深入淺出談并購(gòu)

深入淺出談并購(gòu)并購(gòu)第一取向并購(gòu)，能迅速把相關(guān)機(jī)遇、相關(guān)豪杰集合麾下，降低交易成本，擴(kuò)寬經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，使涓涓小溪匯成洪流。并購(gòu)，是企業(yè)壯大的必要步驟和本能追求。并購(gòu)沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒：第一要素企業(yè)文化，或者說(shuō)總裁風(fēng)格，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是并購(gòu)的第一要素。只有火車(chē)頭動(dòng)力足夠才能多拉快跑。并購(gòu)第一動(dòng)作資本營(yíng)運(yùn)，比產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)效率高很多很多，所以，必須設(shè)立專(zhuān)職機(jī)構(gòu)專(zhuān)職人員負(fù)責(zé)，否則，要么放棄資本逐利本性要么可能差之毫厘謬以千里。并購(gòu)并購(gòu)動(dòng)因1）擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模2）提高市場(chǎng)占有率3）促進(jìn)企業(yè)發(fā)展4）單純利潤(rùn)增加5）買(mǎi)“殼”上市6）降低交易費(fèi)用7）政府推動(dòng)8）決策者興趣9）決策者的政治追求10）構(gòu)建更復(fù)雜的資本營(yíng)運(yùn)平臺(tái)11）上市公司炒作的題材12）克服進(jìn)入壁壘并購(gòu)并購(gòu)效應(yīng)1）經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)：1+1＞22）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：并購(gòu)給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)上帶來(lái)收益，合理避稅，預(yù)期效應(yīng)對(duì)并購(gòu)的巨大刺激；3）企業(yè)發(fā)展效應(yīng)：有效降低新行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)與成本，充分利用經(jīng)驗(yàn)——成本曲線效應(yīng)，取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、專(zhuān)業(yè)人才等各類(lèi)資源

；4）市場(chǎng)份額效應(yīng)：橫向并購(gòu)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，解決行業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)大速度與市場(chǎng)擴(kuò)大速度的矛盾?？v向并購(gòu)對(duì)上下游企業(yè)實(shí)施有效控制，節(jié)約交易成本，降低產(chǎn)業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)；5）企業(yè)形象效應(yīng)：并購(gòu)后決策者的成就感得到滿足，社會(huì)給以積極評(píng)價(jià)，員工士氣提升；6）跨入新的行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險(xiǎn)；7）大股東降低持股比例的機(jī)會(huì)。并購(gòu)并購(gòu)定義到底什么是并購(gòu)？并購(gòu)，兼并與收購(gòu)的統(tǒng)稱(chēng)，是企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易行為，目的是對(duì)其他企業(yè)直接或間接發(fā)生支配性影響。并購(gòu)并購(gòu)效果醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)舉例并購(gòu)日期收購(gòu)方收購(gòu)金額被收購(gòu)方并購(gòu)效果2009.3默克411億美元先靈葆雅默克成為世界第二大制藥2009.3羅氏468億美元美國(guó)基因泰克羅氏成為生物制藥、抗腫瘤藥和診斷領(lǐng)域的全球第一2009.7輝瑞680億美元惠氏制藥有限公司輝瑞制藥由一家以生產(chǎn)暢銷(xiāo)藥為主的公司轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N藥品的一站式供應(yīng)商2009.8WarnerChilcott31億美元寶潔處方藥部門(mén)豐富其單一的產(chǎn)品線，成為全球性制藥公司2009.9雅培66億美元蘇威旗下制藥部門(mén)使雅培業(yè)務(wù)多樣化，并從此涉足疫苗市場(chǎng)并購(gòu)很難并購(gòu)當(dāng)今世界，并購(gòu)風(fēng)潮浩浩蕩蕩。但，并購(gòu)的成功率約30%從投資回報(bào)率評(píng)價(jià)，成功率約23%；從股東回報(bào)率評(píng)價(jià)，成功率約33%；從改善財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，成功率約20%；從管理優(yōu)化評(píng)價(jià)，成功率約16%。并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)1并購(gòu)戰(zhàn)略價(jià)格兼并后整合低高重要性戰(zhàn)略不一致兼并對(duì)象不恰當(dāng)出價(jià)太高融資不當(dāng)放棄了最關(guān)鍵的利益整合不成功并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)2并購(gòu)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)環(huán)境并購(gòu)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)資本市場(chǎng)法律制度政府行為利益集團(tuán)并購(gòu)戰(zhàn)略并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)整合技能信息陷阱抵制并購(gòu)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范并購(gòu)評(píng)價(jià)整合執(zhí)行計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)整合人員整合資產(chǎn)整合文化整合業(yè)務(wù)整合技術(shù)整合系統(tǒng)整合公司戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與控制機(jī)制相互溝通績(jī)效評(píng)價(jià)協(xié)同優(yōu)勢(shì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文化融合盡職調(diào)查（股權(quán)結(jié)構(gòu)、盈利能力、市場(chǎng)占有率、法律、稅務(wù)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、被并購(gòu)意愿等）認(rèn)真評(píng)估（優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性、整合難度）技巧談判守法交易嚴(yán)格按程序并購(gòu)，會(huì)大幅降低風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)價(jià)值評(píng)估并購(gòu)資產(chǎn)價(jià)值凈資產(chǎn)價(jià)值企業(yè)價(jià)值成本法、市場(chǎng)法、收益法并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制A、只收購(gòu)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)并承擔(dān)相應(yīng)債務(wù)B、通過(guò)政府安排人員C、爭(zhēng)取政策優(yōu)惠政策或程序便利D、預(yù)先設(shè)置底線并購(gòu)并購(gòu)內(nèi)容生產(chǎn)要素：資源生產(chǎn)關(guān)系：利益并購(gòu)購(gòu)買(mǎi)企業(yè)與購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)的關(guān)系是購(gòu)買(mǎi)豬和購(gòu)買(mǎi)豬肉的關(guān)系盡管并購(gòu)企業(yè)是以并購(gòu)資產(chǎn)體現(xiàn)，但在注入并購(gòu)方的核心價(jià)值后資產(chǎn)有了生命力。并購(gòu)內(nèi)容1生產(chǎn)要素：資源實(shí)物資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)：專(zhuān)利權(quán)、專(zhuān)有技術(shù)、商標(biāo)、商譽(yù)、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、委托管理、租賃、聯(lián)合等?；蛴匈Y產(chǎn)：人力資源、客戶資源、技術(shù)資源、公共關(guān)系資源并購(gòu)并購(gòu)內(nèi)容2生產(chǎn)關(guān)系：利益?zhèn)鶛?quán)人：負(fù)債、預(yù)計(jì)負(fù)債、或有負(fù)債股東：所有者權(quán)益管理者職工客戶政府駐地居民其他利益相關(guān)者并購(gòu)并購(gòu)方向并購(gòu)1、向上游或下游產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，完善產(chǎn)業(yè)鏈，降低交易成本；2、橫向并購(gòu)，擴(kuò)大規(guī)模，擴(kuò)大市場(chǎng)影響力；3、并購(gòu)近緣產(chǎn)業(yè)，豐富產(chǎn)業(yè)鏈；4、并購(gòu)熱點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展契機(jī)；5、并購(gòu)決策者心怡的產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)企業(yè)核心文化發(fā)展。支付手段并購(gòu)現(xiàn)金股權(quán)或股票債券行政劃撥承擔(dān)債務(wù)合同或協(xié)議資金成本并購(gòu)A、自有資金B(yǎng)、借款C、股權(quán)A、自有資金使用成本=機(jī)會(huì)成本+財(cái)務(wù)成本B、借款使用成本=機(jī)會(huì)成本+財(cái)務(wù)成本+手續(xù)費(fèi)+負(fù)債率C、股權(quán)使用成本=發(fā)行費(fèi)用+股東權(quán)益在不影響對(duì)公司的控制權(quán)時(shí)，股東權(quán)益的付出可以控制在可接受的范圍內(nèi)。杠桿收購(gòu)并購(gòu)杠桿收購(gòu)的突出特點(diǎn)是，收購(gòu)方為了進(jìn)行收購(gòu)，大規(guī)模融資借貸去支付（大部分的）交易費(fèi)用。通常為總購(gòu)價(jià)的70%或全部。同時(shí)，收購(gòu)方以目標(biāo)公司資產(chǎn)及未來(lái)收益作為借貸抵押

。借貸利息將通過(guò)被收購(gòu)公司的未來(lái)現(xiàn)金流來(lái)支付。杠桿收購(gòu)作為一種全新的并購(gòu)方式，其優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)同樣的明顯。雖然它能夠在資金的籌集、每股收益的提高、激勵(lì)制度的運(yùn)用以及擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模方面給予企業(yè)巨大的幫助，尤其是收購(gòu)資金籌集模式的變革，很好地克服了傳統(tǒng)方式下現(xiàn)金頭寸不足的瓶頸，但同時(shí)負(fù)債率大幅上升，伴隨著的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也隨時(shí)有可能使并購(gòu)后企業(yè)面臨資不抵債，甚至是破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，僅就目前來(lái)看，并不是所有的國(guó)營(yíng)企業(yè)都適合采取杠桿收購(gòu)的方式進(jìn)行并購(gòu)。低成本資金來(lái)源并購(gòu)1、并購(gòu)基金2、過(guò)橋貸款并購(gòu)操作并購(gòu)1）股權(quán)收購(gòu)

?協(xié)議轉(zhuǎn)讓?定向增發(fā)?收購(gòu)母公司?要約收購(gòu)?MBO2）資產(chǎn)重組

?剝離/出售劣質(zhì)資產(chǎn)和債務(wù)重組?投資再生性資產(chǎn)、變更或增加主業(yè)（注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)）?盤(pán)活原有資產(chǎn)?托管?捐贈(zèng)?資產(chǎn)置換部分資產(chǎn)置換重大資產(chǎn)重組根據(jù)證監(jiān)會(huì)[2001]105號(hào)文之規(guī)定，上市公司資產(chǎn)置換達(dá)到下列指標(biāo)之一超過(guò)50%，構(gòu)成重大資產(chǎn)重組，（1）主營(yíng)業(yè)務(wù)收入；（2）總資產(chǎn)；（3）凈資產(chǎn)。上述指標(biāo)超過(guò)70%，須上發(fā)審會(huì)；50%-70%，由證監(jiān)會(huì)決定是否須上發(fā)審會(huì)。

抵制并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)手段并購(gòu)思路一提高收購(gòu)者的收購(gòu)成本方式1－資產(chǎn)重估方式2－股份回購(gòu)方式3－白衣騎士方式4－金色降落傘

思路二

降低收購(gòu)者的收購(gòu)收益或增加收購(gòu)者風(fēng)險(xiǎn)方式7－去掉皇冠上的珍珠

方式8－毒丸計(jì)劃方式9－焦土戰(zhàn)術(shù)

思路三收購(gòu)收購(gòu)者

思路四

適時(shí)修改公司章程，增加反收購(gòu)條款

反收購(gòu)條款1－董事選舉的特別限制

反收購(gòu)條款2－超級(jí)多數(shù)條款反收購(gòu)條款3－公平價(jià)格條款抵制并購(gòu)的法律手段訴訟策略是目標(biāo)公司在購(gòu)并防御中經(jīng)常使用的策略。訴訟的目的通常包括：逼迫收購(gòu)方提高收購(gòu)價(jià)以免被起訴；避免收購(gòu)方先發(fā)制人，提起訴訟，延緩收購(gòu)時(shí)間，以便另尋"白衣騎士"；在心理上重振目標(biāo)公司管理層的士氣。訴訟策略的第一步往往是目標(biāo)公司請(qǐng)求法院禁止收購(gòu)繼續(xù)進(jìn)行。收購(gòu)方必須首先給出充足的理由證明目標(biāo)公司的指控不成立，否則不能繼續(xù)增加目標(biāo)公司的股票。這就使目標(biāo)公司有機(jī)會(huì)采取有效措施進(jìn)一步抵御被收購(gòu)。不論訴訟成功與否，都為目標(biāo)公司爭(zhēng)得了時(shí)間，這是該策略被廣為采用的主要原因。目標(biāo)公司提起訴訟的理由主要有三條：第一，反壟斷。部分收購(gòu)可能使收購(gòu)方獲得某一行業(yè)的壟斷或接近壟斷地位，目標(biāo)公司可以此作為訴訟理由。第二，披露不充分。目標(biāo)公司認(rèn)定收購(gòu)方未按有關(guān)法律規(guī)定向公眾及時(shí)、充分或準(zhǔn)確地披露信息等。第三，犯罪。除非有十分確鑿的證據(jù)，否則目標(biāo)公司難以以此為由提起訴訟并購(gòu)盡職調(diào)查很重要但，通常情況下，目標(biāo)企業(yè)往往并不抵制被并購(gòu)，只是想賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。她會(huì)精心打扮自己，把裝飾后好看的一面展示出來(lái)，而隱藏了其他的，這就是信息不對(duì)稱(chēng)，或稱(chēng)信息陷阱。盡職調(diào)查的目標(biāo)就是去偽存真并找到共振點(diǎn)。部分原股東還有一定的責(zé)任心，希望找到更能促進(jìn)公司發(fā)展的新股東而挑選買(mǎi)方。盡職調(diào)查此時(shí)就要找出賣(mài)方真實(shí)的出讓意愿。并購(gòu)對(duì)賭協(xié)議的應(yīng)用并購(gòu)對(duì)賭協(xié)議就是收購(gòu)方（包括投資方）與出讓方（包括融資方）在達(dá)成并購(gòu)（或者融資）協(xié)議時(shí)，對(duì)于未來(lái)不確定的情況進(jìn)行一種約定。如果約定的條件出現(xiàn)，投資方可以行使一種權(quán)利；如果約定的條件不出現(xiàn)，融資方則行使一種權(quán)利。所以，對(duì)賭協(xié)議實(shí)際上就是期權(quán)的一種形式。對(duì)賭協(xié)議是拿雙方都很重視的某種權(quán)益做賭注對(duì)現(xiàn)在的實(shí)際控制人在銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額等重要指標(biāo)方面施加壓力，這是對(duì)投資方的一種保護(hù)措施。但，是壓力也是動(dòng)力，現(xiàn)在的實(shí)際控制人想實(shí)現(xiàn)自己的愿望、保住不想失去的某種權(quán)益，會(huì)更認(rèn)真更努力地經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)超常發(fā)展。對(duì)賭協(xié)議充滿著魅力。并購(gòu)應(yīng)用類(lèi)型1并購(gòu)比爾.蓋茨：我購(gòu)進(jìn)一顆小樹(shù)苗，把她當(dāng)做參天大樹(shù)去銷(xiāo)售，在銷(xiāo)售過(guò)程中。她就真的長(zhǎng)成了參天大