企業(yè)轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略管理東曌

企業(yè)轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略管理北京勞動保障職業(yè)學(xué)院院長李繼延教授課程說明課程目標(biāo)學(xué)員：企業(yè)高級管理人員課程時間:2天課程主要內(nèi)容第一部分：戰(zhàn)略發(fā)展計劃的背景—全球化競爭格局3小時第二部分：企業(yè)戰(zhàn)略體系的框架3小時第三部分：戰(zhàn)略管理過程4小時第四部分：企業(yè)家與道德困境2小時課程目標(biāo)本次課程旨在通過學(xué)習(xí)使大家認(rèn)識到在動態(tài)的和不確定的大環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略計劃的重要性。通過全球化競爭格局的大背景準(zhǔn)確地找準(zhǔn)我們今天的位置，準(zhǔn)備進(jìn)行變革管理。對組織的戰(zhàn)略與構(gòu)成，結(jié)構(gòu)層次的描述以及每個層次主要戰(zhàn)略的內(nèi)容介紹,將使學(xué)員清晰地建立全新的結(jié)合自身特點的戰(zhàn)略管理理念。課程的重點部分是對戰(zhàn)略管理過程的講解與分析，通過講授案例及對本企業(yè)的SWOT分析等方式引導(dǎo)學(xué)員自己在對戰(zhàn)略管理理論理解的基礎(chǔ)上制定個人行動計劃，承諾對企業(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行相應(yīng)變革。在人類進(jìn)入新世紀(jì)前提下企業(yè)家看待戰(zhàn)略要有新的視角,即利潤,用戶需求和社會責(zé)任感.企業(yè)家的道德意識正在日漸成為熱門話題。第一部分：戰(zhàn)略發(fā)展計劃的背景----全球化競爭格局一．響應(yīng)全球環(huán)境1.以全球觀點看管理誰是真正所有者呢？許多以美國經(jīng)營的公司“名義”上是美國公司，但其所有權(quán)和收入來源其實并不是美國人，也不來自于美國國內(nèi).50%或更多收入來自于非美國業(yè)務(wù)的部分“美國”公司.公司非美國收入占全部收入百分比(%)埃克森公司75.9吉利司公司68.1美孚石油公司68.0可口可樂公司64.0科爾蓋特—帕爾莫利夫公司63.8銀行家信托公司63.6IBM公司62.3數(shù)字設(shè)備公司59.8康柏計算機公司57.6摩托羅拉公司55.9惠普公司54.2西特公司52.9道化學(xué)公司51.72007年度世界500強中的排名情況中國企業(yè)在2007年度世界500強中排名情況排名公司標(biāo)志公司名稱營業(yè)收入億美元排名公司標(biāo)志公司名稱營業(yè)收入億美元1沃爾瑪351,139.017中國石化1316.362?？松梨?47,254.024中國石油天然氣1105.203皇家殼牌石油318,845.029國家電網(wǎng)1071.854英國石油274,316.0154鴻海精密405.955通用汽車207,349.0170中國工商銀行368.326豐田汽車204,746.4180中國移動通信359.137雪佛龍200,567.0192中國人壽337.118戴姆勒克萊斯勒190,191.4215中國銀行307.509康菲172,451.0230中國建設(shè)銀行285.3210道達(dá)爾168,356.7237中國南方電網(wǎng)279.662.

變化中的全球環(huán)境從多國公司到跨國公司區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的形成北美自由貿(mào)易區(qū)歐盟亞太經(jīng)合組織WTO的影響3.

市場結(jié)構(gòu)的徹底變化人力資源的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營到資本運營資源配置的全球化

收購成功率1987McKinsey-116筆收購交易,61%失敗1987Porter-56%的收購項目被出售1996Mercer&BusinessWeek-150筆交易...57%失敗1996Economist-150筆收購交易,70%失敗1997Sirower-168項合并,4年回報(20%)1998A.T.Kearney-115項合并,58%沒有增加任何價值只有在實施中無懈可擊、具有堅實的戰(zhàn)略基礎(chǔ)的交易才能成功通向成功的道路曲折4.商業(yè)電子化化電子商務(wù)的的發(fā)展電電子數(shù)數(shù)據(jù)交換EDI(ElectronicDataInterchange)電子訂貨系系統(tǒng)(ElectronicOrderSystem)商業(yè)從POS到MIS再到SIS系統(tǒng)的變化化(PointofSales)(ManagementInformationSystem)(StrategicInformationSystem)IT業(yè)的發(fā)展二．全球競爭爭模式變化化●傳統(tǒng)模式式●現(xiàn)代模式式▲等級制度度▲網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)▲自給自足足▲相互依靠靠▲把合作伙伙伴當(dāng)成解解決▲把合作伙伙伴當(dāng)作創(chuàng)創(chuàng)造問題的最后后手段機機會會的途徑▲圍繞產(chǎn)品品開展工作作▲▲圍繞客客戶需求和和公司專長開展工工作▲以求穩(wěn)和和效率為目目標(biāo)▲▲動態(tài)目標(biāo)標(biāo)三.在國國際環(huán)境中中進(jìn)行管理理1.政治——法律環(huán)境國家政策的的影響經(jīng)濟(jì)法律約約束管理體制轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變與社會會制度的影影響2.經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境匯率波動稅收政策經(jīng)濟(jì)調(diào)控手手段的運用用3.文化環(huán)環(huán)境個人主義與與集體主義義(Individualisms&Collectivism)權(quán)力差距（Powerdistance）不確定性規(guī)規(guī)避(Uncertaintyavoidance)生活的數(shù)量量與質(zhì)量（Quantity&QualityofLife）4.組織織如何走向向國際化出口到國外外雇傭外國代代理或與國外制制造商簽定合同同許可/特許許合資企業(yè)外國子公司司四.為迎接接挑戰(zhàn)而進(jìn)進(jìn)行變革1.認(rèn)知變變革，承諾諾變革不斷變化的環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)為迎接挑戰(zhàn)承諾進(jìn)行變革為變革制定行動方案具備實施變革的能力行動++++=變革2.變革革方式的選選擇機構(gòu)重組(Restructure)重新激活企企業(yè)生命力力(Revitalization)創(chuàng)新行動(Renewal)組織重建(Reinvention)機構(gòu)重組目標(biāo)：幫助助組織檢查查企業(yè)如何何進(jìn)行顧客客服務(wù)和發(fā)發(fā)現(xiàn)新顧客客。對于那那些因顧客客數(shù)量不足而而導(dǎo)致不能能給股東較較高回報的的企業(yè)，通通常需要進(jìn)進(jìn)行機構(gòu)重重組行動：自上上而下地制制定驅(qū)動變變革的決策策。通常這這種決策制制定較快且且只有少數(shù)數(shù)高層管理人人員參與計計劃，其行行動可能包包括以下全全部或之一一：------減少管管理層次------將組織織結(jié)構(gòu)扁平平化------清除官官僚主義的的結(jié)構(gòu)/程程序重新激活企企業(yè)的生命命力目標(biāo)：創(chuàng)建建一種能夠夠增進(jìn)股東東和雇員利利益，提高高組織內(nèi)士士氣和鼓舞舞員工行動動的組織形式式，通常在在企業(yè)剛剛剛度過一個個困難時期期后需要新新激發(fā)員工工活力時采取這這種方式，，其目的是是使雇員在在恪守優(yōu)質(zhì)質(zhì)工作準(zhǔn)則則的同時能能夠煥發(fā)更高的的積極性行動：制定定有挑戰(zhàn)性性的目標(biāo)和和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。自上而而下適作。。高級管理理層安排人人員對公司方方針進(jìn)行檢檢查，例如如：業(yè)績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)答答顧客，在在廣泛的領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)同其它同同類公司進(jìn)進(jìn)行橫向比比較（基準(zhǔn)準(zhǔn)評價）(Benchmarking)創(chuàng)新行動目標(biāo)：開創(chuàng)創(chuàng)一種能夠夠始終適應(yīng)應(yīng)快速變化化的時代與與需求的組組織行動：對所所有層次人人員進(jìn)行精精簡，重組組和溝通，，以便使每每個員工都都建立一種意意識，隨時時準(zhǔn)備迎接接變化帶來來的挑戰(zhàn)，，并對創(chuàng)新新行動作出承諾諾創(chuàng)造力＝知知識+經(jīng)驗驗+思維方方式組織重建目標(biāo)：要創(chuàng)創(chuàng)立一個全全新的組織織，這是最最困難的變變革，不僅僅要與舊傳傳統(tǒng)決裂，，而且要求在在改革中創(chuàng)創(chuàng)新行動：確定定起點、目目標(biāo)的模式式。所有精精簡與重組組都是可能能的，組織織要經(jīng)常邀邀請外部顧問問來幫助了了解企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在為顧客客所做的與與顧客期望望的究竟相相差多少，它為為員工所做做的與員工工所需要的的相差多少少，它為股股東所做的的與他們渴望的的又相差多多少遠(yuǎn)景描述：：在未來3-5年內(nèi)內(nèi)，我們希希望公司有有怎樣的一一個面貌？？3.妨礙礙變革的阻阻力來自組織的的：傳統(tǒng)（（視規(guī)則則、管理理為神圣圣不可侵侵犯）一致性（（群體準(zhǔn)準(zhǔn)則）敵意（（對組織織內(nèi)陌生生人或外外來者有有敵意））缺乏足夠夠溝通（（對高層層管理者者不信任任或缺乏乏信息交交流）權(quán)力核心心（（既得利利益者“守門人”）來自組織織內(nèi)成員員的：習(xí)慣（對長期期行為模模式的滿滿足）感知能力力（意識不不到老辦辦法已經(jīng)經(jīng)失效））失落感（擔(dān)心威威脅自己己地位、、權(quán)力和和核心能能力）過度自我我為中心心（對新觀觀念本能能的抵制制）個體平衡衡（看不到到對自已已實際利利益時想想保持自自身平衡衡）4.克克服阻力力，成功功變革克服阻力力的方法法：教育和溝溝通參與和介介入促進(jìn)與支支持協(xié)調(diào)和一一致變通與合合作明確或含含蓄的強強制成功變革革的要求求：理解和支支持最高高管理層層縝密分析析和判斷斷當(dāng)前形形勢針對當(dāng)前前存在問問題作出出決策正確評價價組織內(nèi)內(nèi)成員對對變革的的接受程程度滿足對培培訓(xùn)的要要求注意控制制和評估估變革過過程第二部分分企業(yè)戰(zhàn)略略體系的的框架一,戰(zhàn)略略的特點點和地位位1.戰(zhàn)戰(zhàn)略的特特點全局性長遠(yuǎn)性競爭性綱領(lǐng)性2.企企業(yè)戰(zhàn)略略的地位位——麥肯齊的的7S結(jié)構(gòu)價值觀結(jié)構(gòu)體制戰(zhàn)略技能人員風(fēng)格二.戰(zhàn)戰(zhàn)略體系系的結(jié)構(gòu)構(gòu)宗旨/遠(yuǎn)遠(yuǎn)景任務(wù)目標(biāo)行動計劃劃企業(yè)存在在的價值值企業(yè)的發(fā)發(fā)展藍(lán)圖圖企業(yè)肩負(fù)負(fù)的任務(wù)務(wù)長中短期期目標(biāo)實施戰(zhàn)略略的措施施(Mission)VisionObjectiveGoalAction戰(zhàn)略對企業(yè)長長期總體體謀劃Strategy信念(Mission)涵義：企企業(yè)為什什么存在在，企業(yè)業(yè)的價值值觀信念的表表達(dá)：---明明確---概概括例如：始終如一一，以禮禮待人，，恪守公公正,誠誠信不渝渝-----摩托托羅拉公公司遠(yuǎn)景(Vision)涵義：企企業(yè)的發(fā)發(fā)展藍(lán)圖圖遠(yuǎn)景的表表達(dá)：---簡簡潔---明明確---生生動---鼓鼓舞人心心戰(zhàn)略(Strategy)企業(yè)戰(zhàn)略略是指企企業(yè)對自自身所處處外部環(huán)環(huán)境，內(nèi)內(nèi)部組織織條件及及能力所所作全面面分析的的基礎(chǔ)上上，從企企業(yè)全局局目標(biāo)出出發(fā)，就就企業(yè)長長期發(fā)展展所做的的總體謀謀劃。外部環(huán)境境內(nèi)部條件件企業(yè)的目目標(biāo)任務(wù)務(wù)分析戰(zhàn)略決策策任務(wù)(Objective)涵義：企企業(yè)肩負(fù)負(fù)的使命命信念的表表達(dá)：---明明確---概概括例如：竭誠服務(wù)務(wù)于社會會，滿足足用戶需需求，為為顧客提提供品質(zhì)質(zhì)超群，，價格合合理的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)，并以以所獲收收益不斷斷壯大發(fā)發(fā)展，實實現(xiàn)員工工和股東東之預(yù)期期目標(biāo)。。-----摩托托羅拉公公司目標(biāo)(Goal)涵義：企企業(yè)發(fā)展展的長、、中、短短期目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)的表表達(dá)：---具具體---明明確---有有相關(guān)性性---盡盡可能量量化---伴伴有時間間表例如：1990年實現(xiàn)現(xiàn)制造及及其它成成本降低低2.5億美元元-----克萊萊斯勒公公司行動計劃劃(Action)涵義：實實現(xiàn)戰(zhàn)略略的具體體措施信念的表表達(dá)：---可可行---適適當(dāng)企業(yè)經(jīng)營營哲學(xué)一個企業(yè)業(yè)為其經(jīng)經(jīng)營活動動方式所所確立的的價值、、信念和和行為準(zhǔn)準(zhǔn)則例如：摩托羅拉拉公司的的經(jīng)營哲哲學(xué)：---尊尊重個人人/誠信信不渝---著著眼于長長期發(fā)展展---投投資技術(shù)術(shù)以保持持競爭力力---全全員參與與管理三.戰(zhàn)戰(zhàn)略體系系的層次次公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)部層層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略職能層事業(yè)部層層公司層1.公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略（Corporate-Levelstrategy））公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略回答答下述問問題例如：---我我們應(yīng)當(dāng)當(dāng)擁有什什么樣的的事業(yè)部部組合？？---每每一個事事業(yè)部在在組織中中的地位位和相互互關(guān)系怎怎樣？2.事事業(yè)部層層戰(zhàn)略（（Business-Levelstrategy）事業(yè)部層層戰(zhàn)略回回答下述述問題例如：---在在我們的的每一個個事業(yè)部部領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)應(yīng)如何何進(jìn)行競競爭？---本本事業(yè)部部應(yīng)提供供哪些產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)？---向向哪些目目標(biāo)顧客客提供產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)？3.職職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略（Strategicbusinessunit）代表一種種單一的的事業(yè)或或相關(guān)的的事業(yè)組組合，公公司可能能建立十十幾個或或更多的的戰(zhàn)略事事業(yè)單位位。他們們均按自自身能力力和競爭爭需要開開發(fā)自己己的戰(zhàn)略略。同時時與整體體能力和和需求保保持一致致。四、公司司層戰(zhàn)略略框架總戰(zhàn)略：：穩(wěn)定性戰(zhàn)戰(zhàn)略(StabilityStrategy)特點：少少變化，，持續(xù)地地向同類類型顧客客提供同同樣產(chǎn)品品和服務(wù)，，維持市市場份額額，保持持組織一一貫的投投資回報率率記錄適用條件件：當(dāng)組組織績效效令人滿滿意而環(huán)環(huán)境看上上去將保持持穩(wěn)定的的時候增長戰(zhàn)略略(GrowthStrategy)特點：提提高組織織經(jīng)營層層次，如如更高銷銷售額更多雇員員，更大大市場份份額等途徑：可可以通過過直接擴擴張，合合并同類類企業(yè)或多元化化經(jīng)營的的方式實實現(xiàn)收縮戰(zhàn)略略（RetrenchmentStrategy)特點：減減少經(jīng)營營規(guī)模，，縮減多多元化經(jīng)經(jīng)營范圍圍途徑：逐逐漸減少少直至退退出或立立即轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)，轉(zhuǎn)移移到高成長長性新市市場上去去組合戰(zhàn)略略(CombinationStrategy)同時實行行兩種或或多種前前述提到到的戰(zhàn)略略，如某某公司的某個事事業(yè)部可可能實行行增長戰(zhàn)戰(zhàn)略，而而另一個個事業(yè)部部則可能實行行收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略，同同時進(jìn)行行2.BCG組合矩陣陣（BostonConsultingGroup)四種產(chǎn)品品類型描描述出四四種業(yè)務(wù)務(wù)組合：：重要的是是假定存存在學(xué)習(xí)習(xí)曲線(LearningCurve)。。波士頓咨咨詢集團(tuán)團(tuán)斷言銷銷售量每每翻一番番，單位位產(chǎn)品成成本一般般下降20－30％。。因此，，占有最最大市場場的產(chǎn)品品將有最最低的成成本。明星問號?現(xiàn)金牛瘦狗高高低低預(yù)計的銷銷售增長長率預(yù)計的市市場增長長率五、事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略略框架適應(yīng)戰(zhàn)略略：防御者(Defender)尋求向整整體市場場中一個個狹窄的的細(xì)分市市場穩(wěn)定地提供供有限的的一組產(chǎn)產(chǎn)品，如如麥當(dāng)勞勞。它要要拼命奮斗斗防止競競爭者進(jìn)進(jìn)入，以以競爭性性價格和和高質(zhì)量產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)為手段段，一般般不受細(xì)細(xì)分市場場外發(fā)展與變變化趨勢勢誘惑，，經(jīng)長期期努力使使市場滲滲透和產(chǎn)品開開發(fā)獲得得成長，，競爭者者難以立立足。探索者(Prospector)追求創(chuàng)新新，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與發(fā)掘掘新的市市場機會會。它有開發(fā)和和俯瞰大大范圍環(huán)環(huán)境條件件、變化化趨勢和和實踐的能力力，靈活活性對于于探索者者戰(zhàn)略成成功來說說至關(guān)重要。。分析者(Analyzer)力圖使風(fēng)風(fēng)險最小小化和利利潤最大大化.它它靠模模仿生存存,復(fù)制制探索者者的成功思想想,它它具有快快速響應(yīng)應(yīng)能力,同時保保持穩(wěn)定定產(chǎn)品和和市場細(xì)細(xì)分的經(jīng)營效效率.探探索者者一般需需很高的的邊際利利潤率來來平衡風(fēng)風(fēng)險,補補償生產(chǎn)上的的低效率率,而而分析者者的邊際際利潤較較低,因因此也也就有更更高的利潤.反應(yīng)者(Reactor)這是當(dāng)前前三種戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施不當(dāng)時時所采取取的一種種不一致致和不穩(wěn)穩(wěn)定的戰(zhàn)戰(zhàn)略模式式,一一般的反反應(yīng)者總總是對環(huán)環(huán)境變化化和競爭爭做出不不適當(dāng)?shù)牡姆磻?yīng),績效效不佳,并在在承諾某某種特定定戰(zhàn)略時時表現(xiàn)得得憂郁不不決.因因此這種種戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)常導(dǎo)致致失敗.2.競競爭戰(zhàn)略略管理者應(yīng)應(yīng)從三種種一般戰(zhàn)戰(zhàn)略中進(jìn)進(jìn)行選擇擇,成功功取決于于選擇正正確的戰(zhàn)略和類類型,并并要與行行業(yè)形式式相適應(yīng)應(yīng).行業(yè)分分析中中的各各種力力量新進(jìn)入入者買方供應(yīng)商商產(chǎn)品替替代行業(yè)內(nèi)內(nèi)的競爭者者供應(yīng)商商的討討價能能力買方的的討價價能力力新進(jìn)入入者威威脅替代威威脅進(jìn)入壁壁壘規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)獨具一一格的的產(chǎn)品品商標(biāo)的的知名名度轉(zhuǎn)換成成本資本需需求銷售渠渠道絕對的的成本本優(yōu)勢勢獨家專專有的的學(xué)習(xí)習(xí)曲線線必須投投入的的資源源專有的的低成成本產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計政府的的政策策預(yù)期的的反擊擊決定供供方力力量的的因素素投入的的與眾眾不同同供應(yīng)商商和企企業(yè)在在產(chǎn)業(yè)業(yè)里的的轉(zhuǎn)換換成本本投入代代用品品的存存在供應(yīng)商商的集集中程程度批量大大小對對供應(yīng)應(yīng)商的的重要要性與產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)購購買總總量有有關(guān)的的成本本投入對對成本本或與與眾不不同的的影響響前向聯(lián)聯(lián)合的的威脅脅與后后向聯(lián)聯(lián)合的的威脅脅的比比較決定行行業(yè)內(nèi)內(nèi)競爭爭的因因素行業(yè)的的增長長率固定(或儲儲存)成本本/增增值間歇性性的開開工不不足產(chǎn)品差差異商標(biāo)的的知名名度轉(zhuǎn)換成成本集中程程度和和平衡衡情情況信息的的復(fù)雜雜性競爭廠廠商的的多樣樣性公司的的利害害關(guān)系系退出壁壁壘決定買買方力力量的的因素素客戶的的集中中程度度和企企業(yè)的的集中中程度度客戶的的購買買量客戶的的轉(zhuǎn)換換成本本與企企業(yè)的的轉(zhuǎn)換換成本本比較較客戶的的信息息后向整整合的的能力力替代品品度過危危機的的能力力價格/購買買總量量產(chǎn)品差差異商品知知名度度對質(zhì)量量/性性能的的影響響客戶的的利潤潤決策者者的積積極性性選擇競競爭優(yōu)優(yōu)勢總成本本領(lǐng)先先戰(zhàn)略略產(chǎn)品差差別化化戰(zhàn)略略目標(biāo)集集中戰(zhàn)戰(zhàn)略成本領(lǐng)領(lǐng)先的的戰(zhàn)略略成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略可可使處處于低低成本本的公公司獲獲得高高于行行業(yè)平平均的的收益益而處于于優(yōu)勢勢.-企業(yè)業(yè)的市市場需需求具具有彈彈性-行業(yè)業(yè)中所所有企企業(yè)生生產(chǎn)的的是同同一種種標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化通通用產(chǎn)產(chǎn)品-不同同企業(yè)業(yè)產(chǎn)品品間很很難進(jìn)進(jìn)行特特色經(jīng)經(jīng)營-多數(shù)數(shù)買主主均以以相同同方式式使用用產(chǎn)品品-買主主轉(zhuǎn)換換成本本低差別化化戰(zhàn)略略通過公公司形形象,產(chǎn)品品特性性,優(yōu)優(yōu)質(zhì)服服務(wù),銷售售網(wǎng)絡(luò)絡(luò),備備件提提供等等形式式創(chuàng)造經(jīng)經(jīng)營特特色,將將企業(yè)業(yè)產(chǎn)品品和服服務(wù)與與競爭爭對手手相區(qū)區(qū)別,以以獲得得客戶忠忠誠度度.差別化化戰(zhàn)略略適用用于:-企業(yè)業(yè)有可可能通通過多多種途途徑建建立用用戶所所希望望的經(jīng)經(jīng)營特特色-用戶戶對產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)的需需求與與用途途具有有多樣樣性-行業(yè)業(yè)中采采取差差別化化戰(zhàn)略略的企企業(yè)為為數(shù)不不多目標(biāo)集集中戰(zhàn)戰(zhàn)略通過滿滿足特特定用用戶群群的特特定需需求,將主主要精精力用用于有有限區(qū)區(qū)域市場或或產(chǎn)品品(服服務(wù))的特特定用用途的的方式式,來來為自自身創(chuàng)創(chuàng)造競競爭優(yōu)優(yōu)勢.目標(biāo)集集中戰(zhàn)戰(zhàn)略特特別適適用于于:市場上上有顯顯著的的購買買群沒有其其它競競爭者者試圖圖進(jìn)入入這一一市場場企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有資資源不不允許許追求求較寬寬的市市場領(lǐng)領(lǐng)域保持競競爭優(yōu)優(yōu)勢不管采采取三三種戰(zhàn)戰(zhàn)略的的哪一一種,要要想獲獲得長長期成成功還還必須須保持持住競爭優(yōu)優(yōu)勢,抵抵擋來來自對對手的的侵蝕蝕,或或跟上上行業(yè)業(yè)變革革的趨趨勢.今天的的成功功=明明天的的生存存第三部部分戰(zhàn)略管管理過過程一.戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理過程程1.戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理過過程確定組織當(dāng)前宗旨,目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織的資源發(fā)現(xiàn)機會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢重新評價組織宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果2.過過程程解析析：步驟1：確確定組組織當(dāng)當(dāng)前的的宗旨旨、目目標(biāo)和和戰(zhàn)略略它規(guī)定定了組組織的的目的的和回回答了了下述述問題題：我我們到到底從從事的的是什什么事事業(yè)？？它將使使企業(yè)業(yè)管理理當(dāng)局局仔細(xì)細(xì)確定定企業(yè)業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)范圍圍例：多多米諾諾比薩薩餅公公司（（Domino’sPizza）的宗旨旨不僅僅是做做比薩薩餅生生意，，而且從從事的的是速速遞美美食的的事業(yè)業(yè)，他他們不不僅提提供比比薩餅餅，而而且提提供滋滋滋做做響的的美妙時時刻。。步驟2：分分析組組織所所處環(huán)環(huán)境目的：：了解解環(huán)境境使組組織能能準(zhǔn)確確地把把握環(huán)環(huán)境變變化和和發(fā)展展趨勢勢對戰(zhàn)戰(zhàn)略制制訂的影響響，成成功的的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略均是是與環(huán)環(huán)境相相適應(yīng)應(yīng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略.對象：：企業(yè)業(yè)活動動范圍圍內(nèi)的的有關(guān)關(guān)因素素，可可以是是行業(yè)業(yè)、一一個國國家，，也可可能廣及全全球.企業(yè)外外部環(huán)環(huán)境著著及戰(zhàn)戰(zhàn)略要要素分分析社會環(huán)環(huán)境：：技術(shù)術(shù)、經(jīng)經(jīng)濟(jì)、、社會會文化化、政政治法法律任務(wù)環(huán)環(huán)境：：對行行業(yè)、、行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)、資資源、、市場場、競爭對對手、、顧客客、供供應(yīng)商商等要要素的的分析析外部環(huán)環(huán)境中中關(guān)鍵鍵戰(zhàn)略略要素素：機機會與與威脅脅行業(yè)分分析行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)行行業(yè)規(guī)規(guī)模行行業(yè)趨趨勢配銷體體系成成本結(jié)結(jié)構(gòu)生生命周周期行業(yè)分分析市場分分析市場是是由一一切具具有特特定欲欲望和和需求求并且且愿意意和能能夠以以交換換來滿滿足此此欲望望和需求的的潛在顧顧客組成成市場＝人人口+購購買力+購買動動機競爭對手手分析成本結(jié)構(gòu)構(gòu)退出壁壁壘經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)業(yè)假假設(shè)現(xiàn)在與過過去的戰(zhàn)戰(zhàn)略組織及文文化優(yōu)勢與劣劣勢規(guī)模、成成長及獲獲利能力力顧客分析析顧客的價價值觀顧客對從從整體中中得到的的利益有有不同的的比重，，即受益益表現(xiàn)在在---心理的（（購買動動機、知知覺、學(xué)學(xué)習(xí)、信信念、態(tài)態(tài)度等））功能的（（使用、、品牌與與地位））經(jīng)濟(jì)的（（收入、、經(jīng)濟(jì)景景氣情況況等）步驟3：：發(fā)現(xiàn)機機會和威威脅根據(jù)環(huán)境境分析，，組織需需求評估估哪些機機會可以以挖掘，，可能面面臨哪些些威脅.切記：即即使處于于同樣的的環(huán)境中中，由于于組織控控制的資資源不同同，可能能對某個個組織來講是是機會，，面對另另一個組組織來說說卻是威威脅.機會顧客增加加進(jìn)入新市市場或新新區(qū)域擴大產(chǎn)品品線滿足足需求產(chǎn)品多樣樣化增加互補補性產(chǎn)品品垂直整合合有能力進(jìn)進(jìn)入更佳佳市場高成長市市場競爭對手手的失敗敗威脅新競爭者者替代性產(chǎn)產(chǎn)品低成長市市場不利的政政府政策策競爭者成成長的壓壓力受經(jīng)濟(jì)狀狀況或業(yè)業(yè)務(wù)周期期的影響響顧客,供供應(yīng)商權(quán)權(quán)利高漲漲消費者需需求改變變?nèi)丝谧兓襟E4：：分析組組織的資資源組織的雇雇員擁有有什么樣樣的技巧巧和能力力？組織織的現(xiàn)金金狀況如如何？在在產(chǎn)品的的研發(fā)方面面是否一一貫很成成功？公公眾對組組織及產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)質(zhì)量量怎么看看？切記：戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理者應(yīng)深深知，無無論多么么強大的的組織都都會在資資源技術(shù)術(shù)和能力力方面受到某些些限制，，所以要要適度分分配有限限資源.組織分析析人力資源源核心技術(shù)術(shù)管理制度度組織結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)文化化經(jīng)營績效效分析生產(chǎn)力收益率安定力成長力活動力步驟5：：識別優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢找到組織織的與眾眾不同的的能力（（DistinctiveConference）,即獨特的的技能與與資源例如：潛在內(nèi)部部優(yōu)勢潛潛在內(nèi)部部劣勢產(chǎn)權(quán)技術(shù)術(shù)？競競爭劣勢勢？成本優(yōu)勢勢？設(shè)設(shè)備老化化？競爭優(yōu)勢勢？戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向不明？？特殊能力力？競競爭地位位惡化？？產(chǎn)品創(chuàng)新新能力？？產(chǎn)產(chǎn)品線范范圍太窄窄？學(xué)習(xí)曲線線優(yōu)勢？？易易受競爭爭壓力影影響？具有規(guī)模模經(jīng)濟(jì)性性？研研究開發(fā)發(fā)工作落落后？適當(dāng)?shù)呢斬攧?wù)資源源？缺缺少領(lǐng)先先技能或或?qū)嵙?？？良好的競競爭技能能？營營銷水平平低于一一般企業(yè)業(yè)？久經(jīng)考驗驗的管理理人員？？管管理不善善或管理理能力較較弱？被公認(rèn)是是市場領(lǐng)領(lǐng)先者？？戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)施施的歷史史記錄不不佳？有可能回回避競爭爭壓力？？不不明原因因?qū)е碌牡睦麧櫬事实拖拢?？客戶對企企業(yè)的印印象良好好？缺缺乏改變變戰(zhàn)略方方向所必必需的資資金？精心設(shè)計計的職能能領(lǐng)域戰(zhàn)戰(zhàn)略？相相對于關(guān)關(guān)鍵競爭爭對手而而言成本本較高？？其他其其他步驟6:用SWOT分析重新新評價組組織宗旨旨和目標(biāo)標(biāo)SWOT矩陣：一一種戰(zhàn)略略分析方方法Strength-S列出優(yōu)勢勢Weaknesses-W列出劣勢勢Opportunity-O列出機會會SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢勢利用機機會WO戰(zhàn)略利用有利利機會來來克服劣劣勢Threat-T列出風(fēng)險險ST戰(zhàn)略利用機會會避免風(fēng)風(fēng)險WT戰(zhàn)略使劣勢最最小化，，并避免免風(fēng)險案例:Chrysler的SWOT矩陣Opportuties-O美元貶值值航空/航航天工業(yè)業(yè)年增長長20%公司年收收入增長長5%銀行利率率下降GM新車計劃劃遇到困困難Theats-T進(jìn)口汽車車增加石油漲價價FORD新建了先先進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)線Strengths-S1985-1987年年產(chǎn)品品質(zhì)量提提高35%勞動成本本比FORD,GM低GULFSTREAM航空發(fā)動動機處于于領(lǐng)先地地位盈虧平衡衡點從240萬萬輛降到到150萬輛微面市場場占有率率達(dá)到50%SO戰(zhàn)略兼并一個個航空公公司(S3,O2)增加微面面出口50%(S1,S5,O1)ST戰(zhàn)略增加廣告告投入50%(S1S5T1T3)Weakness-W兼并AMC使負(fù)債率率達(dá)60%固定資本本占42%合資企業(yè)業(yè)比GM,FORD少生產(chǎn)廠只只限于美美,加,墨WO戰(zhàn)略建立航空空/航天天合資企企業(yè)(W3,O2)在西歐建建生產(chǎn)廠廠(W4,O2)WT戰(zhàn)略步驟7:制訂戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要要在公司司層，事事業(yè)部層層和職能能層設(shè)立立。其程程序要符符合以下下步驟：：識別問題題確定決策策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分分配權(quán)重擬定方案案分析方案案選擇方案案實施方案案評價決策策效果步驟8:實施戰(zhàn)戰(zhàn)略無論戰(zhàn)略略計劃制制定得多多么有效效，若不不能恰當(dāng)當(dāng)實施仍仍不會成成功，所所以要對對實施過程程進(jìn)行隨隨時監(jiān)控控，如果果出現(xiàn)問問題則可可重用如如下措施施：臨時性措措施適應(yīng)性措措施矯正性措措施步驟9：：評價結(jié)結(jié)果戰(zhàn)略效果果怎樣？？需做哪哪些調(diào)整整？如何何糾正偏偏差？這些問題題屬于控控制過程程理論將實際績績效與標(biāo)準(zhǔn)做做比較標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到到嗎?通過通過識別差異異的原因因糾正績效效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到到嗎?標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到到嗎?修正標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)衡量實際際績效標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)控制過程程否否否是是是課堂練習(xí)習(xí)：請用SWOT矩陣做貴貴公司的的環(huán)境分析析第四部分分企業(yè)家與與道德困困境一.企業(yè)家價價值與特特征1.企業(yè)業(yè)家價值值從官本位位到職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人的轉(zhuǎn)變變價值評判判標(biāo)準(zhǔn)2.企業(yè)業(yè)家特征征勤奮工作作,樂觀觀自信,果斷,精力充充沛,正正直與誠誠實,進(jìn)進(jìn)取心等等二,企企業(yè)家與與傳統(tǒng)管管理者的的比較1.二