工廠全面成本降低活動

工廠全面成本降低活動2012/8/25《成本壓縮·工廠淘金》操作體系原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時間成本陷阱成本分析成本壓縮成果固化精益生產(chǎn)六西格碼工業(yè)工程價值工程品質(zhì)管制TOC制約法教練技術(shù)ECCS：EnterpriseCostCompressionSystem(企業(yè)成本壓縮系統(tǒng))ECCS制造成本陷阱成本壓縮實戰(zhàn)工具現(xiàn)場管理壓縮壓縮消除浪費！提高效率！提升企業(yè)核心競爭力！2012/8/25總體工作思路：關(guān)注全流程，消除一切浪費和低效率訂單處理采購下單供應(yīng)商備料運輸來料檢驗原料存儲搬運和等待加工檢驗及返工成品存儲成品發(fā)運貨款回收制造周期交付周期CPCPCPCPCPCPCPCPCPCostProblemCPCP《成本壓縮?工廠淘金》就是要找出企業(yè)里最大的成本問題；指定最佳人選解決這些問題，并提供永久消除問題所需要的資源和支持將問題分配給最佳解決人選提供充分的資源與支持2012/8/25產(chǎn)能成本陷阱成本壓縮的不同層面--戰(zhàn)略運營投、融資兼并收購競爭策略確立成本目標(biāo)成本輔導(dǎo)實施成本評估改善…………特殊成本陷阱庫存成本陷阱人工成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時間成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本壓縮層面上的變革－－避免懸在空中，就是不著地?。刹僮鳎?012/8/25各種新聞媒體報道－－據(jù)新華社訊世界最大制藥企業(yè)——美國輝瑞公司宣布，為壓縮成本，應(yīng)對激烈的市場競爭，將在兩年內(nèi)關(guān)閉多家制藥廠和研發(fā)中心。日本三菱汽車發(fā)布的財報顯示，鑒于公司在壓縮成本上取得的成果，上半財年凈虧較之去年同期有所減少，有望實現(xiàn)全年恢復(fù)贏利的目標(biāo)。摩托羅拉第四季度利潤猛降以裁員方式壓縮成本通用公司全力壓縮成本：美國通用汽車公司（GM）董事長兼首席執(zhí)行官瓦格納不久前表示，這家世界最大汽車制造商正面臨其百年歷史中“最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)”。索尼公司為防電視事業(yè)虧損，擬在今年內(nèi)與三星電子攜手開發(fā)LCD面板，其目的在于結(jié)合三星電子的面板量產(chǎn)技術(shù)與索尼的影像技術(shù)，量產(chǎn)新的高畫質(zhì)面板，此舉也將幫助索尼大幅減少LCD顯示器的生產(chǎn)成本。成本壓縮成果顯著，惠普對實現(xiàn)下半年收入預(yù)期信心十足我國行政成本，全世界最高國家主席帶頭壓縮－－送迎儀式！西門子：壓縮成本見效四季度盈利超預(yù)期三星集團壓縮成本搶占國內(nèi)地盤成本上升，鞋業(yè)巨頭(裕元)利潤下降－－聯(lián)想欲通過壓縮成本明年扭虧為盈－－鐵礦石漲價吉林省企業(yè)壓縮成本進行自救－－東亞經(jīng)貿(mào)新聞神龍汽車啟動新計劃突圍苦練內(nèi)功壓縮成本－－2012/8/25產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷－－產(chǎn)品生命周期超級市場之商品種類

越來越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場現(xiàn)狀，而這將成為21世紀(jì)的主要趨勢并會愈演愈烈！2012/8/25中國制造業(yè)－－目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀

地區(qū)指標(biāo)珠三角地區(qū)長三角地區(qū)環(huán)渤海地區(qū)內(nèi)地（中西部）生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運用普遍使用少量使用少量使用很少使用天氣預(yù)報：整體上來說珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國際先進水平差距較?。煌奔皟?nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；管理觀念差別明顯，先進實效性由東南向西北遞減！正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---2012/8/251、

材料、人工價格上漲，成本壓力越來越大！2、

行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，產(chǎn)品價格走低！3、

企業(yè)內(nèi)部管理體系不完善，管理過程粗放！4、

企業(yè)內(nèi)部缺乏人才及留人機制！5、

企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力差！目前中國許多企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀－－中國企業(yè)目前所擁有的傳統(tǒng)低成本優(yōu)勢將逐漸消減！未來之路在哪里？2012/8/25案例分析--一個發(fā)生在河南中部城市一家上市公司的真實案例：瑞貝卡的發(fā)展史－公司董事長鄭有全－2006年公司現(xiàn)狀－實施項目后的收益－一家發(fā)生在浙江寧波地區(qū)一家企業(yè)經(jīng)營失敗案例：交期不能保證，經(jīng)?？者\！產(chǎn)品質(zhì)量差，客戶投訴多！生產(chǎn)計劃混亂，插單太多！工作流程不清，效率太低！部門職責(zé)不明，扯皮太多！現(xiàn)場管理不好，浪費嚴(yán)重！最可悲的是－－澳門賭場！4月15日6月初10月2012/8/25對大多數(shù)中國制造企業(yè)，尤其是民營企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍然會是新世紀(jì)里的主要競爭戰(zhàn)略！——戰(zhàn)略管理專家：邁克爾·波特在戰(zhàn)略高度認(rèn)識成本管控問題。歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略2012/8/25美國波士頓大大學(xué)10年的研究結(jié)論論要在當(dāng)今的全全球化經(jīng)濟中中求生存，關(guān)鍵是通過世世界級的運營營效能，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有有競爭性價格的的產(chǎn)品或服務(wù)。。對212家美國企業(yè)關(guān)關(guān)于“制造業(yè)業(yè)未來競爭重重點”的調(diào)查查結(jié)果2012/8/25典型成本制勝勝的例子美國西南航空空公司不提供餐飯、、座位不固定定、不轉(zhuǎn)運行行李、不和其其他航空公司司聯(lián)系、使用用自動售票機機使用二級機場場、短途飛行行、標(biāo)準(zhǔn)737機型2002年度增長的2243億日元收入中中，1500億來自于降低低成本的努力力，900億來自于匯率率的變化，只只有800億來自于銷售售市場的擴大大。豐田汽車公司司2012/8/2590年代初已連續(xù)續(xù)3年虧損！僅1993年一年，就節(jié)節(jié)省下了35億美元！郭士士納就是削減減成本！賣掉掉不贏利的下下屬公司，套套取現(xiàn)金，強強化內(nèi)部管理理，半年內(nèi)裁裁掉4.5萬人！使公司司逐漸走出困困境。“五定五包”：：對工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、、定耗、定安安全生產(chǎn)及勞勞動紀(jì)律、定定零件加工單單價；對管理理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、、包安全及設(shè)設(shè)備保養(yǎng)、包包物耗、包費費用八大成本管理理：采購成本本、技術(shù)成本本、質(zhì)量成本本、消耗成本本、能源成本本、費用成本本、財務(wù)成本本和人工成本本以最大規(guī)模的的代加工基地地戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)量量，拒競爭對對手于“門””外從失敗敗到成成功的的例子－－－IBM格蘭仕仕微波波爐典型成成本制制勝的的例子子2012/8/25成本壓壓縮能能夠為為企業(yè)業(yè)經(jīng)營營帶來來什么么有一家家制造造廠商商，該該公司司的損損益結(jié)結(jié)構(gòu)中中，銷銷貨收收入為為10億元，營業(yè)業(yè)利益益為5千萬元元，材料料費及及采購購費用用為6億元，制造造及管管銷費費用為為3億5千萬元元，假如如該公公司能能設(shè)法法使材材料及及采購購費用用降低低5％，營業(yè)利利益將將增加加60％而成為為8千萬元元，如果果該公公司能能使制制造及及管銷銷費用用亦降降低5％，則營業(yè)業(yè)利益益將增增至9750萬元。如依依原先先之營營業(yè)利利潤率率，該該公司司欲達達到9750萬元營業(yè)利利益，，則必必須做做到19億5千萬元元的銷貨貨收入入，即即營業(yè)業(yè)額必必須成成長一一倍左左右，，但如如果能能將成成本壓壓縮5％，亦可得得到同同樣的的利潤潤。所以有有人說說：“成成本降降低百百分之之一，，相當(dāng)當(dāng)于銷銷售額額提高高百分分之二二十!”是很有有道理理的。。成本壓壓縮也也不是是一件件很困困難的的事!曾有人人戲言言：““如果果能發(fā)發(fā)明一一種眼眼鏡，，一看看就能能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工廠廠里的的浪費費，那那我們們就會會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工廠廠里處處處都都有浪浪費的的存在在。””2012/8/25實施成成本壓壓縮企企業(yè)的的收獲獲公司類型雇員項目內(nèi)容節(jié)省金額(RMB)注塑模具300減少消耗量，理順工藝流程、改進產(chǎn)品質(zhì)量￥900,000橡膠種植2,000改善經(jīng)營控制，提高乳汁采集產(chǎn)量￥3,000,000油脂精煉350產(chǎn)能最大化，提高油脂產(chǎn)量￥1,200,000休閑鞋廠400通過流線型作業(yè)過程安排提高勞動生產(chǎn)率￥1,200,000包裝材料600降低過程損耗，改善產(chǎn)品的質(zhì)量￥2,000,000木制家具500建立經(jīng)營控制系統(tǒng)（包括ISO9002），改進生產(chǎn)過程￥500,000餅干&糖果產(chǎn)品800建立經(jīng)營控制系統(tǒng)（包括ISO9002），平滑生產(chǎn)流程，減少消耗量，控制存貨￥1,500,000注塑模具380減少模具更換時間，通過流線型作業(yè)安排提高生產(chǎn)率￥1,500,0002012/8/25成本、、利潤潤及成成本壓壓縮的的認(rèn)知知成本今今昔觀觀：昔：成成本＋＋利潤潤＝售售價今：售售價－－利潤潤＝成成本誰在關(guān)關(guān)心成成本？？－－目目標(biāo)管管理成本的的含義義：成本是是指企企業(yè)為為生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品、提提供勞勞務(wù)而而發(fā)生生的各各種耗耗費，，簡言言之就就是指指取得得資產(chǎn)產(chǎn)或勞勞務(wù)的的支出出。2012/8/25售價利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費用管理費用管理成本銷售費用營銷成本財務(wù)費用資金成本售價利潤直接材料直接人工制造費用管理費用銷售費用財務(wù)費用利潤直接材料直接人工制造費用管理費用銷售費用財務(wù)費用成本、、利潤潤與成成本壓壓縮2012/8/25導(dǎo)致中中國企企業(yè)的的產(chǎn)品品成本本偏高高的主主要因因素1、產(chǎn)產(chǎn)能能利用用不充充分導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成成本增增加2、品品質(zhì)質(zhì)問題題導(dǎo)致致產(chǎn)品品成本本增加加3、生生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃粗放放，資資源配配置和和利用用不充充分導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成成本增增加4、人人工工效率率偏低低導(dǎo)致致產(chǎn)品品成本本增加加5、庫庫存存（尤尤其是是在線線庫存存）偏偏高導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成成本增增加6、內(nèi)內(nèi)部部物流流不合合理導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成成本增增加7、原原材材料供供應(yīng)不不及時時導(dǎo)致致產(chǎn)品品成本本增加加8、能能源源管理理粗放放導(dǎo)致致產(chǎn)品品成本本增加加9、工工藝藝布局局不合合理導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品成成本增增加10、采購購方式式落后后導(dǎo)致致產(chǎn)品品成本本增加加11、現(xiàn)場場管理理混亂亂導(dǎo)致致產(chǎn)品品成本本增加加12、設(shè)備備管理理不善善導(dǎo)致致產(chǎn)品品成本本增加加………………原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時間成本陷阱2012/8/25《成本壓壓縮?工廠淘淘金》是總結(jié)結(jié)美國國、日日本、、臺灣灣、新新加坡坡、馬馬來西西亞、、印度度尼西西亞等等地區(qū)區(qū)的制制造企企業(yè)數(shù)數(shù)十年年成功功“壓壓縮””經(jīng)驗驗之精精華，，由幾幾十位位制造造企業(yè)業(yè)高級級管理理人員員和管管理專專家精精心打打造，，旨在在幫助助制造造企業(yè)業(yè)從工工廠內(nèi)內(nèi)部““淘金金”的的一套套實用用、實實際、、實效效操作作體系系。其目標(biāo)標(biāo)就是是－－－提升升企業(yè)業(yè)的成成本競競爭力力！其實質(zhì)質(zhì)就是是－－－消除除一切切浪費費和低低效率率！何謂《成本壓壓縮?工廠淘淘金》2012/8/25概念認(rèn)認(rèn)知變變革舊觀念念：財財務(wù)意意義上上的成成本概概念產(chǎn)品單單位成成本＝＝直直接接成本本＋＋間間接成成本/產(chǎn)量＋＋固定定成本本/產(chǎn)量傳統(tǒng)的的成本本管理理是以以企業(yè)業(yè)是否否節(jié)約約為依依據(jù)，，片面面地從從降低低成本本乃至至力求求避免免某些些費用用的發(fā)發(fā)生入入手，，強調(diào)調(diào)節(jié)約約和節(jié)節(jié)省。。傳統(tǒng)統(tǒng)成本本管理理的目目的可可簡單單地歸歸納為為減少少支出出、降降低成成本。。這僅是成本本論成本的的狹隘觀念念。?2012/8/25概念認(rèn)知變變革新思維：管管理意義上上的成本概概念--成本效益觀觀念!“管理成本””＝直接的的、具體的的，可通過過管理活動動可以壓縮的成本在市場經(jīng)濟濟環(huán)境下，，經(jīng)濟效益益始終是企企業(yè)管理追追來的首要要目標(biāo)，企企業(yè)成本管管理工作中中也應(yīng)該樹立成本效效益觀念，，從投入與產(chǎn)產(chǎn)出的對比比分析來看看待投入（（成本）的的必要性、、合理性，，即努力以盡可能少少的成本付付出，創(chuàng)造造盡可能多多的使用價價值，為企業(yè)獲取取更多的經(jīng)經(jīng)濟效益。。2012/8/25成本壓縮：：一種務(wù)實實的管理改改進活動進行觀念變變革和思維維創(chuàng)新，以以“成本壓壓縮”落實“成本管理理”和“成成本控制””，發(fā)起務(wù)實的管理理改進!——德明顧問成本壓縮VS成本管理1.目的性更明確：壓縮成本2.成本管理只是壓縮的手段3.成本壓縮涉及范圍更具體成本壓縮VS成本控制1.從現(xiàn)狀出發(fā)，追求新目標(biāo)2.追求相對改進，操作性強3.致力于持續(xù)改進，無止境2012/8/25隨著《成本壓縮?工廠淘金》項目的推進進，企業(yè)可可以逐步由由紅色區(qū)進進步到綠色色區(qū)努力減少生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量5/164/16努力改進勞動工時效率3/16推進顧客拉動系統(tǒng)集成2/16推進內(nèi)部拉動系統(tǒng)集成1/16供應(yīng)商（或服務(wù)）拉動系統(tǒng)集成16/16有效的崗位培訓(xùn)系統(tǒng)15/16有效的應(yīng)用最佳制造規(guī)范推行全面生產(chǎn)維護6/16提高快速轉(zhuǎn)換能力7/16應(yīng)用績效矩陣持續(xù)改進管理8/16應(yīng)用CSA減少管理和信息處理的浪費9/16防錯工具和方法的保持10/16有效的過程審核和出廠檢驗11/16有效的應(yīng)用SPC監(jiān)控過程變化12/1613/16工作現(xiàn)場清潔、有序14/16有效的應(yīng)用問題解決，改進內(nèi)部PPMR1R2Y3Y4G5G6精益企業(yè)2012/8/25工廠成本陷陷阱及壓縮縮措施？2012/8/252012/8/252012/8/252012/8/25生產(chǎn)過程的的時間大有有潛力可挖挖！2012/8/25下例記錄了了某臺機器器和操作者者的聯(lián)合動動作，由人人－機聯(lián)合合分析表可可知，現(xiàn)行行的方法人人和機器都都不能充分分利用，利利用率只有有60%。2012/8/25經(jīng)過改進，，從每小時時加工六個個，增加到到每分鐘十十個。2012/8/25生產(chǎn)現(xiàn)場管管理降低成成本改善辦辦法所謂作業(yè)研研究，是通通過對作業(yè)業(yè)者的作業(yè)業(yè)分析、平平面布置分分析、人和和機械的配配置分析，，工藝流程程分析、研研究作業(yè)者者的工作效效率，去掉掉作業(yè)中不不合理的狀狀態(tài)，清除除人和物結(jié)結(jié)合的不緊緊密狀態(tài)和和消除生產(chǎn)產(chǎn)、工作現(xiàn)現(xiàn)場無序狀狀態(tài)，從而而建立起高高效率的、、合理的、、緊密結(jié)合合的文明生生產(chǎn)秩序，，向科學(xué)方方法要效益益。訣竅：工藝流程查查！平面圖圖上找！流水線上算算！動作分分析測！搬運時空壓壓！人機工工程擠！2012/8/25工藝流程查查－－2012/8/25流程經(jīng)濟原原則2012/8/25磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床78去半成品庫平面圖上找找－－2012/8/25車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫車床1半/成品庫平面圖上找找（改進后后）－－2012/8/25流水線上算算－－向移動方式式要效益產(chǎn)品在工序序中移動的的方式對于于節(jié)約時間間也具有重重要的意義義，請看下下圖，順序序移動是干干完一批然然后移動到到下工序，，如圖所示示，到第四四個工序完完成，共需需要240分鐘，如果果變化一下下，則只需需要114分鐘。加工工時間節(jié)約約了一半。。有的企業(yè)業(yè)在生產(chǎn)管管理上流程程不暢，常常常造成““前面干，，后面看，，前面提前前走，后面面在加班””的局面。。主要就是是不會排序序，如果改改換一下，，就會完全全不同。2012/8/25均衡生產(chǎn)線線范例作業(yè)時間(秒)30作業(yè)時間(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺車外圓銑螺旋槽鉆孔孔口倒角圓弧槽粗加工圓弧槽精加工工序下料去毛刺粗車外圓精車銑螺旋槽鉆孔、倒角圓弧槽加工12345678123456改善前平衡衡率50%改善后平衡衡率88.6%2012/8/25動作分析測測－－說明：在人人們司空見見慣的動作作和傳統(tǒng)工工藝中，大大有文章可可做。這個個文章就是是作業(yè)研究究和動作分分析。尤其其是動作分分析，幾乎乎不花什么么成本，卻卻能大大提提高勞動生生產(chǎn)率。所所以，千萬萬不要被傳傳統(tǒng)或習(xí)慣慣所束縛。。向動作分析析要效益從包餃子談?wù)勂?012/8/25動作經(jīng)濟原原則--1、能用腳或或左手做的的就不要用用右手做。。2、盡可能能雙手同同時作業(yè)業(yè)。同時時開始，，同時結(jié)結(jié)束。3、不要使使雙手同同時休息息，空閑閑時盡量量想法讓讓它做點點別的工工作。4、盡可能能用小的的動作去去完成，，與其用用軀干來來完成莫莫如用臂臂、腕和和手指動動作，手的動作作越簡單單越好，，這樣動動作量就就會減少少。5、材料和和工具盡盡量放在在伸手就就能拿到到的地方方，并按按照基本本作業(yè)要要素的順順序確定適當(dāng)?shù)牡奈恢??！?、基本作作業(yè)要素素的數(shù)目目愈少愈愈好。排排除不必必要的動動作，動動作距離離要最短短。7、把兩個個以上的的工具結(jié)結(jié)合為一一個，或或者利用用便于取取材料和和零件的的容器，，來減少工作量量。8、要想長長時間地地保持對對象物與與人的良良好結(jié)合合狀態(tài)，，就必須須利用保保持器具具。9、把動作作的順序序確定下下來，以以便動作作有節(jié)奏奏地、自自動地進進行。10、使雙手手同時朝朝著相反反方向進進行對稱稱的動作作，不可可同時朝朝著相同同方向活活動。11、要利用用慣性、、重力、、自然力力等還要要盡可能能利用動動力裝置置。12、為了減減輕疲勞勞，作業(yè)業(yè)點要保保持適當(dāng)當(dāng)?shù)母叨榷取?012/8/25搬運時空空壓－－－搬運大有有文章可可做搬運方便便系數(shù)就就是反映映物品搬搬運的難難易程度度，用0－4的系數(shù)來來表示。。2012/8/25加工費的的約25%～40%是搬運費費；工序序時間的的約70%～80%是搬運時時間及停停滯時間間；工廠廠的災(zāi)害害的約85%是在搬運運中發(fā)生生的。2012/8/252012/8/25一、案例：電電腦配件制造造廠項目基本情況況年銷售額：折合人民幣10億元員工人數(shù)：2800人壓縮范圍：1、原材料的節(jié)節(jié)約2、人工效率的的提高3、品質(zhì)的改善善4、非直接成本本的節(jié)約節(jié)約金額：折合人民幣5400萬元/年2012/8/25原材料的節(jié)約約控制原材料庫庫存，保持最最低庫存，避避免過期配件件嚴(yán)格控制原材材料使用，確確保收成率,減少浪費利用廢棄的木木托扳16個31個2012/8/25現(xiàn)象：廠商博博奕①質(zhì)量②②交期③③價格原因：未理清清雙方的關(guān)系系措施：供應(yīng)商商管理－雙贏贏1、信息交流與與共享機制2、供應(yīng)商的激激勵機制3、合理的供應(yīng)應(yīng)商評價方法法和手段故事：如果愛她，請請你說出來－－－案例：美心集集團廠商協(xié)同同降低采購成成本①聯(lián)合采購，，分別加工；；②材料供應(yīng)，，戰(zhàn)略伙伴；；③新品配套，，合作共贏；；④循環(huán)取貨，，優(yōu)化物流；；采購成本壓縮縮措施--2012/8/25人工效率的提提高--清理流程中的的瓶頸提高流水線的的效率重新安排車間間員工的調(diào)度度實施生產(chǎn)力獎獎勵制度加強員工技能能培訓(xùn)工作方法改良良，縮短換模模時間2012/8/25品質(zhì)的改善確保生產(chǎn)任務(wù)務(wù)，實施流程程中的品質(zhì)控控制推行每周一次次的品質(zhì)檢討討與改良會議議重新培養(yǎng)員工工“現(xiàn)場現(xiàn)物”的難題解決意意識確保辨別顏色色的員工通過過色盲檢驗加強新員工的的技能培訓(xùn)通過培訓(xùn)讓車車間員工了解解“品質(zhì)是制造過過程的一部分分”.公布每班的品品質(zhì)效績，實實施班與班之之間的品質(zhì)效效績比較推行每月“最佳品質(zhì)隊伍伍”獎勵勵制制度度2012/8/25加強強非非直直接接成成本本的的節(jié)節(jié)約約能源源的的節(jié)節(jié)約約浪費費-（空空調(diào)調(diào)溫溫度度，，發(fā)發(fā)電電機機馬馬力力，，節(jié)節(jié)能能燈燈，，低低峰峰期期））-(熱能能回回收收，，地地下下水水庫庫協(xié)協(xié)助助降降低低水水溫溫，，廢廢水水重重用)維修修-（壓壓縮縮空空氣氣管管，，蒸蒸汽汽輸輸送送管管，，機機器器狀狀況況））員工工辦辦公公費費、、交交通通費費的的節(jié)節(jié)約約2012/8/25改良前改良后改良數(shù)額銷售

￥800,000,000

占銷售額％

￥1,000,000,000

占銷售額％節(jié)省

原材料

600,000,00075.00%740,000,00074.00%10,000,000直接人工96,000,00012.00%100,000,00010.00%20,000,000間接開銷40,000,0005.00%45,000,0004.50%5,000,000能源費用8,000,0001.00%9,000,0000.90%1,000,000固定開銷72,000,0009.00%72,000,0007.20%18,000,000

總成本816,000,000102.00%966,000,00096.60%54,000,000

利潤（虧損）

(￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40%

￥54,000,000成本本壓壓縮縮效效益益匯匯總總表表2012/8/25二、、正正在在服服務(wù)務(wù)案案例例：：某某外外貿(mào)貿(mào)皮皮帶帶廠廠缺乏乏生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃是是浪浪費費的的源源頭頭管理理不不當(dāng)當(dāng)導(dǎo)導(dǎo)致致產(chǎn)產(chǎn)能能嚴(yán)嚴(yán)重重不不足足原材材料料缺缺乏乏控控制制，，浪浪費費嚴(yán)嚴(yán)重重現(xiàn)場場管管理理不不好好導(dǎo)導(dǎo)致致浪浪費費很很大大診斷斷結(jié)結(jié)果果2012/8/25缺乏乏生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃是是浪浪費費的的源源頭頭（1）生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃安安排排混混亂亂--生產(chǎn)產(chǎn)車車間間積積累累太太多多半半成成品品（2）隨隨時時安安排排緊緊急急訂訂單單--不能能按按時時完完成成原原計計劃劃定定單單，，形形成成惡惡性性循循環(huán)環(huán)（3）生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理理沒沒有有監(jiān)監(jiān)管管車車間間生生產(chǎn)產(chǎn)進進度度--有足足夠夠交交貨貨期期的的訂訂單單雖雖然然提提前前生生產(chǎn)產(chǎn)但還還是是因因某某些些配配件件延延誤誤做做不不成成成成品品（4）扣扣頭頭、、環(huán)環(huán)圈圈等等配配件件供供應(yīng)應(yīng)不不及及時時--使訂訂單單不不能能順順利利完完成成（5）一一線線主主管管沒沒有有制制定定訂訂單單跟跟蹤蹤計計劃劃--生產(chǎn)產(chǎn)進進度度管管理理失失控控（6）生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間只只做做每每月月產(chǎn)產(chǎn)量量報報表表--領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層無無法法及及時時了了解解當(dāng)天天生生產(chǎn)產(chǎn)情情況況，，造造成成生生產(chǎn)產(chǎn)進進度度失失控控………2012/8/25管理理不不當(dāng)當(dāng)導(dǎo)導(dǎo)致致產(chǎn)產(chǎn)能能嚴(yán)嚴(yán)重重不不足足（1）一一線線主主管管經(jīng)經(jīng)常常不不在在生生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場場--現(xiàn)場場管管理理失失控控，，工工人人勞勞動動效效率率不不高高（2）報報廢廢的的半半成成品品不不及及時時處處理理，，大大量量存存放放在在車車間間占占用用空空間間，，影影響響工工作作（3）業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部客客戶戶延延誤誤樣樣品品的的確確認(rèn)認(rèn)--耽誤材材料采采購和和生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃的安安排（4）采購購供應(yīng)應(yīng)經(jīng)常常出現(xiàn)現(xiàn)“匹匹配””失誤誤，缺缺配件件、外外協(xié)加加工不不及時時(5)由于行行業(yè)沒沒有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)色色卡，，常常常因為為溝通通障礙礙買錯錯面料料，導(dǎo)導(dǎo)致停停工待待料（6）皮帶帶扣頭頭供應(yīng)應(yīng)商沒沒有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)包包裝--采購交交接數(shù)數(shù)目經(jīng)經(jīng)常不不準(zhǔn)確確……2012/8/25原材料料缺乏乏控制制，浪浪費嚴(yán)嚴(yán)重（1）畫皮皮環(huán)節(jié)節(jié)：沒沒有裁裁減規(guī)規(guī)范標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)--邊料浪浪費很很大（2）切皮皮環(huán)節(jié)節(jié)：由由于尺尺寸不不一致致、切切皮不不合理理導(dǎo)致致浪費費及余余料浪浪費（3）過大大膠環(huán)環(huán)節(jié)：：由于于牛二二層與與再生生革粘粘貼錯錯位導(dǎo)導(dǎo)致開開帶時時材料料浪費費大（4）開帶帶過程程中：：由于于設(shè)備備操作作、設(shè)設(shè)備保保養(yǎng)和和設(shè)備備缺陷陷導(dǎo)致致的材材料浪浪費大大（5）開帶前前沒有很很好計算算長度，，開帶后后才剪掉掉多余部部分，造造成原料料浪費……2012/8/25現(xiàn)場管理理不好導(dǎo)導(dǎo)致現(xiàn)場場很大浪浪費（1）每個工序沒沒有標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)導(dǎo)致工人在做做同樣的工作作，表現(xiàn)出不不同的操作方方式和效率的偏差差（2）各車間的生生產(chǎn)狀況記錄錄格式不同、、內(nèi)容都不一一樣造成車間間生產(chǎn)情況不不能及時有效掌掌握（3）車間半成品品堆放不整齊齊–搬運成本的浪浪費大（4）車間物料沒沒有明晰分類類放置--需花時間尋找找，降低工作作效率（5）各類原材料料和成品的儲儲存沒有明晰晰的標(biāo)識--要用時需浪費費時間尋找……2012/8/25舉例：C1車間主管工作作時間管理調(diào)調(diào)查工作崗位：C1車間

主管姓名：****

日期：2005/12/8觀察時間工作培訓(xùn)檢查管理離開備注8:25●不在車間8:38●不在車間8:48●在辦公室8:58●指導(dǎo)員工9:25●領(lǐng)料9:35●不在車間9:55●不在車間10:05●不在車間10:25●在辦公室10:57●不在車間11:09●不在車間示意2012/8/25舉例：設(shè)備利利用率分析示意2012/8/25原材料利用率率圖表示意示意2012/8/25追根溯源－－－原料利用率率原料利用率質(zhì)量問題過程損耗材料管理問題題采購標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)退貨（錯帶、、廢帶）入庫檢驗驗出錯錯無用料標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程不合合理操作方法不科科學(xué)人為損耗庫存管理原料無統(tǒng)一編編碼原料需求計計劃不準(zhǔn)材料超領(lǐng)5S管理工藝落后內(nèi)外無統(tǒng)一一標(biāo)準(zhǔn)無過程品控控計算方法不不統(tǒng)一分散加工牛二層裁剪剪2012/8/25觸類旁通－－－面料裁裁剪詳解上圖為一種種皮帶的帶帶身的樣式式，中間的的花紋是裝裝飾布條，，成本價相相對較高??！裝飾布條每每卷長5m，皮帶有A、B兩種長度（（A種長度需裝裝飾布條60cm，B種需裝飾布布條70cm?，F(xiàn)有一個原做法是：5m長的裝飾布條直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8個A種皮帶所需布條；（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7個B種皮帶所需布條（剩10cm）。那么所需的布條=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪費的布條=625×0.2+714×0.1=125+71.4=196.4米2012/8/25解決方法：：根據(jù)訂單單制定生產(chǎn)產(chǎn)計劃集中中裁減采取60cm、70cm一起剪的方方式：先按按照每卷剪剪6個A種布條和2個B種布條，然然后再單獨獨剪B種布條，這這樣的話：：所需的布條條=5000/6+（5000-2×5000/6）/7=833+477=1310卷所浪費的布布條=476××0.1=47.6m則比通常做做法可以節(jié)節(jié)約=196.4-47.6=148.8m折合成卷數(shù)數(shù)約為30卷，每卷成成本價為5元,總節(jié)約成本本為150元。分?jǐn)偟矫織l條皮帶上可可以節(jié)約的的單位固定定成本為150/10000=0.015元。而每條條皮帶的純純利潤也就就在0.2左右,即方法改進進后可以增增加7.5%的凈利潤。。2012/8/25(14,881)2.93%19,643669,6431,339

7,143357,1437145,00010490750070B12,500312,5006255,00020480850060Acmcm（卷）

cmcm（件）長度（cm)cm

總浪費所需原料所需原料皮帶件數(shù)剩料(浪費)所用原料裁剪數(shù)量每卷原料所需長度皮帶種類改良前0.73%4,762650,0001,310

4,762233,3334763,33310490750070B-116,667

1,667-1402

70B

300,0008335,000

360650060Acmcm（卷）

cmcm（件）長度（cm)cm

總浪費所需原料所需原料皮帶件數(shù)剩料(浪費)所用原料裁剪數(shù)量每卷原料所需長度皮帶種類改良后2012/8/25成本陷阱衡量標(biāo)準(zhǔn)底期指數(shù)第六個月改良率

人工效率每工時產(chǎn)量（件）8.94611.1925.08%

原材料1浪費原材料百分比0.07470.02335.14%原材料2浪費原材料百分比0.08290.03523.77%

庫存所需庫存日數(shù)302226.67%

固定開銷每元銷售額之百分比0.04570.041210.00%皮帶外貿(mào)廠廠成本壓縮縮效積報表表2012/8/25品質(zhì)管理系系統(tǒng)不健全全管理層的效效率不佳原材料缺乏乏控制倉庫管理失失控人力資源配配置不當(dāng)診斷結(jié)果當(dāng)時企業(yè)的的管理現(xiàn)狀狀－－2012/8/25成本水平的的科學(xué)分析析－－成本費用數(shù)數(shù)據(jù)分析總成本費用用中，制造造成本占有有絕對大比比重，應(yīng)該該是成本壓壓縮的重點點，其中直直接材料成成本占比超超過66%，是成本壓壓縮的重中中之重。進而人工成成本、資金金占用導(dǎo)致致的利息損損失成本、、能源成本本、折舊成成本及運輸輸成本也是是關(guān)注的重重點。特別要留意意在設(shè)計階階段的成本本壓縮，因因為設(shè)計的的結(jié)果決定定了80%左右的制造造成本。匯總2005年度各項成成本、費用用，對總成成本結(jié)構(gòu)上上進行分析析2012/8/25調(diào)整整裝裝配配車車間間布布局局（（調(diào)調(diào)整整之之前前））周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)包裝2區(qū)包裝3區(qū)1、流水線布局分散，不利于統(tǒng)一管理；2、裝配工序布局不合理，導(dǎo)致運輸路線過長；3、配件堆放分散，不利于統(tǒng)一管理；4、包裝工序位于車間最里端，不利于產(chǎn)品廠；5、流水線利用率不高，且占用大量空間；6、終檢區(qū)位于車間深處，光線需求重要；7、工序布置與燈光、電扇等設(shè)備不匹配。配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)1、縮短運輸路徑；2、充分利用現(xiàn)有設(shè)備；3、便于統(tǒng)一管理；4、減少新的設(shè)備投入；5、調(diào)整成本不高；當(dāng)前布局缺陷調(diào)整思路配件長期堆放，利用率不高試氣壓試水壓閑置線2012/8/25調(diào)整整裝裝配配車車間間布布局局（（調(diào)調(diào)整整之之后后））裝配配車車間間調(diào)調(diào)整整的的原原則則調(diào)整整后后可可以以降降低低運運輸輸成成本本，，各各區(qū)區(qū)域域定定置置管管理理，，車車間間布布局局緊緊湊湊合合理理；；布局調(diào)整整成本不不高，避避免大規(guī)規(guī)模的改改動；布局調(diào)整整符合與與車間的的實際空空間匹配配；布局調(diào)整整以不影影響生產(chǎn)產(chǎn)計劃的的完成前前提。2012/8/25優(yōu)化物流流及布局局，提高高運輸工工具使用用效率及及人員工工作效率率示例每次運輸輸比改進進前節(jié)省約150米距離，以每日日運輸50次計算，，每日將將節(jié)省搬運運、運輸輸距離約約7.5公里。2012/8/25通過對某某一常規(guī)規(guī)零部件件的進行行技術(shù)改改進，預(yù)預(yù)計全年年可為企企業(yè)節(jié)約約383,449.20元。2005年全年““15A圓球”生生產(chǎn)量約約14,451,601只，可通通過回收收銅末節(jié)節(jié)約原材材料成本本624,309.20元，因增增加挖槽槽工序?qū)?dǎo)致生產(chǎn)產(chǎn)成本增增加240,860.00元，則僅僅通過壓壓縮“15A圓球”的的直接材材料成本本，全年可節(jié)節(jié)約383,449.20元。圓球型號原重量改進后重量產(chǎn)生銅末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改進前改進后部分經(jīng)挖挖槽工序序圓球改改進前后后重量對對比2012/8/25四、成本本結(jié)構(gòu)差差異的價價值分析析原料漲價前原料漲價30%后A公司B公司A公司B公司每年凈銷售額￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年銷售數(shù)量（件）10,00010,00010,00010,000原料與銷售價之比率50％50％65％65％薪金與銷售價之比率12％10％保持保持固定開銷總額與銷售額之比率25％20％保持保持邊際貢獻率38％40％23％25％平均每件產(chǎn)品售價￥1,000￥1,000損益平衡點65795000108708000計算方法損益平衡點＝每年固定開銷總額/(邊際貢獻×產(chǎn)品單價)2012/8/25企業(yè)如何何實施成成本壓縮縮?必須有明明確的組組織和一一套行之之有效的的推進步步驟，才才能得以以順利實實現(xiàn)！故事：海海爾的戒戒煙----2012/8/25動員和組組織準(zhǔn)備備成本診斷斷和分析析成本壓縮縮和改進進差異監(jiān)控控和鞏固固繼續(xù)改進進和提高高123454A4B4C5A5B5C成本壓縮縮實戰(zhàn)操操作框架架2012/8/25一、動員員和組織織準(zhǔn)備要點明確企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢的抉抉擇：成成本領(lǐng)先先宣告企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層層持續(xù)進進行“成成本壓縮縮”的決決心“火車要要跑快，，還需車車頭帶””明確成本本壓縮的的組織、、協(xié)調(diào)、、支持和和執(zhí)行部部門“人的行行為是由由所在的的系統(tǒng)決決定的””明確成本本壓縮改改進活動動的“游游戲規(guī)則則”案例松下成立立事務(wù)局局，各個個部門設(shè)設(shè)置事務(wù)務(wù)局代表表格蘭仕的的“核心心小組””操作實務(wù)務(wù)——成立成本本壓縮小小組2012/8/25操作要點點1：樹立成成本壓縮縮文化心變則態(tài)態(tài)度變，，態(tài)度變變則行為為變，行行為變則則習(xí)慣變變關(guān)鍵點領(lǐng)導(dǎo)高度度重視、、持續(xù)關(guān)關(guān)注，杜杜絕管理理“運動化”從上到下下發(fā)動，，從下到到上參與與，形成成企業(yè)合合力從形式到到內(nèi)容，，從制度度到行為為，樹立立成本壓壓縮文化化案例百安居的的節(jié)儉哲哲學(xué)－要要花該花花的錢，，少花甚甚至不花花不該花花的錢松下“costdown”——今天你“down”什么了?。〔僮鲗崉?wù)務(wù)設(shè)立成本本改進看看板2012/8/25操作要點點2：建立成成本節(jié)省省獎勵機機制作用–化學(xué)反應(yīng)應(yīng)理論化學(xué)反應(yīng)應(yīng)需要有有好的催催化劑，，培訓(xùn)，，團隊建建設(shè)，成成本壓縮縮也是一一樣關(guān)鍵點成本壓縮縮活動重重在發(fā)動動和依靠靠群眾：：各級管管理人員員和工人人第一輪輪改進進更多多應(yīng)側(cè)側(cè)重“拉動性性”激勵，，而不不是“壓力式式”懲罰利用過過程性性改進進指標(biāo)標(biāo)體系系，將將改進進效果果與參參與人人員的的獎勵勵相關(guān)關(guān)聯(lián)案例某成本本壓縮縮項目目——成本節(jié)節(jié)省金金額的的20％獎勵勵給員員工操作實實務(wù)建立全全員成成本責(zé)責(zé)任制制以成本本節(jié)省省金額額為核核心的的獎勵勵制度度2012/8/25二、成成本診診斷和和分析析成本問問題診診斷了解企企業(yè)成成本管管理和和控制制方面面采取取的措措施和和效果果判斷企企業(yè)成成本管管理和和控制制方面面存在在的問問題根據(jù)行行業(yè)和和企業(yè)業(yè)特性性，剖剖析影影響企企業(yè)成成本水水平的的關(guān)鍵鍵因素素初步（（定性性）鎖鎖定需需要重重點改改進的的成本本浪費費領(lǐng)域域成本水水平分分析根據(jù)行行業(yè)和和企業(yè)業(yè)特性性，建建立管管理意意義上上的成成本水水平計計算模模型計算確確定企企業(yè)的的成本管管理水水平，結(jié)合合定性性分析析，確確定成成本改改進領(lǐng)領(lǐng)域初步改改進設(shè)設(shè)想是否需需要完完善和和改進進管理理體系系確定九九大成成本陷陷阱的的改進進順序序2012/8/251.統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)分分析分析過過去兩兩年財財務(wù)報報表－透過過報表表分析析企業(yè)業(yè)的財財務(wù)狀狀況和和成本本陷阱阱-（宏觀觀）分析過過去兩兩年的的運營營記錄錄－確定定公司司過去去的運運營績績效（（原材材料使使用率率，人人工效效率，，機器器與設(shè)備備使用用率等等）水水平-（微觀觀）調(diào)閱最最新的的庫存存報告告－掌握握公司司當(dāng)前前的成成品，，半成成品，，與原原材料料庫存存情況況調(diào)閱最最新的的應(yīng)收收賬款款報告告－掌握公司司當(dāng)前應(yīng)收收賬款情況況調(diào)閱過去兩兩年的過程程質(zhì)量檢查查報告－了解公司司原有的質(zhì)質(zhì)量控制程程序調(diào)閱過去兩兩年客戶滿滿意度報告告－了解客戶戶滿意度水水平2012/8/252.企業(yè)現(xiàn)場觀觀察可用勞動力力資源的使使用效率－通過現(xiàn)場場觀察切實實掌握勞動動力資源的的使用率機器設(shè)備的的利用率－評估用于于生產(chǎn)目的的的機器設(shè)設(shè)備的使用用效率一線生產(chǎn)主主管的時間間管理－對一線生生產(chǎn)主管在在工廠的時時間分配做做跟蹤記錄錄－收集用于于一線生產(chǎn)產(chǎn)主管時間間管理培訓(xùn)訓(xùn)課程所需需資料和信信息工人的業(yè)績績波動（不不穩(wěn)定性））－掌握受監(jiān)監(jiān)控和不受受監(jiān)控的工工人們的生生產(chǎn)業(yè)績波波動情況2012/8/25現(xiàn)場記錄表表單示意勞動力利用用率PRODUCTIVELABORUTILIZATIONWORKAREA工作地點：：DATE日期：ENGINEER咨詢顧問：：VERIFIEDBY項目總監(jiān)：：TIME時間TOTAL員工總?cè)藬?shù)ACTIVE積極的人數(shù)IDLE閑著的人數(shù)ABSENT缺席人數(shù)SUPV主管REMARKS備注示意2012/8/253.問卷&訪談了解高層管管理人員對對公司的看看法－高層管理理團隊的工工作方向一一致，對公公司的發(fā)展展至關(guān)重要要管理層和執(zhí)執(zhí)行層關(guān)系系評估－評估管理理層和執(zhí)行行層的關(guān)系系－發(fā)現(xiàn)如何何改善管理理層和執(zhí)行行層的溝通通問題－了解管理理層和執(zhí)行行層對重要要管理問題題的看法調(diào)查公司的的業(yè)務(wù)流程程管理層個人人訪談－在一些細(xì)細(xì)節(jié)問題確確認(rèn)上，作作為對上述述兩個診斷斷行為必要要補充2012/8/25管理層調(diào)查查問卷示意意工作任務(wù)從哪里來（輸入）WHEREDOESWORKCOMEFROM這些工作要做些什么（過程）WHATISDONETOTHEWORK?任務(wù)完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?操作流程（（一）SEQUENCEOFOPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVEDEPT部門經(jīng)理：：SUPV部門主管：：DATE日期：示意2012/8/25管理層調(diào)查查問卷示意意管理人員態(tài)態(tài)度調(diào)查表表SUPERVISORATTITUDESURVEYNoIssueAgreeNotSureDisagreed1Ouremployees’performanceneedsimprovement我們的員工工作業(yè)績需要提高2Wehaveclearlinesofresponsibility,employeesareexpectedtofollowtherules我們有清晰的責(zé)任制度，我們希望員工遵守這些制度3Weencourageunconventionalideasfromemployees我們鼓勵來自員工的創(chuàng)新思想4Departmentsarecooperatingwitheachother公司各部門間是相互合作的5Wedonotspendenoughtimeplanningforthefuture我們沒有花足夠的時間計劃未來6Weliketodelegatejobstooursubordinates我們喜歡給下屬下放工作的權(quán)力7Departmentperformancereportsaresubmitteddaily每天提交部門業(yè)績報告示意2012/8/254.成本問題診診斷常用成本問問題分析工工具流程分析法法魚骨圖法價值分析法法過程容量分分析關(guān)鍵路徑時間線分析析……確定成本浪浪費環(huán)節(jié)分析成本陷陷阱根源2012/8/25舉例：流程程分析法輸入活動A活動B活動C輸出①根據(jù)對業(yè)務(wù)務(wù)、產(chǎn)品、、顧客等的的重要性，，識別主要要和關(guān)鍵流流程②確定深入入分析流程程的范圍③流程文檔檔化處理④流程障礙礙性分析⑤流程效率率性分析⑥流程安全全性分析⑦流程問問題報告告示意2012/8/25舉例：魚魚骨圖分分析法問題主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①確定需要要分析的的問題②確定原原因的主主要類別別，一般般分類為為：員工工、設(shè)備備、材料料、程序序③采用頭頭腦風(fēng)暴暴法獲得得更為詳詳細(xì)的原原因④刪除無無用因素素⑤討論剩剩余的原原因并明明確哪一一個最重重要⑥研究最最重要的的因素⑦消除、、減少或或控制這這些因素素示意2012/8/255.成本水平平確定建立衡量量成本管管理水平平的成本本指標(biāo)體體系，標(biāo)標(biāo)識過程程改進適用對象象--1.小批量、、多品種種訂單式式生產(chǎn)企企業(yè)2.產(chǎn)品種類類繁多的的生產(chǎn)性性企業(yè)3.固定成本本在產(chǎn)品品間不容容易分?jǐn)倲?.例如：家家具、服服裝、印印刷、禮禮品適用對象象--1.產(chǎn)品單一一且成熟熟穩(wěn)定的的企業(yè)2.產(chǎn)品種類類雖多，，但成本本易分?jǐn)倲?.產(chǎn)品同質(zhì)質(zhì)性很強強4.例如：水水泥、石石油和化化工企業(yè)業(yè)總量比例例法產(chǎn)品成本本法2012/8/256.診斷報告告示意示意一、背景景和目的的二、診斷斷工作概概述三、成本本問題分分析和初初步改進進設(shè)想1.原材料成成本2.人工成本本3.應(yīng)收賬款款4.庫存成本本5.退貨和索索賠6.特殊運輸輸費用7.時間成本本8.產(chǎn)量潛能能9.能源消耗耗四、成本本水平分分析和改改進空間間預(yù)測1.成本計算算方法2.數(shù)據(jù)采信信分析3.成本水平平測算4.成本改進進空間預(yù)預(yù)測五、附件件1.問卷統(tǒng)計計2.數(shù)據(jù)圖表表3.訪談紀(jì)要要2012/8/25三、成本本壓縮和和改進2.啟發(fā)員工追根溯源找問題根源3.發(fā)動員工想法設(shè)法具體解決問題4.“說服”管理層做必要投入和支持5.執(zhí)行改進，并形成控制標(biāo)準(zhǔn)文件8.重新開始新一輪改進活動1.確定需要解決的主要改進問題6.匯總執(zhí)行與控制標(biāo)準(zhǔn)的績效考核7.監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行中的差異并鞏固成本壓縮和改進的程序培訓(xùn)培訓(xùn)2012/8/251.確定工作作重點和和順序成本比重改進空間改進難度戰(zhàn)略意義綜合評價說明管理體系問題————1.管理毫無基礎(chǔ)的企業(yè)，首先應(yīng)解決基本問題2.成本比重和改進空間的“積”從定量角度揭示了問題的重要性3.戰(zhàn)略意義從定性角度揭示了問題的重要性4.確定主要矛盾時，定性評價為主，定量評價為輔5.先易后難，先主后次，對于重要性程度差不多的浪費，先改進容易的環(huán)節(jié)原材料成本浪費0.13A2人工成本浪費0.33C1庫存成本浪費0.12C4應(yīng)收賬款成本浪費00--特殊運輸成本0.051C5退貨和索賠成本0.051C6時間成本0.11B3能源浪費00--產(chǎn)量潛能浪費0.33A1主要矛盾盾法2012/8/252.運用5W1H分析法尋尋求問題題根源和和解決方方案問題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115案例：馬馬達的電電源保險險絲經(jīng)常常被燒的的5W1H分析！2012/8/253.利用價值值分析法法改進產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計以降低低成本價值分析析法：是是一種對對所有原原材料、、零配件件、消耗耗品進行行基本功功能評價價，用最最低（綜綜合）成成本實現(xiàn)現(xiàn)原有功功能的一一種系統(tǒng)統(tǒng)分析方方法操作步驟1.到底那是什么么?2.基本功能是什什么？3.其成本是多少少？4.有沒有替代方方法和物品？？5.如果有，成本本是多少？水泵底座的價值分析1.到底那是什么——水泵底座2.基本功能是什么——保護電機3.其成本是多少——10元4.有沒有替代方法和物品——空心底座5.如果有，成本是多少——6元2012/8/254.形成管理控制制標(biāo)準(zhǔn)以降低低原材料浪費費管理控制標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值說明領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)1標(biāo)準(zhǔn)2標(biāo)準(zhǔn)3標(biāo)準(zhǔn)...主料消耗率2.1%主料費用/當(dāng)月入拋光品庫合格品當(dāng)量數(shù)量輔料消耗率3.5%輔料費用/當(dāng)月入拋光品庫合格品當(dāng)量數(shù)