員工素質測評的基本原理-國家職業(yè)資格認證

招聘與配置國家人力資源管理師二級教程1/31/20231案例分析

HNC化學有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是HNC化學有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理――于欣和人力資源部門經(jīng)理――劉建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。1/31/20232在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理劉建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理劉建華設計了兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計劃后，認為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二種方案。案例分析1/31/20233案例分析其招聘廣告刊登的內容如下：

您的就業(yè)機會在國際知名HNC化學有限公司下屬的耐頓公司（中國分公司）職位需求：對于希望加入發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管工作描述：負責生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調性工作抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收1/31/20234案例分析在一周內的時間里，人力資源部收到了800多封簡歷。劉建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的簡歷交給了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認為可從兩人中做選擇――李楚和王智勇。1/31/20235案例分析他們將所了解的兩人資料對比如下：

姓名/性別/學歷/年齡/工作時間/以前的工作表現(xiàn)/結果

李楚，男，企業(yè)管理學士學位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用王智勇，男，企業(yè)管理學士學位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二為主管的評價資料，可錄用1/31/20236案例分析從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理劉建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與劉建華商談何人可錄用，劉建華說："兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？"于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？1/31/20237劉建華說："很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。"

于欣：“既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定?！?。于是，最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。案例分析1/31/20238案例分析然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎依據(jù)。

那么，到底是誰的問題呢？問題具體處在哪些方面？如何解決？

1/31/20239問題所在1、缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃2、缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區(qū)3、忽視外部和內部因素的影響力4、缺少工作分析5、招聘程序的不規(guī)范、無科學性篩選和錄用6、忽視求職者的背景資料情況7、向求職者宣揚企業(yè)不實之處和許諾無效8、經(jīng)理人員的心理偏好影響9、沒有設立招聘后的評估1/31/202310解決方案一、制定相應的人力資源規(guī)劃規(guī)劃是把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉化成為人力資本需求需求預測二、通過相應手段降低內外部因素對人力損耗的影響三、制定科學的招聘規(guī)劃1、可操作性2、經(jīng)歷性3、科學有效性4、整體和部分相結合5、靈活性1/31/202311解決方案四、規(guī)范的工作分析五、招聘、選拔及錄用程序的科學性、客觀性六、考慮公司招聘的成本效率七、注重求職者的背景資料情況八、客觀的介紹企業(yè)狀況，不輕易許諾九、降低人為因素的影響（個人偏好）十、設立招聘評估1/31/202312某外資企業(yè)需要招聘一名財會人員;該職位在本企業(yè)的薪資平為4000元，企業(yè)要求的任職資格條件是：

1、接受過正規(guī)財會教育，有會計證;2、至少有一年以上相關工作經(jīng)歷;3、英語口語流利，熟悉專業(yè)外語;4、為人誠實可靠;5、一周內就可以到崗就職。案例分析1/31/202313下面列出了四位求職者的基本情況。姓名性別學歷/證書狀況工作經(jīng)歷和能力個性特征應聘動機預測未來最低薪資A女大學本科注冊會計師4年涉外財會業(yè)務工作經(jīng)驗，知識豐富，實踐工作能力強老練靈活與目前公司同事有矛盾較快適應熟悉本公司財會業(yè)務6000元B男大學本科具有會計證2年涉外酒店財會工作經(jīng)驗，熟悉財會業(yè)務誠實穩(wěn)重尋求更好的發(fā)展較快勝任本公司財會業(yè)務，極具潛力3500元C男大學本科具有會計證應屆畢業(yè)生，在大型國有企業(yè)實習半年以上，工作能力較強誠實穩(wěn)重認同企業(yè)文化，認為企業(yè)有發(fā)展經(jīng)過一周培訓以后可以使用，對企業(yè)歸屬感強3000元D女大學?？凭哂袝嬜C3年國有企業(yè)財會工作經(jīng)驗，工作能力較強文靜細心原工作單位距離較遠3年國有企業(yè)財會工作經(jīng)驗，工作能力較強3000元1/31/2023141、針對表中項目，說明該企業(yè)在人員選擇時，應該注意哪些事項？2、根據(jù)上述資料，對該企業(yè)選聘人員條件進行分析，并說明誰是最佳候選人。問題1/31/202315人員選擇時的注意事項：1、針對表中項目，說明該企業(yè)在人員選擇時，應該注意哪些事項？⑤慎重做決定。如果面試后合適的應聘者有若干名，可利用多種方法繼續(xù)挑選，直到找到最佳人選。①性別不應作為評判求職者的標準，選拔人才時應對所有求職者一視同仁。②注重考察求職者的工作經(jīng)歷。求職者的工作經(jīng)歷最能反映其需求特征和能力特征，從求職者的工作經(jīng)歷中還可反映出其價值觀和價值取向這些更重要的信息。③不要忽視求職者的個性特征。要考察應聘者性格特征在崗位上是否適合。④了解求職者的應聘動機，對于頻頻更換單位的應聘者要特別小心。(每項2分，最高6分)(2分)(2分)(2分)(2分)(2分)1/31/202316②根據(jù)空缺職位分析所需人員的知識和技能要求。作為財會人員需要具有一定的專業(yè)知識和操作技能，而且財會人員應該具有較高的職業(yè)操守，最好具有耐心、誠實、穩(wěn)重、細心等特點。此外，財會部門要跟各部門溝通，因而一定要善于與人相處與合作。2、根據(jù)上述資料，對該企業(yè)選聘人員條件進行分析，并說明誰是最佳候選人。①分析企業(yè)的特點和企業(yè)提出的任職要求。該企業(yè)屬于外資企業(yè)，因而對于英語口頭表達能力和專業(yè)英語熟悉程度要求比較高。另外，由于企業(yè)急于用人，所以最好是能夠立即投入工作、經(jīng)驗比較豐富的人員。(2分)

(2分)總分值：9分1/31/2023172、根據(jù)上述資料，對該企業(yè)選聘人員條件進行分析，并說明誰是最佳候選人?？偡种担?分③具體分析四位應聘者的情況：

因此，相比之下，最佳候選人應該是B。A、由于與他人不能和諧相處，薪酬要求存在差距，而且可能存在人才高消費，不適宜選取。C、由于缺乏實操經(jīng)驗，與企業(yè)迫切需要用人的要求不符合，不適宜選取。D、沒有涉外企業(yè)的工作經(jīng)驗，而且專業(yè)英語不熟悉，因而也不宜選取。B、過去雖任職于酒店，但也是涉外工作，雖書寫欠佳，但對于財會人員的書寫能力要求并不很高，且B的求職意愿比較積極。(1分)(1分)(1分)(1分)(1分)1/31/202318課程講解招聘與配置本章節(jié)涉及題型和分值分配理論：15%技能：15%涉及題型：單項選擇、多項選擇、簡答題、方案設計題、案例分析題1/31/202319本章節(jié)要求掌握的內容1、員工素質測評內容，測評指標的量化形式2、員工素質測評的基本原理、基本原則和具體實施步驟3、員工素質標準體系的要素，熟悉其構成和類型，掌握素質測評的不同內容。4、熟悉面試內涵、類型，掌握基本程序、常見問題、操作技巧。5、掌握結構化面試和行為描述性面試的應用。6、掌握群體決策的操作步驟，了解群體決策法的特點。7、掌握無領導小組討論的概念、實施步驟、評價與總結、題目設計方法，了解其類型。8、掌握評價中心的含義。1/31/202320本章節(jié)結構劃分第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建第二節(jié)面試的組織與實施第一單元面試的基本程序第二單元結構化面試的組織與實施第三單元群體決策法的組織與實施第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施第一單元無領導小組討論的操作流程第二單元無領導小組討論的題目設計1/31/202321第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建員工素質測評的基本原理X員工素質測評的類型X員工素質測評的主要原則X員工素質測評量化的主要形式X素質測評的標準體系X素質測評標準體系的要素X素質測評內容X能力測評X企業(yè)員工素質測評的具體實施X測評標準體系的構成Y測評標準體系的類型Y品德測評Y知識測評YX代表核心要素，屬于重要鑒定點Y代表一般要素，屬于次要堅定點Z代表輔助要素，屬于最低層次堅定點1/31/202322第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建一、員工素質測評的基本原理（3個假設）個體差異原理工作差異原理人崗匹配原理匹配匹配貢獻報酬素質要求人人崗位崗位人崗匹配圖知識要求1/31/202323第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建練習：1.妹妹喜歡畫畫，姐姐喜歡手工，這體現(xiàn)A個體差異原理B工作差異原理C人崗匹配原理D環(huán)境差異原理答案：（A）1/31/2023242.銷售工作要求執(zhí)行者能說、善于表達，會計工作要求執(zhí)行者細心，這體現(xiàn)了A個體差異原理B工作差異原理

C人崗匹配原理D環(huán)境差異原理答題：（B）1/31/2023253.人崗匹配包括A工作要求與員工素質相匹配

B工作報酬與員工貢獻相匹配C員工與員工之間相匹配D崗位與崗位之間相匹配E部門與部門之間相匹配答題：（ABCD）1/31/2023264.人員素質測評的基本原理A個體差異原理B工作差異原理

C人崗匹配原理

D客觀性原理E綜合性原理答案：（ABC）1/31/202327第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建二、員工素質測評的類型（4個、特點）選拔性測評（5個）1、強調素質區(qū)分功能2、剛性強3、客觀性4、靈活性5、結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級開發(fā)性測評以開發(fā)員工素質為目的，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。診斷性測評（3個）1、內容精細或廣泛2、結果不公開3、有較強的系統(tǒng)性考核性測評（2個）1、概括性（總結性測評）2、結果要求信度和效度高經(jīng)常穿插在選拔性測評中1/31/202328第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建練習：1.某公司為了填補營銷總監(jiān)的空缺，對營銷部人員做了一個素質測評，這屬于哪種測評的類型？A考核性B診斷性C開發(fā)性D選拔性答案：（D）1/31/2023292.某公司的銷售主管王女士對銷售人員做培訓之前，先做了一個綜合性素質測評，這屬于哪種素質測評的類型？A考核性

B診斷性C開發(fā)性

D選拔性答案：（C）1/31/2023303.下列屬于選拔性測評特點是A強調區(qū)分功能B測評指標剛性強

C測評過程強調客觀性D測評指標具有靈活性

E結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級答案：（ABCDE）1/31/202331第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建4.下列屬于診斷性測評特點是A內容粗略單一B結果不公開C有較強的系統(tǒng)性D過程強調客觀性E測評指標具有靈活性答案：（BC）1/31/2023325.員工素質測評的類型有A考核性測評B診斷性測評

C開發(fā)性測評

D選拔性測評

E綜合性測評答案：（ABCD）1/31/202333第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建三、員工素質測評的主要原則（5個）1、客觀測評與主觀測評相結合2、定性測評與定量測評相結合3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合4、素質測評與績效測評相結合5、分項測評與綜合測評相結合1/31/202334第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建四、員工素質測評量化的主要形式（4個）1、一次量化與二次量化（兩種解釋）（1）定性與定量（序數(shù)解釋）一次量化可看做定性，如：考勤、違紀次數(shù)等。二次量化可看做定量，如：強、一般、弱（溝通能力）（2）一次完成和兩次完成（基數(shù)解釋）一次量化（一次完成），如：面試結果分數(shù)的相加。二次量化（二次完成），橫向量化與縱向量化相結合。1/31/202335第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建縱向量化（權重）（%）橫向量化（標準賦分）得分分素質一20%很好較好一般較差很差54321分素質二30%很好較好一般較差很差54321分素質三10%很好較好一般較差很差54321分素質四40%很好較好一般較差很差54321總分素質測評二次量化表1/31/202336第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建四、員工素質測評量化的主要形式（4個）2、類別量化與模糊量化（1）類別量化每個測評對象屬于且僅屬于一個類別，分數(shù)只起符號作用，無大小之分。測評對象界限明確。如：“管理型”、“技術性”、“非技術型”（2）模糊量化每個測評對象是哪些分類界限無法明確，或測評者認識模糊和無法把握的素質特征。如：“民主型”、“專制型”、“中介性”1/31/202337第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建四、員工素質測評量化的主要形式（4個）3、順序量化、等距量化與比例量化（深層次量化、數(shù)值分類）（1）順序量化：排名。例如，按生產(chǎn)優(yōu)質品數(shù)量、產(chǎn)量，產(chǎn)品銷售量等等，給予排名。（2）等距量化：比順序量化更近一步，在順序排列中設定差異相等的區(qū)間，對測評者對象間的差異大小進行比較。（3）比例量化：比例量化又比等距量化更近一步，在順序等距的關系下，存在倍數(shù)關系，對測評對象差距比例進行把握和比較。1/31/202338第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建分級得分順序量化很好較好一般較差很差第一名第二名第三名第四名第五名等距量化很好較好一般較差很差10090807060比例量化很好較好一般較差很差10080604020量化方式匯總表1/31/202339第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建四、員工素質測評量化的主要形式（4個）4、當量量化（解決量化的綜合問題）進行縱向加權，對每一個素質賦予合理的權重。能夠對不同類別不同的素質測評對象互相比較和進行數(shù)值綜合。素質權重（%）分數(shù)得分12345678910知識15個人品德15溝通技能20管理技能10營銷技巧40總分營銷人員素質模型量表1/31/202340第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建五、素質測評標準體系定義：測評與選拔的中心和紐帶。把測評與選拔主體、客體、對象、方法和結果聯(lián)為一體，成為整個測評與選拔工作指導的中心，在測評與選拔過程中具有重要的作用和意義。（一）素質測評標準體系的三要素標準：指標測評體系的內在規(guī)定性，各種素質規(guī)范化行為的特征或表征的描述和規(guī)定。標度：是對標準的外在形式劃分，對素質行為特征或表現(xiàn)范圍、強度和頻率的規(guī)定。標記：對標度的符號表示，常用字母的表現(xiàn)形式，標記沒有獨立意義，只有和標度相聯(lián)系時才有意義。1/31/202341第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建測評指標測評標準測評標度和標記號召力1、善于說服，善于贏得支持2、能調整表情以吸引聽眾3、能運用間接影響等復雜手段以造聲勢，努力贏得他人支持4、能策劃引人注目的事件，以說明問題的重點A精通B善于C尚可D一般E很差A精通B善于C尚可D一般E很差A精通B善于C尚可D一般E很差A精通B善于C尚可D一般E很差標準標度標記感召力測評指標設計舉例1/31/202342第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建測驗1.（

）就是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。A標度B標準差C標準D差誤答案：C1/31/2023432.在某一測量問卷中有這樣一道題“善長說服，善于贏得支持”，其選項為“A精通；B善于；C尚可”。在這里，“精通”、“善于”是指（）A標準

B指標

C標記

D標度答案：D1/31/2023443.面試考官直接打出分數(shù)，這種情況屬于（）A二次量化B一次量化C實質量化D形式量化E清晰量化答案：BC1/31/2023454.下列符合當量量化的描述是（

）A當量量化實際上是近似的等值技術B選擇一中介變量，對不同的素質測評對象進行統(tǒng)一性的轉化C測評對象是那些界限明確且測評者能夠完全把握的素質特征D當量量化是一種客觀量化形式E當量量化是一種主觀量化形式第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建答案：ABE1/31/202346第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建五、素質測評標準體系（二）素質測評標準體系的構成構成：分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是基礎，縱向結構是對橫向結構各項素質的層層分解和推向可操作化。橫向結構：結構性要素、行為環(huán)境要素、工作績效要素（三個方面）1、結構性要素（靜態(tài)）（1）身體要素：健康和體力狀況（2）心里要素：智能、品德、文化2、行為環(huán)境要素（動態(tài)）3、工作績效要素（綜合表現(xiàn)）1/31/202347第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建五、素質測評標準體系（二）素質測評標準體系的構成縱向結構：測評內容測評目標測評指標

根據(jù)目的確定內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。測評內容、測評目標與測評指標是測評體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。1/31/202348第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建五、素質測評標準體系（三）素質測評標準體系的類型

1、校標參照性標準體系（與測評客體本身無關）

2、常模參照性標準體系（與測評客體直接相關）1/31/202349第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建六、品德測評法（一）FRC品德測評法提取要素/行為個別談話集體問卷計算機處理存入個人品行數(shù)據(jù)庫專家分析評定（二）問卷法實用、方便、高效代表：卡特爾16PF、艾森格（EPQ）、明尼蘇達多相（MMPI）等。（三）投射技術（廣義和狹義兩種定義）

特點（3個）：

1、測評目的的隱蔽性

2、內容非結構性與開放性

3、反映的自由性1/31/202350第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建卡特爾十六種人格因素測驗(SixteenPersonalityFactorQuestionnaire，簡稱16PF)是美國伊利諾州立大學人格及能力測驗研究所卡特爾教授經(jīng)過幾十年的系統(tǒng)觀察和科學實驗，以及用因素分析統(tǒng)計法慎重確定和編制而成的一種精確的測驗。這一測驗能以約四十五分鐘的時間測量出十六種主要人格特征，凡具有相當于初三以上文化程度的人都可以使用。艾森格人格測驗是英國心理學家H.J.艾森克和S.B.G.艾森克設計的一種有關人格維度研究的測評方法，簡稱EPQ。EPQ是最經(jīng)典的心理測驗量表。通用的EPQ是1975年制定的，它是一種自陳量表，有成人和少年兩種形式，各包括4個量表：E——內外向；N——神經(jīng)質，又稱情緒性；P——精神質，又稱倔強、講求實際；L——謊造或自身隱蔽。經(jīng)艾森克等人的因素分析計算，前3個量表代表人格結構的3種維度，它們是彼此獨立的，L則是效度量表，代表假托的人格特質，也表現(xiàn)社會性樸實、幼稚的水平。L雖與其他量表有某些相關，但它本身卻代表一種穩(wěn)定的人格功能。明尼蘇達多相人格測定（MMPI）是由美國明尼蘇達大學的心理學家哈撒韋和精神科醫(yī)生麥金利于1940年編制而成，主要用途為判別正常人和精神疾病患者。在心理咨詢中心、心身醫(yī)學門診、精神病院、人才市場、職業(yè)介紹所、大中學校等部門都有廣泛的運用，對人才心理素質、個人心理健康水平、心理障礙程度都能有較高的使用價值。MMPI為心理咨詢工作者和精神醫(yī)學工作者必用的心理測驗之一。

測評方法介紹1/31/202351第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建七、知識測評是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定。美國教育學家布盧姆提出了“教育認知目標分類學”，六個層次：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。八、能力測評1、一般能力測評2、特殊能力測評3、創(chuàng)造力測評4、學習能力測評1/31/202352第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建能力要求：一、企業(yè)員工素質測評的具體實施（4個階段）準備階段實施階段測評結果調整綜合分析測評結果1、收集必要的資料2、組織強有力的測評小組（加以培訓）3、測評方案的制定確定對象的范圍和目的設計指標和參照標準編制測評的參照標準4.選擇合理的測評方法（四個指標）：效度、公平程度、實用性、成本。1、動員2、時間和環(huán)境的選擇3、測評操作程序（1）指導語（2）具體操作單獨操作和對比操作（3）回收測評數(shù)據(jù)1、分析引起結果誤差的原因（1）指標體系和參照標準不夠明確（2）暈輪效應（3）近因誤差（4）感情效應（5）參評人員訓練不足2、測評結果處理的常用方法（1）集中趨勢分析（2）離散趨勢分析（3）相關分析（4）因素分析3、處理測評數(shù)據(jù)1、測評結果的描述（1）數(shù)字描述（2）文字描述2、員工分類（兩種分類標準）（1）調查分類（2）數(shù)學分類3、測評結果分析方法（1）要素分析法（2）綜合分析法（3）曲線分析法1/31/202353第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建測驗1.下列屬于投射技術特點的是（）A測評目的具有隱蔽性B內容的非結構性和開放性C用過去行為預測未來D人際互動性強E反映的自由性答案：（ABE）1/31/2023542.能力測評包括（）A一般能力測評B特殊能力測評C學習能力測評D創(chuàng)造力測評E綜合能力測評答案：ABCD1/31/2023553.在員工素質測評的具體實施過程中，以下在準備階段要做的工作是（

）A收集必要的資料B組織強有力的測評小組C測評方案的制定D選擇合理的測評方法E動員測評對象答案：ABCD1/31/202356第二節(jié)面試的組織與實施第一單元面試的基本程序面試的內涵Y面試的類型Y面試的發(fā)展趨勢Y面試的基本程序X面試中常見的問題X面試的實施技巧X員工招聘時應注意的問題Y第二單元結構化面試的組織與實施結構化面試問題的類型X結構化面試的步驟X結構化面試的開發(fā)X行為描述面試的內涵X第三單元群體決策法的組織與實施群體決策法的特點Y群體決策的步驟XX代表核心要素，屬于重要鑒定點Y代表一般要素，屬于次要堅定點Z代表輔助要素，屬于最低層次堅定點1/31/202357第二節(jié)面試的組織與實施知識要求一、面試的內涵定義：特定時間、地點，實現(xiàn)設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。特點（5個）：1、以談話和觀察為主要工具2、面試是一個雙向溝通的過程3、面試具有明確的目的性4、面試是按照預先設計的程序進行的5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的第一單元面試的基本程序1/31/202358第二節(jié)面試的組織與實施二、面試的類型根據(jù)標準化程度（3個）結構化（規(guī)范化）：題目、程序、評分標準實現(xiàn)確定，且結構化非結構化：沒有固定框架、答案和問題半構化：介于二者之間根據(jù)面試的實施方式（2個）單獨面試（序列化面試）小組面試（同時化面試）根據(jù)面試的進程（2個）一次性面試分階段面試根據(jù)面試題目的內容（2個）情景性面試經(jīng)驗性面試1/31/202359第二節(jié)面試的組織與實施三、面試的發(fā)展趨勢（6個方面）1、形式豐富多樣2、結構化面試成為面試的主流3、提問的彈性化（問話水平水平的提高）4、面試測評的內容不斷擴展5、面試考官和面試小組的專業(yè)化6、面試的理論和方法不斷發(fā)展1/31/202360第二節(jié)面試的組織與實施能力要求一、面試的基本程序（準備、實施、總結）面試的準備階段1-制定面試指南（指導方針）（1）面試團隊的組建（人數(shù)、來源、責任）（2）面試準備（標準、地點）（3）面試提問分工和順序（4）面試提問技巧（規(guī)定提問方式）（5）面試評分辦法2-準備面試問題（1）確定崗位才能的構成與比重（分類、權重）（2）提出面試問題（問題的形式和數(shù)量）3-評估方式確定（1）確定面試問題的評估方式和標準（統(tǒng)一的參考答案）（2）確定面試評分表（給出評價標準）4-培訓面試考官提問技巧、追問技巧、評價標準的掌握結構化面試11/31/202361第二節(jié)面試的組織與實施面試的實施階段2一、面試的基本程序（準備、實施、總結）（5個）1-關系建立階段（消除應聘者的緊張情緒，常用封閉式問題）2-導入階段（給予應聘者比較熟悉的題目，常用開放性問題）3-核心階段（事件訪談法）開放性行為性探索性封閉式結果4-確認階段（使用開放性問題，避免封閉式問題）5-結束階段（最后留給面試者一次提問的機會）1/31/202362第二節(jié)面試的組織與實施面試的總結階段3一、面試的基本程序（準備、實施、總結）（3個方面）1-綜合面試結果（1）綜合評價（對評價結果進行綜合）（2）面試結論（個體評價、整體比較、能力與實際比較）2-面試結果的反饋（1）了解雙方更具體的要求（待遇、體檢、證明、特殊問題）（2）合同的簽訂（嚴格按照相關法律規(guī)定）（3）對未被錄用者的信息反饋（保持良好的企業(yè)形象）3-面試結果的存檔（檔案管理系統(tǒng)的基礎資料，方便企業(yè)對員工進行長遠期規(guī)劃）4面試評價階段（經(jīng)驗總結，方法改進）1/31/202363第二節(jié)面試的組織與實施二、面試中常見的問題（5個）1.面試目的不明確2.面試標準不具體3.面試缺乏系統(tǒng)性4.面試問題設計不合理（2個）（1）直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題（2）多項選擇式的問題5.面試考官的偏見（4個）（1）第一印象（2）對比效應（3）暈輪效應（“以點帶面”）（4）錄用壓力1/31/202364第二節(jié)面試的組織與實施1.充分準備2.靈活提問3.多聽少說4.善于提取要點5.進行階段性總結（確認要點）6.排除各種干擾7.不要帶個人偏見8.在傾聽時注意思考9.注意肢體語言溝通三、面試的實施技巧（9個）1/31/202365第二節(jié)面試的組織與實施招聘時的注意事項（9個）1.簡歷并不能代表本人（例如：應屆畢業(yè)生）2.工作經(jīng)歷比學歷更重要3.不要忽視求職者的個性（例如：個人愛好）4.讓應聘者更多的了解組織5.給應聘者更多的表現(xiàn)機會6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者（例如：離職原因，更換工作頻繁，指責原公司）7.關注特殊員工（通過過去看未來）8.慎重做決定9.面試考官要注意自身的形象1/31/202366第二節(jié)面試的組織與實施測驗1、面試官事先沒有確定提綱，想到什么就問什么，這種面試中常見的問題是（）A、目的不明確B、缺乏系統(tǒng)性C、標準不具體D、問題設計不合理答案：B1/31/2023672、看了應聘者的資料，就認為他不錯，這是面試考官犯了（）的偏見。A、暈輪效應

B、首因效應C、錄用壓力

D、對比效應答案：B1/31/2023683、根據(jù)面試技巧，以下面試官的做法中，不正確的是（）A、面試前做好充分的準備

B、面試過程中，察言觀色C、盡量創(chuàng)造和諧自然的氣氛

D、認真傾聽，適當發(fā)表結論性意見答案：D1/31/202369第二節(jié)面試的組織與實施第二單元結構化面試的組織與實施知識要求一、結構化面試問題的類型（7個）1.背景性問題（個人愛好，家庭狀況）2.知識性問題（與崗位相關的基本知識）3.思維型問題（理解、分析、辨別、綜合、評價和推斷的能力）4.經(jīng)驗性問題5.情境性問題（假設情景，獲取應聘者的解決方法）6.壓力性問題（考察穩(wěn)定性和應變能力）7.行為性問題（事件分析法）1/31/202370第二節(jié)面試的組織與實施二、行為描述面試的內涵（3個方面）

基于勝任特征，對目標崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，從應聘者過去的經(jīng)歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在特質的層次上對應應聘者做出評價。（一）行為描述面試的實質（3個方面）

1.用過去的行為預測未來的行為

2.識別關鍵性的工作要求

3.探測行為樣本（二）行為描述面試假設的前提（2個方面）

1.一個人過去的行為最能預測其未來的行為

2.說和做是截然不同的兩碼事（把事件具體化、行為化）（三）行為描述面試的要素（4個）

情景、目標、行動、結果1/31/202371第二節(jié)面試的組織與實施能力要求（一）構建選拔性素質模型（5步）一、基于選拔性素質模型的結構化面試步驟（6步）組建測評小組提取測驗樣本對樣本進行測驗樣本綜合/制表構建模型（二）設計結構化面試提綱（4步）模型分解問題設計問題檢驗編制大綱每一個素質是一個測評指標，每一個問題都是根據(jù)每一個測評指標設計出來的1/31/202372第二節(jié)面試的組織與實施一、基于選拔性素質模型的結構化面試步驟（6步）（三）制定評分標準及等級評分表以交點為零點，分數(shù)越趨于零，候選人與崗位吻合度越高。（四）培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度知識、經(jīng)驗、技術、品德（五）培訓結構化面試及評分1、淘汰不具備關鍵選拔性素質的候選人2、趨于標準的，優(yōu)先3、正分指標多的優(yōu)先4、正分總數(shù)大的優(yōu)先5、按照趨于吻合度的標準選取候選人（六）決策（5步）1/31/202373二、結構化面試的開發(fā)（3個方面）第二節(jié)面試的組織與實施1.測評標準的開發(fā)（選拔性素質模型的構建）2.結構化面試問題的設計3.評分標準的確定1/31/202374第二節(jié)面試的組織與實施測驗1.面試官提問：“如果公司派你出差，而這個時候你的母親病危，你怎樣處理？”這是什么類型的面試？（）A、經(jīng)驗型面試B、投射性面試C、描述性面試D、情景性面試答案：D1/31/2023752、你的工作經(jīng)驗如何？這是一個什么類型的面試問題？（）A、經(jīng)驗性B、情景性C、壓力性D、背景性答案：A1/31/2023763、引起測評誤差的原因是（）A、暈輪效應B、近因效應C、情感效應D、參評人員訓練不足E、測評指標體系和參照標準不夠明確答案：ABCDE1/31/202377第二節(jié)面試的組織與實施第三單元群體決策法的組織與實施知識要求群體決策法的特點：1.決策人員的來源廣泛（滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的需要）2.決策人員不唯一（消弱主觀因素，提高客觀決策）3.運籌學群體決策原理（提高科學性和有效性）1/31/202378能力要求第二節(jié)面試的組織與實施一、建立招聘團隊團隊組成：高管、HR、用人部門、員工代表招聘人員評價權重分配二、實施三、做出聘用決策評分分數(shù)X權重排名做出錄用決策群體決策招聘法的實施步驟1/31/202379第二節(jié)面試的組織與實施測驗1、下列屬于群體決策特點的是（）A、一對一B、背靠背C、運用運籌學原理D、決策人員很固定答案：C1/31/202380第一單元無領導小組討論的操作流程評價中心含義X無領導小組討論的概念X無領導小組討論的類型Z無領導小組討論的優(yōu)缺點X無領導小組討論的前期準備X無領導小組討論的具體實施X無領導小組討論的評價與總結X第二單元無領導小組討論的題目設計無領導小組討論的原理Y題目的類型Y設計題目的原則X題目設計的流程X第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施X代表核心要素，屬于重要鑒定點Y代表一般要素，屬于次要堅定點Z代表輔助要素，屬于最低層次堅定點1/31/202381第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施第一單元無領導小組討論的操作流程一、評價中心的含義評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。評價中心技術被認為是當代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具。技術主要包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。

評價中心的主要作用1.用于選拔員工2.用于培訓診斷3.用于員工技能發(fā)展1/31/202382第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施二、無領導小組討論的概念評價中心方法的主要組成部分：指定一定數(shù)量的人數(shù)，規(guī)定時間就給定問題進行討論討論中各成員處于平等地位不設定小組的領導者或主持人一般情況下，都要進行錄像三、無領導小組討論法的類型（2種）1.根據(jù)主題有無情景性，可分為無情境性討論和情境性討論（對問題的把握）2.根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色討論和指定角色討論1/31/202383第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施四、無領導小組討論的優(yōu)缺點優(yōu)點（5個）1.具有生動的人際互動效應2.能在被評價者之間產(chǎn)生互動3.討論過程真實，易于客觀評價4.被評價者難以掩飾自己的特點5.測評效率高缺點（4個）1.題目的質量影響測評的質量2.對評價者和測評標準的要求較高3.應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4.被評價者的行為仍然有偽裝的可能性1/31/202384第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施①應用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質；

②能觀察到應試者之間的相互影響；

③能依據(jù)應試者的行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀的評價；

④能考察應試者的多種能力要素和個性特質；

⑤能使應試者在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預測團隊的行為時，具有很高效率

⑥應試者有平等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異；

⑦能節(jié)省時間，測評的效率很高；

⑧能對競爭同一崗位的應試者的表現(xiàn)進行同時比較（橫向比較）。

無領導小組討論優(yōu)勢的詳細描述（用于技能題）1/31/202385第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施知識要求無領導小組討論的具體實施一、前期準備編制討論題目設計評分表編制計時表對考官進行培訓選定場地二、具體實施宣讀指導語討論階段三、評價與總結1.參與程度2.影響力3.決策程序4.任務完成情況5.團隊氛圍和成員共鳴感主要評估的幾個方面1/31/202386第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施第二單元無領導小組討論的題目設計一、無領導小組討論的原理無領導小組討論是通過被評價者外在表現(xiàn)來反映其內在素質一般取決于兩個主要因素：1.評價者的知識和經(jīng)驗2.被評價者暴露的外在行為的范圍二、題目的類型（5個）開放式、兩難式、排序選擇型、資源爭奪型、實際操作型三、設計題目的原則（3個）聯(lián)系工作內容、難度適中、具有一定的沖突性1/31/202387第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施能力要求無領導小組討論題目設計的一般流程選擇題目類型編寫初稿調查可用性向專家咨詢試測反饋、修改、試測排序與資源爭奪型問題團隊合作廣泛收集材料HR、直接上級、查詢相關信息避免雷同問題的出現(xiàn)題目是否聯(lián)系實際案例是否均衡是否需要完善題目難度平衡性參與者的意見評分者的意見統(tǒng)計分析的結果1/31/202388第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施測驗1、當代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具是（）A、評價中心B、筆試C、結構化面試D、面試答案：A1/31/2023892、具有生動的人際互動效應的測評方法是（）A、公文筐測試

B、角色扮演C、無領導小組討論

D、結構化面試答案：C1/31/202390第三節(jié)無領導小組討論的組織與實施測驗3、無領導小組討論題目：接受企業(yè)復職人員，利大于弊，還是弊大于利？這是（）題目。A、排序選擇型B、資源爭奪型C、開放式D、兩難式

答案：D1/31/2023914、考官在面試的時候為了表示友好、真誠，應該有什么樣的肢體語言？（）A、跺腳B、咬嘴唇C、搖頭D、目光接觸答案：D1/31/202392理論部分綜合測驗1/31/202393（）是以了解員工素質現(xiàn)狀或查找問題根源為目的的測評（A）選拔性測評（B）考核性測評（C）開發(fā)性測評（D）診斷性測評09年11月國家統(tǒng)考試題（單項選擇題部分）答案：CP741/31/202394在素質測評標準體系的設計中，（）是將需要測評的員工素質的要素分解，并列出相應的項目。（A）平面結構（B）立體結構（C）橫向結構（D）縱向結構答案：CP811/31/202395在員工素質測評標準體系中，國家公務員的選拔標準屬于（）。（A）效標參照性標準（B）能力考核性標準（C）常模參照性標準（D）素質考核性標準答案：CP841/31/202396在相關分析中，r=1.00表示兩組測評數(shù)據(jù)（）。（A）完全負相關（B）零相關（C）完全正相關（D）不確定答案：CP911/31/202397員工素質測評結果的文字描述的主要內容不包括（）。（A）基本素質（B）技術水平（C）業(yè)務能力（D）健康狀況答案：DP92-931/31/202398在面試實施的（），面試考官會進一步核對核心階段所獲得的信息。（A）結束階段（B）導入階段（C）提問階段（D）確認階段答案：DP1051/31/202399行為描述的假使前提是（）。（A）它是一種特殊的結構化面試（B）所有的提問都是行為性問題（C）說和做是截然不同的兩碼事（D）實質是識別關鍵性工作要求答案：CP1141/31/2023100人事小組的測評成員不包括（）。（A）企業(yè)優(yōu)秀員工代表（B）招聘崗位的資深任職人員（C）人力資源管理人員（D）招聘崗位所在部門的主管答案：AP1151/31/2023101設計無領導小組討論評分表時，評價指標應該控制在（）以內。（A）5個（B）10個（C）30個（D）40個答案：BP1291/31/202310209年11月國家統(tǒng)考試題（多項選擇題部分）在同一類別的測評對象中，常常需要對其中諸素質測評對象進行深層次量化，其量化形式包括（）。（A）等距量化（B）比例量化（C）類別量化（D）模糊量化（E）順序量化答案：ABEP771/31/2023103員工素質測評中特殊能力測評主要包括（）。（A）文書能力測評（B）體育能力測評（C）操作能力測評（D）學習能力測評（E）機械能力測評答案：ACEP861/31/2023104面試準備階段的工作主要包括（）。（A）制定面試指南（B）準備面試問題（C）確定評估方式（D）培訓面試考官（E）統(tǒng)計面試結果答案：ABCDP101-1031/31/2023105結構化面試問題的類型包括（）。（A）背景性問題（B）知識性問題（C）思維性問題（D）技能性問題（E）情境性問題答案：ABCEP1131/31/2023106評價中心的主要作用包括（）。（A）用于選拔員工（B）用于績效考核（C）用語培訓診斷（D）用語人事任免（E）用語員工技能發(fā)展答案：ACEP1261/31/2023107以下關于無領導小組討論說法正確的是（）。（A）測評指標應具有針對性（B）面試場地的布置要肅穆給人以壓力感（C）應從崗位分析中提取特定的評價指標（D）考官和被評價者應該保持一定的距離（E）被測評者以抽簽的方式?jīng)Q定作為順序答案：ACDEP129-1311/31/2023108技能題部分1/31/2023109簡述企業(yè)實施員工素質測評的具體步驟和程序。（16分）技能題2009年11月16分答：1、收集必要的資料2、組建招聘團隊3、員工初步篩選4、設計測評標準5、選擇測評工具6、分析測評結果7、作出最終決策8、發(fā)放錄用通知注：不要忘記“收集必要的資料”是第一步P94-95頁1/31/2023110技能題2009年5月15分某大型汽車銷售公司計劃2009年年底前在全國增設10個營銷分部，擬從現(xiàn)有的銷售分公司中選拔一批后備人才，經(jīng)過業(yè)績考評和主管領導推薦，公司人力資源部已經(jīng)提出20名侯選人。為了切實保證這次人才選拔質量，公司領導要求，對初選出來的候選人進行一次全面的素質測評，測評內容包括戰(zhàn)略管理、團隊建設、自我意識、市場意識、領導技能等多項指標。請您為領導技能指標設計一份含A、B、C、D四個等級的評分標準表。（15分）1/31/2023111測評指標指標等級指標等級定義等級分數(shù)領導技能D級不善于授權，很少給員工發(fā)揮能力的機會1C級能夠從長遠角度出發(fā)考慮問題，并給予員工發(fā)揮能力的機會2B級能夠通過個人努力影響下屬員工，并適當授權，給予員工發(fā)揮能力的機會3A級具有強烈的領導和影響力，能夠及時帶領下屬員工做出努力，給員工創(chuàng)造充分發(fā)揮其才能的機會，最大限度地調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性4領導技能指標分級評分標準表P961/31/2023112

某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對新招聘來的大學生小章說：“這項重要任務就交給你了，你先提出一個招聘方案吧!”小章是剛剛從一所知名大學人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務，一周以后，他設計了一份詳細的招聘計劃草案，送到了王經(jīng)理的面前。在小章所提交的招聘計劃草案中，提出營銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細選和終選三個階段完成。在根據(jù)應聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進行初選的基礎上，應當對候選人進行一次選拔性的素質測評，作為第二階段的主要任務，然后再采用面試、無領導小組討論等方法選拔出最終候選人。技能題分析（2008年11月）20分1/31/2023113請根據(jù)本案例，回答以下問題：

（1）您認為對應聘者進行選拔性素質測評，應當做好哪些準備工作?(10分)

（2）對營銷經(jīng)理的“團隊管理能力”進行測評時，需要把握哪些測評要素?(10分)（每項2分，最高10分）1/31/2023114技能題分析（2008年11月）(1)您認為對應聘者進行選拔性素質測評，應當做好哪些準備工作?(10分)答案：

為了保證人員選拔的質量，應做好以下準備工作：①收集必要的相關資料和數(shù)據(jù)。(2分)②組織強有力的測評小組。(2分)③制定測評方案。(2分)

A、確定被測評對象范圍和測評目的;(1分)

B、設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準;(1分)

C、編制或修訂員工素質能力測評的參照標準;(1分)

D、選擇合理的測評方法。(1分)1/31/2023115(2)對營銷經(jīng)理的“團隊管理能力”進行測評時，需要把握哪些測評要素?(10分)答案：對“團隊管理能力”進行測評時，需要把握的測評要素：(每項2分，最高10分)

1、溝通協(xié)作;(2分)

2、組織能力;(2分)

3、監(jiān)控;(2分)4、培養(yǎng)與指導他人;(2分)

5、團隊精神;(2分)

6、激勵下屬;(2分)7、績效導向。(2分)1/31/2023116技能題分析（2008年5月）

YJ集團是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團千強之列。集團現(xiàn)有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標志性建筑。該集團公司非常重視人員的選拔與培養(yǎng)，集團領導決定在公司內部建立一支培訓隊伍。人力資源部在公司內部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40名應聘者中選項出符合條件的培訓師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試、無領導小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。20分1/31/2023117問題：1.在組織面試中應該注意避免哪些常見問題？（10分）2.如何采用無領導小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（10分）1/31/2023118技能題分析（2008年5月）1、在組織面試中應該注意避免哪些常見問題？（10分）

面試中應該注意避免的常見問題：（每項2分，最高10分）

①面試目的不明確；（2分）

②面試標準不具體；（2分）

③面試缺乏系統(tǒng)性；（2分）

④面試問題設計不合理；（2分）⑤面試考官的偏見。（2分）1/31/20231192、如何采用無領導小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（10分）

無領導小組討論的優(yōu)勢：（每項2分，最高10分）①應用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質；

②能觀察到應試者之間的相互影響；

③能依據(jù)應試者的行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀的評價；

④能考察應試者的多種能力要素和個性特質；

⑤能使應試者在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預測團隊的行為時，具有很高效率

⑥應試者有平等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異；

⑦能節(jié)省時間，測評的效率很高；