CPA《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)

/歷年注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理說明：高頻考點(diǎn)是網(wǎng)校根據(jù)歷年考試情況精選出來的知識(shí)點(diǎn)，每年可能會(huì)因政策不同有所區(qū)別，僅供參考。建議大家購買最新課程，跟老師學(xué)習(xí)最新知識(shí)點(diǎn)?！豆緫?zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：公司的使命、目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的功能【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.公司的使命2.公司的目標(biāo)3.公司戰(zhàn)略的功能【考頻分析】：考頻：★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)?！靖哳l考點(diǎn)】：公司的使命、目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的功能1.公司的使命使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，包括目的、宗旨和經(jīng)營哲學(xué)。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。2.公司的目標(biāo)公司目標(biāo)是公司使命的具體化(一般有具體完成期限和量化指標(biāo))。包括財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系。財(cái)務(wù)目標(biāo)體系的指標(biāo)包括：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報(bào)率，股利增長率、股票價(jià)格評(píng)價(jià)、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的指標(biāo)包括：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對(duì)手，使整體成本低于競爭對(duì)手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國際市場上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)先地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機(jī)會(huì)，等等。1中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-823188881/3.公司戰(zhàn)略的功能(1)公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向；(2)公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力；(3)公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障?！豆緫?zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：公司戰(zhàn)略的層次【內(nèi)容導(dǎo)航】：公司戰(zhàn)略的層次【考頻分析】：考頻：★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)屬于基礎(chǔ)性的內(nèi)容，主要是理解，結(jié)合第三章的內(nèi)容理解?！靖哳l考點(diǎn)】：公司戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略層次關(guān)鍵詞總結(jié)總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)業(yè)務(wù)組合，資源配置業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)競爭職能戰(zhàn)略(職能層戰(zhàn)略)效率《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：戰(zhàn)略管理過程【內(nèi)容導(dǎo)航】：戰(zhàn)略管理過程【考頻分析】：考頻：★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)主要是理解，結(jié)合第二、三章的內(nèi)容理解，注意細(xì)小知識(shí)點(diǎn)的把握?！靖哳l考點(diǎn)】：戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略選擇→戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對(duì)的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境方面展開。外部環(huán)境分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會(huì)還是更多的威2中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-823188882/脅。內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心競爭力等幾個(gè)方面展開。內(nèi)部環(huán)境分析要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。波士頓矩陣、通用矩陣、SWOT分析都是常用的戰(zhàn)略分析工具。(3)選擇戰(zhàn)略；(4)戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：自上而下的方法，自下而上的方法，上下結(jié)合的方法。評(píng)估備選方案的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)；二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)；三是可行性標(biāo)準(zhǔn)?！豆緫?zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：戰(zhàn)略變革管理【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.戰(zhàn)略變革的含義2.戰(zhàn)略變革的動(dòng)因3.戰(zhàn)略變革的種類4.戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇5.戰(zhàn)略變革的模式6.戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)7.戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)【考頻分析】：考頻：★★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)涉及的內(nèi)容比較多，每年的考試都會(huì)考核，可能以客觀題形式進(jìn)行考核，也可能出現(xiàn)在主觀題中?！靖哳l考點(diǎn)】：戰(zhàn)略變革管理1.戰(zhàn)略變革的含義漸進(jìn)性變革與革命性變革漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；3中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-823188883/穩(wěn)定地推進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分全面轉(zhuǎn)化；影響整個(gè)企業(yè)體系戰(zhàn)略變革形式的演變：(1)連續(xù)階段：在這個(gè)階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。 (2)漸進(jìn)階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。(3)不斷改變階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)。(4)全面階段：在這個(gè)階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。2.戰(zhàn)略變革的動(dòng)因(1)外部環(huán)境的變化。(2)技術(shù)和工作方法方面的變化。(3)產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。(4)管理及工作關(guān)系的變化。(5)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。(6)并購后。3.戰(zhàn)略變革的種類戴富特(DaftR.L.)的分類，共有4種類型：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。4.戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇時(shí)機(jī)選擇發(fā)生時(shí)間與危機(jī)的關(guān)系負(fù)面影響提前性變革危機(jī)發(fā)生之前沒有反應(yīng)性變革危機(jī)發(fā)生之后輕微影響危機(jī)性變革危機(jī)發(fā)生之后致命影響5.戰(zhàn)略變革的模式變革的性質(zhì)漸變性革命性管理層的作用主動(dòng)協(xié)調(diào)計(jì)劃4中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-823188884/被動(dòng)接受迫使6.戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)(1)調(diào)整企業(yè)理念。(2)企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。(3)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。7.戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙。(1)生理變化。(2)環(huán)境變化。(3)心理變化。①迷失方向。②不確定性可能導(dǎo)致無安全感。③無力?；谏鲜龅牟煌蛩?，變革會(huì)面臨如下障礙：(1)文化障礙。(2)私人障礙。①習(xí)慣。②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大。③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)。④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求?？朔兏镒枇Φ牟呗裕鹤兏锏墓?jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。戰(zhàn)略分析《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：宏觀環(huán)境分析【內(nèi)容導(dǎo)航】：宏觀環(huán)境分析【考頻分析】：考頻：★★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)，能夠具體運(yùn)用到案例分析中。【高頻考點(diǎn)】：宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境因素主要分析內(nèi)容政治因素企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況5中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-823188885/政府行為對(duì)企業(yè)的影響(如何對(duì)待國家所擁有的資源)執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策(如產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進(jìn)出口限制等)，以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性各政治利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的影響。政治法律環(huán)境因素的特點(diǎn)(1)不可測性(2)直接性(3)不可逆轉(zhuǎn)性經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(最重要)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平(GDP)經(jīng)濟(jì)體制宏觀經(jīng)濟(jì)政策(貨幣＋財(cái)政＋收入分配＋對(duì)外經(jīng)濟(jì)政策)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他經(jīng)濟(jì)影響因素其他一般的經(jīng)濟(jì)條件和趨勢社會(huì)和文化環(huán)境因素人口狀況社會(huì)流動(dòng)性：城鎮(zhèn)化消費(fèi)心理生活方式變化文化傳統(tǒng)價(jià)值觀技術(shù)環(huán)境因素基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對(duì)市場及客戶進(jìn)行更有效的分析新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)和新興行業(yè)對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任及可持續(xù)成長等問題《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：產(chǎn)品生命周期6中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-823188886/【內(nèi)容導(dǎo)航】：產(chǎn)品生命周期【考頻分析】：考頻：★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。【高頻考點(diǎn)】：產(chǎn)品生命周期產(chǎn)業(yè)要經(jīng)過4個(gè)階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點(diǎn)劃分。1．導(dǎo)入期導(dǎo)入期的產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會(huì)嘗試新的產(chǎn)品。產(chǎn)品雖然設(shè)計(jì)新穎，但質(zhì)量有待提高，尤其是可靠性。由于產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)，前途未卜，產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場方面尚在不斷發(fā)展變化當(dāng)中。只有很少的競爭對(duì)手。為了說服客戶購買，引入期的產(chǎn)品成本營銷成本高，廣告費(fèi)用大，而且銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高。產(chǎn)品的獨(dú)特性和客戶的高收入使得價(jià)格彈性較小，可以采用高價(jià)格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。企業(yè)的規(guī)?？赡軙?huì)非常小，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。這個(gè)時(shí)期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。導(dǎo)入期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高。研制的產(chǎn)品能否成功，研制成功的產(chǎn)品能否被顧客接受，被顧客接受的產(chǎn)品能否達(dá)到經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模，可以規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品能否取得相應(yīng)的市場份額等，都存在很大不確定性。通常，新產(chǎn)品只有成功和失敗兩種可能，成功則進(jìn)入成長期，失敗則無法收回前期投入的研發(fā)、市場開拓和設(shè)備投資成本。2．成長期成長期的標(biāo)志是產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大。此時(shí)消費(fèi)者會(huì)接受參差不齊的質(zhì)量，并對(duì)質(zhì)量的要求不高。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。廣告費(fèi)用較高，但是每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費(fèi)在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道。由于市場擴(kuò)大，競爭者涌入，企業(yè)之間開始爭奪人才和資源，會(huì)出現(xiàn)兼并等意外事件，引起市場動(dòng)蕩。由于需求大于供應(yīng)，此時(shí)產(chǎn)品價(jià)格最高，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來。如果以較小的市場份額進(jìn)入7中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-823188887/成熟期，則在開拓市場方面的投資很難得到補(bǔ)償。成長期的主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。成長期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有所下降，主要是產(chǎn)品本身的不確定性在降低。但是，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然維持在較高水平，原因是競爭激烈了，市場的不確定性增加。這些風(fēng)險(xiǎn)主要與產(chǎn)品的市場份額以及該份額能否保持到成熟期有關(guān)。3.成熟期成熟期開始的標(biāo)志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競爭。成熟期雖然市場巨大，但是已經(jīng)基本飽和。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支撐。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。產(chǎn)品價(jià)格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。由于整個(gè)產(chǎn)業(yè)銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，并且比較穩(wěn)定，任何競爭者想要擴(kuò)大市場份額，都會(huì)遇到對(duì)手的頑強(qiáng)抵抗，并引發(fā)價(jià)格競爭。既然擴(kuò)大市場份額已經(jīng)變得很困難，經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)就會(huì)轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。成熟期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)期和成長期的高風(fēng)險(xiǎn)因素已經(jīng)消失，銷售額和市場份額、盈利水平都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預(yù)測。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多長時(shí)間，以及總盈利水平的高低。企業(yè)和股東希望長期停留在能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流入的成熟期，但是價(jià)格戰(zhàn)隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)，衰退期遲早會(huì)到來。4.衰退期衰退期產(chǎn)品的客戶大多很精明，對(duì)性價(jià)比要求很高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價(jià)格差異也會(huì)縮小。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會(huì)出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力。有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場。產(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低。只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價(jià)格才有望上揚(yáng)。企業(yè)在衰退期的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。進(jìn)入衰退期后，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步降低，主要的懸念是什么時(shí)間產(chǎn)品將完全退出市場。《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)五種競爭力【內(nèi)容導(dǎo)航】：8中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-823188888/產(chǎn)業(yè)五種競爭力【考頻分析】：考頻：★★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)?！靖哳l考點(diǎn)】：產(chǎn)業(yè)五種競爭力(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制(表現(xiàn)為對(duì)資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制)現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢(品牌優(yōu)勢、政府政策)行為性障礙(或戰(zhàn)略性障礙)限制進(jìn)入定價(jià)(降低價(jià)格)進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域(圍魏救趙)(2)替代品的替代威脅——間接替代。①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。②間接產(chǎn)品替代。即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。(3)供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力。買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小購買者集中度高，業(yè)務(wù)量大，議價(jià)能力強(qiáng)供應(yīng)者集中度高，議價(jià)能力強(qiáng)產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，議價(jià)能力強(qiáng)供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，或者沒有差別(替代品)，議價(jià)能力弱供應(yīng)者的產(chǎn)品高度專用化，議價(jià)能力強(qiáng)縱向一體化程度購買者實(shí)行部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，議價(jià)能力強(qiáng)供應(yīng)者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，議價(jià)能力強(qiáng)信息掌握的程度購買者充分了解需求、實(shí)際市場價(jià)格，甚至供應(yīng)者的成本等方面信息時(shí)，購買者將處于更為有利的位置9中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-823188889/如果供應(yīng)者充分地掌握了購買者的有關(guān)信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本(即從一個(gè)供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個(gè)供應(yīng)者的成本)，也增加了討價(jià)還價(jià)的能力(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對(duì)手產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高五力模型的局限性：(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化。(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。(3)該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對(duì)于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無必要。(5)該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。(6)該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：競爭環(huán)境分析【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.競爭對(duì)手分析2.產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組【考頻分析】：考頻：★★★★中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)?！靖哳l考點(diǎn)】：競爭環(huán)境分析1.競爭對(duì)手分析這部分內(nèi)容看一下教材，熟悉一下即可。2.產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組一個(gè)戰(zhàn)略群組是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)就只有一個(gè)戰(zhàn)略群組；就另一極端而言，每一個(gè)公司也可能稱為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群組。一般來說，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中僅有幾個(gè)戰(zhàn)略群組，它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。(1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。(2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。(3)有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。(4)利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：企業(yè)資源與能力分析【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.企業(yè)資源的主要類型2.決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)3.企業(yè)能力分析4.企業(yè)的核心能力5.基準(zhǔn)分析【考頻分析】：考頻：★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)的細(xì)小知識(shí)點(diǎn)比較多，出現(xiàn)在客觀題的概率比較大。【高頻考點(diǎn)】：企業(yè)資源與能力分析中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電1.企業(yè)資源的主要類型有形資源物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等無形資源通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等技術(shù)資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性等特點(diǎn)人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識(shí)以及推理和決策能力2.決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)(1)資源的稀缺性。(2)資源的不可模仿性。①物理上獨(dú)特的資源。物質(zhì)本身的特性所決定的。②具有路徑依賴性的資源。必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。③具有因果含糊性的資源。有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。企業(yè)的競爭對(duì)手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。(3)資源的不可替代性。(4)資源的持久性。3.企業(yè)能力分析研發(fā)能力；生產(chǎn)管理能力；營銷能力；財(cái)務(wù)能力；組織管理能力。4.企業(yè)的核心能力核心能力辨識(shí)方法：(1)功能分析；(2)資源分析；(3)過程系統(tǒng)分析。5.基準(zhǔn)分析基準(zhǔn)類型：內(nèi)部基準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較。競爭性基準(zhǔn)：直接以競爭對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。過程或活動(dòng)基準(zhǔn)：以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。一般基準(zhǔn)：以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。顧客基準(zhǔn)：以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較?！豆緫?zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：價(jià)值鏈分析【內(nèi)容導(dǎo)航】：中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電價(jià)值鏈分析【考頻分析】：考頻：★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)，給出案例能夠分析屬于哪種活動(dòng)?！靖哳l考點(diǎn)】：價(jià)值鏈分析五種基本活動(dòng)的內(nèi)容：名稱解釋(1)內(nèi)部后勤(進(jìn)貨物流)與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉儲(chǔ)和分配等活動(dòng)(2)生產(chǎn)經(jīng)營將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動(dòng)(3)外部后勤(出貨物流)與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動(dòng)(4)市場銷售與促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動(dòng)(5)服務(wù)與保持和提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)四種支持活動(dòng)的內(nèi)容：名稱解釋(1)采購管理采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身(2)技術(shù)開發(fā)可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)(3)人力資源管理是指企業(yè)對(duì)職工的管理(4)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)注：注意教材上舉的例子，注意區(qū)分?！豆緫?zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：業(yè)務(wù)組合分析【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.波士頓矩陣2.通用矩陣【考頻分析】：考頻：★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)?！靖哳l考點(diǎn)】：業(yè)務(wù)組合分析中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電1.波士頓矩陣圓圈面積大小代表該業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益占企業(yè)全部收益的比重。兩大指標(biāo)：市場增長率；相對(duì)市場占有率。波士頓的運(yùn)用：(1)發(fā)展。以提高經(jīng)營單位的相對(duì)市場占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益。若問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。(2)保持。投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率。對(duì)于較大的“現(xiàn)金?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。(3)收割。這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對(duì)處境不佳的“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務(wù)和“瘦狗”類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。(4)放棄。目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務(wù)。一個(gè)公司必須對(duì)其業(yè)務(wù)加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。2.通用矩陣矩陣中圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分(畫線部分)，表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場占有率。處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：SWOT分析【內(nèi)容導(dǎo)航】：【考頻分析】：考頻：★★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)主要是掌握分析思路，在主觀題中的考核概率較大。SWOT分析的四個(gè)要素：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅。做題的思路首先要知道分析的四個(gè)要素分別是：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅。其中優(yōu)勢和劣勢屬于企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，機(jī)會(huì)和威脅屬于企業(yè)的外部環(huán)境。然后根據(jù)題目信息對(duì)號(hào)入座即可。SWOT分析的應(yīng)用外部環(huán)境機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢Ⅰ增長型戰(zhàn)略(SO)Ⅳ多元化戰(zhàn)略(ST)劣勢Ⅱ扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)Ⅲ防御型戰(zhàn)略(WT)戰(zhàn)略選擇《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：總體戰(zhàn)略的主要類型【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.發(fā)展戰(zhàn)略2.穩(wěn)定戰(zhàn)略3.收縮戰(zhàn)略【考頻分析】：考頻：★★★★★中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)每年都會(huì)涉及，客觀題和主觀題的考核概率都非常大。【高頻考點(diǎn)】：總體戰(zhàn)略的主要類型1.發(fā)展戰(zhàn)略(1)一體化戰(zhàn)略。具體的戰(zhàn)略簡要說明適用條件體化戰(zhàn)略縱一化略向體戰(zhàn)優(yōu)點(diǎn)：從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶缺點(diǎn)：會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好主要風(fēng)險(xiǎn)：①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本略(1)企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(3)企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高略(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定橫向一體化戰(zhàn)略(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等(2)密集型戰(zhàn)略。中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場。略目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率【適用條件】①整個(gè)市場正在增長，滲透相對(duì)容易。向停滯或衰退的市場滲透會(huì)難得多②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的⑤市場滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場滲透策略也會(huì)比較適用市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場。略原因：①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場；②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起；③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競爭對(duì)手去尋找新的市場?！具m用條件】①存在未開發(fā)或未飽和的市場；②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場。略【戰(zhàn)略描述】新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場原因：①充分利用企業(yè)對(duì)市場的了解；②保持相對(duì)于競爭對(duì)手的領(lǐng)先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位【適用條件】①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；⑤主要競爭對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品(3)多元化戰(zhàn)略。采用多元化戰(zhàn)略的三大原因：①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。戰(zhàn)略類型適用條件相關(guān)多元化戰(zhàn)略，同心多元化企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力逐漸下降非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，離心多元化企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場【多元化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)】①分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)。②能更容易地從資本市場中獲得融資。③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。④利用未被充分利用的資源。⑤運(yùn)用盈余資金。⑥獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。⑦運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。【多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)】①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。②市場整體風(fēng)險(xiǎn)。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電2.穩(wěn)定戰(zhàn)略含義又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的使命和目標(biāo)，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，以增加其競爭優(yōu)勢況適用于對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)風(fēng)險(xiǎn)一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性3.收縮戰(zhàn)略方式【緊縮與集中戰(zhàn)略】往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果機(jī)制變革財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略削減成本戰(zhàn)略【轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略】更多地涉及企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營方向的改變重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)調(diào)整營銷策略【放棄戰(zhàn)略】涉及企業(yè)(或子公司)產(chǎn)權(quán)的變更放棄戰(zhàn)略的類型：1．特許經(jīng)營2．分包3．賣斷4．管理層與杠桿收購中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電5．拆產(chǎn)為股/分拆6．資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.并購戰(zhàn)略2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟【考頻分析】：考頻：★★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)客觀題和主觀題的考核概率都比較大，建議考生關(guān)注一下?！靖哳l考點(diǎn)】：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑1.并購戰(zhàn)略并購的類型按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類橫向并購縱向并購多元化并購按被并購方的態(tài)度分類友善并購敵意并購按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購金融資本并購按收購資金來源分類杠桿收購非杠桿收購并購的動(dòng)機(jī)：(1)避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。(2)獲得協(xié)同效應(yīng)。(3)克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對(duì)市場的控制力。用系統(tǒng)理論剖析協(xié)同效果，可以分為3個(gè)層次：第一，購并后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚20中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888820/焦效應(yīng)”。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。第三，并購后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。并購失敗的原因：(1)決策不當(dāng)?shù)牟①?2)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。(3)支付過高的并購費(fèi)用。(4)跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。防范東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)，具體措施可以考慮以下幾點(diǎn)：①加強(qiáng)對(duì)東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。②采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。③實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略【企業(yè)采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因】(1)開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品；(2)不存在合適的收購對(duì)象；(3)保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；(4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前；(5)可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無須為商譽(yù)支付額外的金額；(6)收購?fù)ǔ?huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況；(7)這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；(8)可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅?9)風(fēng)險(xiǎn)較低。在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果?！緝?nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)】(1)與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會(huì)激化某一市場內(nèi)的競(2)企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；(3)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；(4)當(dāng)市場發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢；21中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888821/(5)可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的障礙?！緝?nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件】(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。(3)企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟【企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征】(1)從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。(2)從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。(3)從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性。②合作關(guān)系的長期性。③整體利益的互補(bǔ)性。④組織形式的開放性?！酒髽I(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因】(1)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。(2)避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。(3)避免或減少競爭。(4)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。(5)開拓新的市場。(6)降低協(xié)調(diào)成本。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型看(1)合資企業(yè)(JointVentures)(2)相互持股投資(EquityInvestments)(3)功能性協(xié)議22中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888822/股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的主要區(qū)別股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定無須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”依各方出資多少有主次之分，且對(duì)各方的資金、、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營中保持相對(duì)獨(dú)立性利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動(dòng)，獲取各自的收益初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格不存在這類問題有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過部分“擁有”對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長久合作，不足之處是靈活性差具有較好的靈活性，但也有一些先天不足，如企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等【戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控】(1)訂立協(xié)議。①嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。②周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。③準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)。④規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。(2)建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系?！豆緫?zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：基本競爭戰(zhàn)略【內(nèi)容導(dǎo)航】：23中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888823/1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2.差異化戰(zhàn)略3.集中化戰(zhàn)略4.基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”【考頻分析】：考頻：★★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)客觀題和主觀題的考核概率都非常大?！靖哳l考點(diǎn)】：業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢優(yōu)勢(1)形成進(jìn)入障礙。(2)增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。(3)降低替代品的威脅。(4)保持領(lǐng)先的競爭地位適用情況(1)產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶。(2)產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化。(3)購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品。(4)價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低力(1)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(2)降低各種要素成本。(3)提高生產(chǎn)率。(4)改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。(5)提高生產(chǎn)能力利用程度。(6)選擇適宜的交易組織形式。(7)重點(diǎn)集聚風(fēng)險(xiǎn)(1)技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。24中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888824/(2)產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。(3)市場需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?.差異化戰(zhàn)略含義企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢優(yōu)勢(1)形成進(jìn)入障礙。(2)降低顧客敏感程度。(3)增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。(4)防止替代品威脅實(shí)施條件(1)產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可。(2)顧客的需求是多樣化的。(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)能(1)具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員。(2)具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員。(3)有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化。(4)具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力風(fēng)險(xiǎn)(1)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。(2)市場需求發(fā)生變化。(3)競爭對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向3.集中化戰(zhàn)略含義針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略優(yōu)勢(1)成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略25中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888825/中體現(xiàn)出來。(2)由于集中戰(zhàn)略避開了在大范圍內(nèi)與競爭對(duì)手的直接競爭，所以，對(duì)于一些力量還不足。以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)它們相對(duì)的競爭優(yōu)勢。(3)對(duì)于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競爭的緩沖地帶實(shí)施條件(1)購買者群體之間在需求上存在著差異。(2)目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。(3)在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略。(4)企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場風(fēng)險(xiǎn)(1)狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。(2)購買者群體之間需求差異變小。(3)競爭對(duì)手的進(jìn)入與競爭4.基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括途徑1和途徑2。差異化戰(zhàn)略包括途徑4和途徑5?；旌蠎?zhàn)略指途徑3。途徑6、途徑7、途徑8—般情況下可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略?！豆緫?zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略2.新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略26中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888826/【考頻分析】：考頻：★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)考核一般是客觀題的形式?！靖哳l考點(diǎn)】：中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略1.零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)零散原因(1)進(jìn)入障礙低或存在退出壁壘；(2)市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化；(3)不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模略選擇克服零散——獲得成本優(yōu)勢；克服途徑：(1)連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營；(2)技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(3)盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢增加附加值——提高產(chǎn)品差異化程度；對(duì)于零散產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品或服務(wù)來說，給商品增加附加值是一種有效的戰(zhàn)略專門化——目標(biāo)集聚；(1)產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化；(2)顧客類型專門化；(3)地理區(qū)域?qū)ｉT化阱(1)避免尋求支配地位；(2)保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力；(3)避免過分集權(quán)化；(4)了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用；(5)避免對(duì)新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)2.新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略部結(jié)構(gòu)環(huán)境共同的結(jié)構(gòu)特征：(1)技術(shù)的不確定性；(2)戰(zhàn)略的不確定性；(3)成本的迅速變化；(4)萌芽企業(yè)和另立門戶；(5)首次購買者早期進(jìn)入障礙：(1)專有技術(shù)；(2)獲得分銷渠道；(3)得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入；(4)經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢；(5)風(fēng)險(xiǎn)展障礙(1)原材料、零部件、資金與其他供給的不足；(2)顧客的困惑與等待觀望；(3)被替代產(chǎn)品的反應(yīng)略選擇(1)塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；(2)正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性；(3)注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中占據(jù)主動(dòng)地位；(4)選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域當(dāng)下列基本情況具備時(shí)，早期進(jìn)入是適當(dāng)?shù)模孩倨髽I(yè)的形象和聲望對(duì)顧客至關(guān)重要，企業(yè)可27中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888827/因先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望。②產(chǎn)業(yè)中的學(xué)習(xí)曲線很重要，經(jīng)驗(yàn)很難模仿，并且不會(huì)因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過時(shí)，早期進(jìn)入企業(yè)可以較早地開始這一學(xué)習(xí)過程。③顧客忠誠非常重要，那些首先對(duì)顧客銷售的企業(yè)將獲益。④通過早期對(duì)原材料供應(yīng)、分銷渠道的承諾可帶來絕對(duì)成本利益。在下列情況下，早期進(jìn)入將是非常危險(xiǎn)的：①早期競爭細(xì)分市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟后的情況不同，早期進(jìn)入的企業(yè)建立了競爭基礎(chǔ)后，面臨過高的轉(zhuǎn)換成本。②為了塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，需付出開辟市場的高昂代價(jià)，其中包括顧客教育、法規(guī)批準(zhǔn)、技術(shù)開拓等，而開辟市場的利益無法成為企業(yè)專有。③技術(shù)變化使早期投資過時(shí)，并使晚期進(jìn)入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品和工藝而獲益?！豆緫?zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：藍(lán)海戰(zhàn)略【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.藍(lán)海戰(zhàn)略制定的原則3.重建市場邊界的基本法則【考頻分析】：考頻：★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)是2015年教材新增內(nèi)容，比較重要，建議考生重點(diǎn)關(guān)注?！靖哳l考點(diǎn)】：藍(lán)海戰(zhàn)略1.藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵“藍(lán)?！睉?zhàn)略是指不局限于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界，而是極力打破這樣的邊界條件，通過提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開辟并占領(lǐng)新的市場空間的戰(zhàn)略。藍(lán)海的開拓者并不將競爭作為自己的標(biāo)桿，而是遵循另一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，即“價(jià)值創(chuàng)新”。這是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。2.藍(lán)海戰(zhàn)略制定的原則戰(zhàn)略制定原則各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因素重建市場邊界注重全局而非數(shù)字28中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888828/超越現(xiàn)有需求遵循合理的戰(zhàn)略順序戰(zhàn)略執(zhí)行原則各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因素克服關(guān)鍵組織障礙將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分3.重建市場邊界的基本法則(1)路徑一：審視他擇產(chǎn)業(yè)。(2)路徑二：跨越戰(zhàn)略群體。(3)路徑三：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體。(4)路徑四：放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)。(5)路徑五：重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求。(6)路徑六：跨越時(shí)間?！豆緫?zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：職能戰(zhàn)略【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.市場營銷戰(zhàn)略2.生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略3.采購戰(zhàn)略4.人力資源戰(zhàn)略5.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略【考頻分析】：考頻：★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)內(nèi)容比較多，主要出現(xiàn)在客觀題中，但是主觀題以往年度也考核過，需要關(guān)注?！靖哳l考點(diǎn)】：職能戰(zhàn)略1.市場營銷戰(zhàn)略市場細(xì)分的依據(jù)消費(fèi)者市場：地理細(xì)分；人口細(xì)分；心理細(xì)分；行為細(xì)分。29中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888829/細(xì)分產(chǎn)業(yè)市場的常用變量：①最終用戶。②顧客規(guī)模。③其他變量。市場細(xì)分的有效標(biāo)志可測量性可進(jìn)入性可營利性目標(biāo)市場選擇無差異市場營銷；差異市場營銷；集中市場營銷市場定位【重新定位】一是競爭者推出的市場定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近，侵占了本企業(yè)品牌的部分市場，使本企業(yè)品牌的市場占有率有所下降；二是消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，從喜愛本企業(yè)某品牌轉(zhuǎn)移到喜愛競爭對(duì)手的某設(shè)計(jì)市場營銷組合產(chǎn)品策略產(chǎn)品組合策略①產(chǎn)品組合的寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)性。②產(chǎn)品組合策略類型。第一，擴(kuò)大產(chǎn)品組合。包括拓展產(chǎn)品組合的寬度和加強(qiáng)產(chǎn)品組合的深度。第二，縮減產(chǎn)品組合。第三，產(chǎn)品延伸。具體做法有向下延伸、向上延伸和雙向延伸三種。品牌和商標(biāo)策略品牌和商標(biāo)具有三個(gè)基本特點(diǎn)：名稱、標(biāo)記、關(guān)聯(lián)性和個(gè)性。①單一的企業(yè)名稱。②每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。③自有品牌。產(chǎn)品開發(fā)策略產(chǎn)品開發(fā)的原因產(chǎn)品開發(fā)的投資風(fēng)險(xiǎn)促銷策略促銷組合的構(gòu)成要素：廣告促銷、營業(yè)推廣、公關(guān)宣傳和人員推銷分銷策略分銷渠道類型：直接分銷、間接分銷評(píng)價(jià)和評(píng)估企業(yè)的分銷結(jié)構(gòu)：經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)(是否取得最大利潤)控制性標(biāo)準(zhǔn)(生產(chǎn)商對(duì)渠道的控制程度，如使用代理商30中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888830/會(huì)增加控制問題)適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)(生產(chǎn)商能否具有適應(yīng)環(huán)境變化的能力)價(jià)格策略定價(jià)策略：產(chǎn)品差別定價(jià)法；對(duì)市場不同部分中的類似產(chǎn)品確定不同的價(jià)格(1)細(xì)分市場(2)地點(diǎn)(空間)(3)產(chǎn)品的版本(4)時(shí)間(5)動(dòng)態(tài)定價(jià)產(chǎn)品上市定價(jià)法；(1)滲透定價(jià)法——低價(jià)(市場占有率)(2)撇脂定價(jià)法——高價(jià)(利潤回報(bào))2.生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略所涉及的主要因素：批量；種類；需求變動(dòng)；可見性。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)關(guān)鍵要素(1)不斷改進(jìn)。不斷改進(jìn)的目標(biāo)是盡快滿足需求并提供最佳的質(zhì)量而又避免造成浪費(fèi)；(2)消除浪費(fèi)?！袄速M(fèi)”是指通常意義上的浪費(fèi)，包括時(shí)間、資源以及材料的浪費(fèi)。浪費(fèi)共有七種類型：①生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)；②等待的浪費(fèi)；③搬運(yùn)的浪費(fèi)；④加工的浪費(fèi)；⑤庫存的浪費(fèi)；⑥動(dòng)作的浪費(fèi)；⑦不良產(chǎn)品的浪費(fèi)；(3)良好的工作場所整理。工作場所整潔有條理；(4)縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。增強(qiáng)靈活性并使小批量生產(chǎn)成為可能；(5)企業(yè)中所有員工的參與。該理念應(yīng)該被企業(yè)中所有員工接受優(yōu)點(diǎn)(1)庫存量低。這意味著減少了倉儲(chǔ)空間，從而節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用；(2)由于僅在需要時(shí)才取得存貨，因此降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營成本；(3)降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時(shí)的可能性；(4)避免因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)；(5)由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間缺點(diǎn)(1)由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較??；31中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888831/(2)生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，并且如果供應(yīng)商沒有按時(shí)配貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤；(3)由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單。然而，JIT仍是一種能夠?qū)ιa(chǎn)做出及時(shí)響應(yīng)的方法產(chǎn)能計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃的類型領(lǐng)先策略根據(jù)對(duì)需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能滯后策略僅當(dāng)企業(yè)因需求增長而滿負(fù)荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能匹配策略少量地增加產(chǎn)能來應(yīng)對(duì)市場需求的變化平衡產(chǎn)能與需求的方法資源訂單式生產(chǎn)訂單→資源→生產(chǎn)訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)資源→訂單→生產(chǎn)庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)資源→生產(chǎn)→訂單質(zhì)量成本構(gòu)成基本分類運(yùn)行質(zhì)量成本(或工作質(zhì)量成本，或內(nèi)部質(zhì)量成本)內(nèi)部損失成本鑒定成本預(yù)防成本外部損失成本外部質(zhì)量保證成本①為提供特殊附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)所支付的費(fèi)。②產(chǎn)品的驗(yàn)證試驗(yàn)和評(píng)定的費(fèi)用。③滿足用戶要求，進(jìn)行質(zhì)量體系認(rèn)證所發(fā)生的費(fèi)用全面質(zhì)量管理要素：內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商；服務(wù)水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；授權(quán)。3.采購戰(zhàn)略貨源策略策略優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)單一貨源策(1)采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)(1)若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)32中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888832/略系(2)便于信息的保密(3)能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)(4)隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng) (2)采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響 (3)供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響多貨源策略(1)能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)(2)一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低(3)供應(yīng)商之間的競爭有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)(1)難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃(2)供應(yīng)商的承諾較低(3)疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件(1)允許采用外部專家和外部技術(shù)(2)可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)(3)采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判(1)第一階供應(yīng)商處于顯要地位(2)競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢采購組合：質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、交貨。4.人力資源戰(zhàn)略內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：(1)通過晉升現(xiàn)有員工來進(jìn)行內(nèi)部招聘，這種方式能調(diào)動(dòng)員工的積極性，培養(yǎng)員工的忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣。(2)在管理現(xiàn)有員工時(shí)，可通過已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作。(3)內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時(shí)間及費(fèi)用。(4)如果需要培訓(xùn)，則招聘成本較高；但是，內(nèi)部招聘通常無須作介紹，并且企業(yè)可以僅按照自身要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。缺點(diǎn)：(1)未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管，管理會(huì)比較(2)適合該工作的員工可能在企業(yè)外部。(3)會(huì)降低“新視點(diǎn)”進(jìn)入企業(yè)而產(chǎn)生的變化。(4)由于員工認(rèn)為晉升只是時(shí)間問題，因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿情緒。一般而言，外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)與內(nèi)部招聘正好相反。33中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888833/5.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略基于發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇企業(yè)的發(fā)展階段導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期配情況經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高高低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低低高略資本結(jié)構(gòu)權(quán)益融資資權(quán)益＋債務(wù)融資權(quán)益＋債務(wù)融資資金來源風(fēng)險(xiǎn)資本權(quán)益投資增加保留盈余＋債務(wù)債務(wù)股利不分配分配率很低分配率高全部分配標(biāo)價(jià)格/盈余倍數(shù)(市盈率)非常高高中低股價(jià)迅速增長增長并波動(dòng)穩(wěn)定下降并波動(dòng)影響價(jià)值創(chuàng)造的主要因素影響企業(yè)市場增加值的因素市場增加值＝[(投資資本回報(bào)率－資本成本)×投資成本]/(資本成本－增長率)【結(jié)論】根據(jù)企業(yè)市場增加值的計(jì)算公式可知，影響企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的因素有三個(gè)：報(bào)率；(2)資本成本(指的是加權(quán)平均資本成本)；(3)增長率。銷售增長率、籌資需求與創(chuàng)造價(jià)值影響價(jià)值創(chuàng)造的因素主要有：①投資資本回報(bào)率；②資本成本；③增長率；④可持續(xù)增長率。它們是影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的主要因素，也是管理者為增加企業(yè)價(jià)值可以操縱的主要內(nèi)容。價(jià)值創(chuàng)造和增長率矩陣(財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣)34中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888834銷售增長率–銷售增長率–可持續(xù)增長率(小于零，現(xiàn)金剩余)/投資資本回報(bào)率–資本成本(大于零，創(chuàng)造價(jià)值)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值現(xiàn)金短缺現(xiàn)金剩余銷售增長率–可持續(xù)增長率(大于零，現(xiàn)金短缺)減損價(jià)值減損價(jià)值現(xiàn)金短缺現(xiàn)金剩余投資資本回報(bào)率–資本成本(小于零，減損價(jià)值)35中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888835/情況財(cái)務(wù)戰(zhàn)略增值型現(xiàn)金短缺(第一象(投資資本回報(bào)率－資本成本)大于0(銷售增長率－可持續(xù)增長率)大于0(1)如果高速增長是暫時(shí)的，則應(yīng)通過借款來籌集所需資金；(2)如果高速增長是長期的，則資金問題有兩種解決途徑：〔途徑1〕提高可持續(xù)增長率，包括提高經(jīng)營效率(提高稅后經(jīng)營利潤率和周轉(zhuǎn)率)和改變財(cái)務(wù)政策(停止支付股利、增加借款)，使之向銷售增長率靠攏；〔途徑2〕增加權(quán)益資本(增發(fā)股份、兼并成熟企業(yè))，提供增長所需資金。增值型現(xiàn)金剩余(第二象(投資資本回報(bào)率－資本成本)大于0(銷售增長率－可持續(xù)增長率)小于0首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長。途徑包括：(1)內(nèi)部投資；(2)收購相關(guān)業(yè)務(wù)；如果加速增長之后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進(jìn)一步投資的機(jī)會(huì)，則應(yīng)把多余的錢還給股東。途徑包括：(1)增加股利支付；(2)回購股份。減損型現(xiàn)金剩余(第三象(投資資本回報(bào)率－資本成本)小于0(銷售增長率－可持續(xù)增長率)小于0首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率，途徑有：(1)提高稅后經(jīng)營利潤率；(2)提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。在提高投資資本回報(bào)率的同時(shí)，如果負(fù)債比率不當(dāng)，可以適度調(diào)整，以降低平均資本成本。如果企業(yè)不能提高投資資本回報(bào)率或者降低資本成本，則應(yīng)該將企業(yè)出售。減損型現(xiàn)金短缺(第四象(投資資本回報(bào)率－資本成本)小于0(銷售增長率－可持續(xù)增長率)大于0(1)如果盈利能力低是本公司獨(dú)有的問題，并且覺得有能力扭轉(zhuǎn)價(jià)值減損局面，則可以選擇“徹底重組”；否則，應(yīng)該選擇出售。(2)如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)的衰退引起的，則應(yīng)該選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失?！豆緫?zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：國際化經(jīng)營戰(zhàn)略【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.發(fā)展中國家跨國公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)2.鉆石模型分析36中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888836/3.國際市場進(jìn)入模式4.國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型5.新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略【考頻分析】：考頻：★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)?！靖哳l考點(diǎn)】：國際化經(jīng)營戰(zhàn)略1.發(fā)展中國家跨國公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)資產(chǎn)利用戰(zhàn)略(1)尋求市場以尋求市場為主要?jiǎng)訖C(jī)的投資主要形成區(qū)域內(nèi)和發(fā)展中國家內(nèi)部的外國直接投資。(2)尋求效率主要是相對(duì)較先進(jìn)(因而勞動(dòng)力成本較高)的發(fā)展中國家跨國公司進(jìn)行這種投資。(3)尋求資源尋求資源型的外國直接投資大多在發(fā)展中國家。資產(chǎn)擴(kuò)展戰(zhàn)略(4)尋求現(xiàn)成資產(chǎn)主要是發(fā)展中國家跨國公司向發(fā)達(dá)國家投資。其主要?jiǎng)訖C(jī)是主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等現(xiàn)成資產(chǎn)。2.鉆石模型分析1990年波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，試圖對(duì)能夠加強(qiáng)國家在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢的國家特征進(jìn)行分析。鉆石模型四種要素解釋說明生產(chǎn)要素【結(jié)論】(1)一個(gè)國家如果想通過生產(chǎn)要素建立起產(chǎn)業(yè)強(qiáng)大而又持久的優(yōu)勢，就必須發(fā)展高級(jí)生產(chǎn)要素和專業(yè)生產(chǎn)要素。如果國家把競爭優(yōu)勢建立在初級(jí)與一般生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，它通常是不穩(wěn)定的；(2)一個(gè)國家的競爭優(yōu)勢其實(shí)可以從不利的生產(chǎn)要素中形成需求條件國內(nèi)需求：產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力(本地客戶的本質(zhì)、預(yù)期性需求)相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)對(duì)形成國家競爭優(yōu)勢而言，相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)與優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)是一種休戚與共的關(guān)系?！爱a(chǎn)業(yè)集群”企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)這是波特開出的企業(yè)治理三角習(xí)題，指如何創(chuàng)立、組織和管理公司，37中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888837/和同業(yè)競爭如何應(yīng)對(duì)同業(yè)競爭對(duì)手等問題3.國際市場進(jìn)入模式企業(yè)進(jìn)入國外市場的模式一般有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。對(duì)外股權(quán)投資含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)(1)對(duì)外證券投資購買外國股票可能出于若干重要戰(zhàn)略因素考慮：①證券投資可能成為直接投資的前奏。②證券投資可以作為企業(yè)長期計(jì)劃的一部分，因?yàn)樗赡苡兄诩訌?qiáng)技術(shù)、許可證和銷售協(xié)議。③證券投資也是擴(kuò)大企業(yè)在其他國家利益的一種方法。一是證券投資雖然涉及所有權(quán)問題，但很少或沒有涉及管理和控制問題，不能管理企業(yè)所持有的資產(chǎn)；二是證券投資很難充分發(fā)揮該公司的技術(shù)或產(chǎn)品的優(yōu)勢。(2)對(duì)外直接投資縮短了生產(chǎn)和銷售的距離，減少了運(yùn)輸成本；可利用當(dāng)?shù)乇阋说膭趧?dòng)力、原材料、能源等生產(chǎn)要素，降低制造成本；能隨時(shí)獲得當(dāng)?shù)厥袌龅男畔⒑彤a(chǎn)品的信息反饋，從而可根據(jù)市場的需求來調(diào)整生產(chǎn)。此外，對(duì)外直接投資也使企業(yè)跨越東道國政府的各種貿(mào)易和非貿(mào)易壁壘，有時(shí)直接投資還能享受東道國提供的某種優(yōu)惠。投資進(jìn)入需要大量的資金、管理和其他資源的投入，這就意味著風(fēng)險(xiǎn)更大，靈活性。投資方式優(yōu)點(diǎn)缺陷司第一，管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場上的日常經(jīng)營活動(dòng)，并確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他一些無形資產(chǎn)都留在子公司。第二，可以擺脫合資經(jīng)營在利益、目標(biāo)等方面的沖突問題，從而使國外子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。第一，這種方式可能得耗費(fèi)大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場上融資以獲得資金。第二，由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，所以公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)很高。第三，由于沒有東道國企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營資源的支持，規(guī)避政治38中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888838/風(fēng)險(xiǎn)的能力也明顯小于合資經(jīng)營企業(yè)。合資企業(yè)采用合資經(jīng)營這種方式，一方面可以減少國際化經(jīng)營的資本投入，另一方面有利于彌補(bǔ)跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，有利于吸引和利用東道國合資方的資源，如東道國合資方在當(dāng)?shù)厥袌龅男抛u(yù)、融資與銷售渠道、同當(dāng)?shù)劂y行和政府官員的公私關(guān)系以及他們具有的生產(chǎn)、技術(shù)、管理和營銷技能等。協(xié)調(diào)成本可能過大。協(xié)調(diào)問題又主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，合資各方目標(biāo)的差異。第二，合資各方的文化差異。非股權(quán)形式包括合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。4.國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型類型典型特征國際戰(zhàn)略企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價(jià)值的舉措。產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能，總部一般嚴(yán)格地控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán)。適應(yīng)性較差，加大經(jīng)營成本略將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。滿足各地個(gè)性化需求，適應(yīng)性強(qiáng)；成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益，高度分權(quán)全球化戰(zhàn)略向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。企業(yè)采用該戰(zhàn)略的目的是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品來促使不同國家的習(xí)俗和偏好趨同。高度集權(quán)跨國戰(zhàn)略形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競爭力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰?。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的。運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?，達(dá)到全39中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888839/球?qū)W習(xí)的效果5.新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略新興市場是指一些市場發(fā)展?jié)摿薮蟮陌l(fā)展中國家。此處重點(diǎn)講解在全球化競爭中，新興市場中本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。類型說明“防御者”的戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御具體做法：(1)把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶。(2)頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨(dú)一無二的需求。(3)加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國外競爭對(duì)手的競爭壓力。在面臨跨國競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：(1)不要試圖贏得所有顧客。(2)不要一味模仿跨國競爭對(duì)手的戰(zhàn)略略：向海外延伸本土優(yōu)勢本土企業(yè)可以通過合理運(yùn)用可移植的優(yōu)勢資源，并以其在本地市場的成功臺(tái)，向其他市場擴(kuò)張。向海外延伸本土優(yōu)勢時(shí)應(yīng)當(dāng)注意尋找在消費(fèi)者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類似的市場，來最有效地利用自己的資源略：避開跨國公司的沖擊企業(yè)最好的選擇：(1)與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。(2)將企業(yè)出售給跨國公司。40中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888840/(3)重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開與跨國公司的直接競爭。(4)根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細(xì)分市場，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié)。(5)生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品?！岸汩W者”戰(zhàn)略可能是4種戰(zhàn)略中最難實(shí)施的一種，因?yàn)楸仨氁獙?duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行大手術(shù)，且在被跨國公司淘汰出局之前完成略：在全球范圍內(nèi)對(duì)抗(1)不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力。(2)找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場。(3)在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口。(4)學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏戰(zhàn)略實(shí)施《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：縱橫向分工結(jié)構(gòu)【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.縱向分工結(jié)構(gòu)2.橫向分工結(jié)構(gòu)【考頻分析】：考頻：★★★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)。本考點(diǎn)雖然在近兩年的考試中涉及的比較少，但是還是要特別關(guān)注，屬于一個(gè)重要的知識(shí)點(diǎn)?！靖哳l考點(diǎn)】：縱橫向分工結(jié)構(gòu)1.縱向分工結(jié)構(gòu)(1)高長型組織結(jié)構(gòu)管理層次多。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場變化的反應(yīng)較慢(2)扁平型組織結(jié)構(gòu)管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬可以及時(shí)地反映市場的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造41中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888841/成管理的失控縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題。(1)集權(quán)與分權(quán)。集權(quán)型優(yōu)點(diǎn)：①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范；③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；④危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；⑥比較適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：①高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；②由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長；③對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。分權(quán)型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：①減少了信息負(fù)載；②提高了企業(yè)反應(yīng)能力；③為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)(2)中層管理人員人數(shù)。(3)信息傳遞。(4)協(xié)調(diào)與激勵(lì)。2.橫向分工結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：(重點(diǎn)掌握優(yōu)缺點(diǎn)，建議考生參照教材進(jìn)行系統(tǒng)記憶)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)小企業(yè)職能制組織結(jié)構(gòu)單一業(yè)務(wù)企業(yè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域事業(yè)部適合跨地區(qū)企業(yè)，產(chǎn)品/品牌事業(yè)部適合多個(gè)產(chǎn)品線企業(yè)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)適合多個(gè)產(chǎn)品線企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)適合多元化企業(yè)矩陣制組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))多元化42中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888842/國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)國際部結(jié)構(gòu)；全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)；全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)；跨國結(jié)構(gòu)工作過程標(biāo)準(zhǔn)化；(4)工作成果標(biāo)準(zhǔn)化；(5)技藝(知識(shí))標(biāo)準(zhǔn)化；(6)共同價(jià)值觀?！豆緫?zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系2.組織的戰(zhàn)略類型【考頻分析】：考頻：★★★復(fù)習(xí)程度：熟悉本考點(diǎn)?！靖哳l考點(diǎn)】：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系——錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。2.組織的戰(zhàn)略類型類型名稱產(chǎn)品與市場工程技術(shù)問題結(jié)構(gòu)特點(diǎn)1．防御型戰(zhàn)略組織的環(huán)境。市場。集中于技術(shù)效率，盡可能有效地生產(chǎn)與銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)。采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制。適合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險(xiǎn)，不可能對(duì)市場環(huán)境做重大的改變。2．開拓型戰(zhàn)略組織動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將技術(shù)具有很大的靈活性。行政管理具有很大的靈活性，采在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的43中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校會(huì)計(jì)人的網(wǎng)上家園咨詢電話010-8231888843/機(jī)會(huì)上。風(fēng)險(xiǎn)。缺乏效率性，很難獲得最大利潤。3．分析型戰(zhàn)略組織4．反應(yīng)型戰(zhàn)略組織《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》高頻考點(diǎn)：公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化【內(nèi)容導(dǎo)航】：1.企業(yè)文化的類型2.文化與績效3.戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性【考頻分析】：考頻：★★