力資源部總總經(jīng)理的目標(biāo)標(biāo)包括:保持公司司的整體薪酬酬水平在中國國證券行業(yè)具具有競爭力該目標(biāo)分解落落實到“薪酬酬主管”崗薪酬主管以此此崗位職責(zé)為為依據(jù)制定自自己的工作行行動方案,舉舉例如下:對目前公司的的薪酬狀況進進行分析,找找出整體趨勢勢,特點和可可能存在的問問題了解證券同行行業(yè)的薪酬水水平,獲取全全面,權(quán)威和和及時的市場場數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部部工資數(shù)據(jù)與與外部市場調(diào)調(diào)查,對公司司提出優(yōu)化改改進的初步建建議具體的工作形形式表現(xiàn)為:員工工作計劃劃項目進展報告告客戶反饋,等等人力資源部總總經(jīng)理將薪酬主管的工工作成果進行行評議,向公公司提出工資資體系,制度度的改進優(yōu)化化建議員工表現(xiàn)綜合合評估-工工作績效評評估表部門:人力資源部部崗位:薪酬主管評估指標(biāo)保持公司的整整體薪酬水平平在中國證券券行業(yè)具有競競爭力員工表現(xiàn)綜合合評估-工工作績效評評估表對目前公司的的薪酬狀況進進行分析,找找出整體趨勢勢,特點和可可能存在的問問題了解證券同行行業(yè)的薪酬水水平,獲取全全面,權(quán)威和和及時的市場場數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部部工資數(shù)據(jù)與與外部市場調(diào)調(diào)查,對公司司提出優(yōu)化改改進的初步建建議備注部門:人力資源部部崗位:薪酬主管員工表現(xiàn)綜合合評估-工工作績效評評估表半年度評估頻度部門:人力資源部部崗位:薪酬主管員工表現(xiàn)綜合合評估-工工作績效評評估表50%權(quán)重系數(shù)部門:人力資源部部崗位:薪酬主管員工表現(xiàn)綜合合評估-工工作績效評評估表不適用計算方法/變量說明部門:人力資源部部崗位:薪酬主管KPI指標(biāo)體體系的更新和和管理指標(biāo)體系本身身既是動態(tài)變變化的，又是是相對穩(wěn)定的的。在績效管管理周期的前前端進行全公公司各部門統(tǒng)統(tǒng)一的業(yè)績指指標(biāo)制定工作作，將通過該該過程確定的的指標(biāo)體系作作為該績效周周期考核的基基本。在考核周期時時間范圍內(nèi)，，如有業(yè)績指指標(biāo)需要變化化，應(yīng)采取謹(jǐn)謹(jǐn)慎處理的方方式。通常部部門層面的指指標(biāo)發(fā)生變化化，需公司考考核委員會/人力資源管管理部門確認(rèn)認(rèn)；如部門內(nèi)內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生生變化，需公公司人力資源源管理部門確確認(rèn)。部門提提出指標(biāo)變化化，需遵守相相關(guān)的程序指導(dǎo)薪酬/激勵計劃/指標(biāo)考核/評估績效管理的的基本操作作流程事前管理過程管理事后管理指導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅僅意味著一一系列正式式的“REVIEW”，雖然這些““REVIEW”是重要的，，但是更為為關(guān)鍵的是是保持“intouch””，也就是根據(jù)據(jù)不斷變化化的環(huán)境調(diào)調(diào)整工作的的先后順序序，并提提供必要的的幫助.經(jīng)理人員應(yīng)應(yīng)該使他們們的員工能能夠更好地地工作，而而不僅僅是是控制他們們。指導(dǎo)(繼繼續(xù))績效指導(dǎo)涉涉及到一位位經(jīng)理人員員與直接向向他匯報的的下屬之間間就績效事事宜不斷進進行的溝通通指導(dǎo)可以是是正式的或或非正式的的根據(jù)目標(biāo)計計劃跟蹤績績效表現(xiàn)，，并提供反反饋和意見見指導(dǎo)，同同時在必要要的時候調(diào)調(diào)整目標(biāo)。。根據(jù)素質(zhì)發(fā)發(fā)展計劃跟跟蹤素質(zhì)發(fā)發(fā)展?fàn)顩r。。指導(dǎo)是非常常重要的，，因為它培培養(yǎng)出有能能力的，能能夠不斷得得到激勵來來完成所期期望業(yè)績的的員工指導(dǎo)應(yīng)該是是連續(xù)的，，有重點的的，激勵性性的，參與與性的和有有時間規(guī)劃劃的。指導(dǎo)&反反饋缺乏效率的的正式的年度度審核和目目標(biāo)計劃威脅性的“Afterthefact”主觀的，缺缺乏關(guān)于“why”的清晰陳述述,與完完成了什么么工作沒有有關(guān)系有效的作為連續(xù)過過程的一部部分的有意意義的計劃劃和審核“sessions””激勵性的“Nosurprises””真誠的，開開放式的,誠實的,甚至是授權(quán)權(quán)式的-解決問問題指導(dǎo)為什么么是重要的的?影響員工的的績效幫助指導(dǎo)未未來的績效效提供機會來來表達(dá):需求疑惑期望增強激勵和和認(rèn)同強調(diào)工作的的努力方向向使員工/經(jīng)經(jīng)理能夠調(diào)調(diào)整目標(biāo)指導(dǎo)應(yīng)該是是…全年持續(xù)不不斷的進行行.明確并增強強在整個考考核期對KPI及行為的理理解.激勵員工取取得更好的的績效.讓員工感受受到參與和和承諾意識識.處理關(guān)于績績效的什么么和怎么的的問題.及時且具體體.指導(dǎo)中的溝溝通技巧開放式的問問題舉例:不要這樣提提問：“你是否認(rèn)為為你目前進進行的項目目太難了?”，因為這樣問問的回答只只能是“是是”或“不不是”。應(yīng)該這樣說說：“告訴我，，你的新項項目進行的的怎樣了””指導(dǎo)中的溝溝通技巧重述舉例:員工:一一直以以來，我可可以說服主主管給他的的員工不錯錯的回報，，但 是我我并不是總總成功。教練：你你覺得你在在控制這些些員工這一一方面效果果不大?”保持沉默總結(jié)舉例:““你提出的的三項主要要問題是...”開始的措施施舉例:““你認(rèn)為什什么措施會會有效?”“你能否想一一個解決問問題的方法法？”提供觀點但但不強加于于人.舉例:““你可以這這樣...”“不知你有否否想過這樣樣...”“你可以選擇擇...””指導(dǎo)中的溝溝通技巧反饋必須是是誠實的和有幫助的的對績效的反反饋具體的在成功與欠欠成功的行行為之間取取得平衡保證接受人人沒有成見見描述性的而而非評估性性的提供最近的的范例對反饋進行行討論將反饋與行行為比較并并進行改進進確認(rèn)正面的的行為接受人必須須能夠理解解接受人必須須能夠接受受接受人必須須要采取某些行動動接受人反饋績效與薪酬酬的相互關(guān)關(guān)系1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略12.薪酬酬

收入工作

崗位、薪酬收入、績效評估與個人能力合理地結(jié)合將能最大限度的發(fā)揮人力資源

的優(yōu)

勢2.業(yè)務(wù)

流程10.績效指標(biāo)體系

（部門）6.崗位評估7.崗位分級4.崗位設(shè)置5.崗位

描述3.組織構(gòu)架11.績效評估

（個人）8.薪酬收入調(diào)查9.激勵機機制績效管理與與目標(biāo)管理理的關(guān)系目標(biāo)管理是是績效管理理其中一種種通常采用用的方式，，它以目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)為主主導(dǎo)，以最最終結(jié)果為為導(dǎo)向，通通過考察目目標(biāo)實現(xiàn)程程度對員工工績效做出出評判目標(biāo)有分為為絕對指標(biāo)標(biāo)和相對指指標(biāo)。絕對對指標(biāo)更多多地以公司司內(nèi)部為對對比基準(zhǔn)，，通常采用用的一般性性的財務(wù)指指標(biāo)，如資資產(chǎn)回報率率、資金周周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)產(chǎn)量、銷量量等是常采采用的絕對對指標(biāo)；相相對指標(biāo)通通常以競爭爭市場為對對比基準(zhǔn)，，如目前的的EVA或市市場排名等等是常采用用的相對指指標(biāo)績效管理與與工作分析析的關(guān)系工作分析包包括了崗位位的主要職職責(zé)，工作作匯報關(guān)系系，任職資資格體系等等多方面的的信息。它它為崗位任任職者提供供了清晰的的說明。工作分析中中的關(guān)鍵職職責(zé)通常是是業(yè)績指標(biāo)標(biāo)中的產(chǎn)出出指標(biāo)，任任職資格和和行為導(dǎo)向向可以用來來進行過程程指標(biāo)的確確定。可以以說，工作作分析為績績效管理提提供了基礎(chǔ)礎(chǔ)性的信息息績效管理與與薪酬管理理的關(guān)系績效管理與與薪酬管理理密切相關(guān)關(guān)，良好的的業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)必須反映映在薪酬激激勵上薪酬酬制度本身身也必須能能夠起到倡倡導(dǎo)良好業(yè)業(yè)績導(dǎo)向的的作用員工的績效效考核結(jié)果果可以通過過以下方式式與薪酬管管理相聯(lián)系系：浮動薪酬收益分享目標(biāo)分享長期激勵延期支付業(yè)績單位股股權(quán)激勵績效管理與與其他人力力資源管理理的關(guān)系績效管理與與其他人力力資源管理理的關(guān)系主主要體現(xiàn)在在以下方面面：培訓(xùn)，通過過業(yè)績考核核的結(jié)果開開展相應(yīng)的的培訓(xùn)晉升，業(yè)績績考核結(jié)果果可作為晉晉升的參照照標(biāo)準(zhǔn)之一一淘汰，業(yè)績績考核結(jié)果果可作為淘淘汰的參照照標(biāo)準(zhǔn)之一一第五部分:績效考核評評分中的常常見誤區(qū)績績效考核核結(jié)果的應(yīng)應(yīng)用介紹以以績效為為導(dǎo)向的企企業(yè)文化氛氛圍的建立立

綜述績效考核不不應(yīng)該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判判決常見的考評評錯誤“總是那樣，老一套”的傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向?！案也畈欢唷毙Ч?/p>

對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯誤當(dāng)評估人員員對員工進進行評估時時，總是將將他們與其其他員工進進行對比，，而不是將將這些員工工自己的實實際績效水水平與他們們自己的目目標(biāo)和期望望的績效水水平進行比比較，這是是評估人員員的一種傾傾向.中心傾向錯錯誤評估員工時時比較保守守，避免將將他們評估估在尺度的的兩端，既既使他們的的績效的確確分布在兩兩端的水平平上，這是是評估人員員的一種傾傾向。這或或者是因為為缺乏自信信和決斷力力，或者是是認(rèn)為多于于兩端的評評估會挫傷傷員工的積積極性和績績效水平。。1 23 451 23 45常見的考評評錯誤積極的或消消極的傾向向性錯誤有些評估人人員過分寬寬容而另外外一些卻過過分挑剔的的傾向.常見的考評評錯誤績效考核討討論之后，，員工應(yīng)能能夠：了解他們?yōu)闉槭裁闯^過、達(dá)到或或沒能達(dá)到到他們的期期望績效認(rèn)識到如果果目標(biāo)設(shè)置置得好，在在各方面達(dá)達(dá)到一個個人的期望望績效并不不難不會對全面面的、正在在進行的輔輔導(dǎo)和準(zhǔn)備備感到意外外對他們的造造詣感到驕驕傲，對提提高他們需需改進的方方面有愿望望要求?？冃Э己说牡慕Y(jié)果績效結(jié)果的的應(yīng)用考核結(jié)果固定薪酬淘汰培訓(xùn)浮動獎金崗位晉升員工個人績績效管理的的應(yīng)用上傳下達(dá),實現(xiàn)公司發(fā)展的整體目標(biāo)將個人績效與薪酬掛鉤,獎優(yōu)罰劣,建立績效文化培訓(xùn)與發(fā)展,不斷提升員工個人職業(yè)素質(zhì)和公司在人力資源領(lǐng)域的核心競爭力績效應(yīng)用-獎金分分配方案（（舉例）不同的崗位位級別水平平有不同的的浮動獎金金比例：獎金占基本本工資的份份額工資體系職級員工向更高高的職級提升時，就就會獲得更