企業(yè)內部環(huán)境分析與核心競爭力分析

第四講企業(yè)內部環(huán)境分析

本章要點

企業(yè)的資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心競爭力分析企業(yè)內部環(huán)境分析的方法企業(yè)環(huán)境評價方法——SWOT方法討論題如果你要辦一家公司，你需要什么樣的資源？你的核心競爭力是什么？如果沒有資源，你該怎么辦？蘇伊·威廉斯和弗蘭西斯·威廉斯夫婦成立“月球地產(chǎn)”公司房地產(chǎn)在全球都是個大生意，英國一對夫妻把這個思維發(fā)散到了宇宙里。他們從行星的“所有者”——美國人丹尼斯·霍普那里獲得授權，在地球上出售月球及其他星球的土地。6年來生意紅火，年利潤100萬英鎊(約合人民幣1123萬元)；登月40周年紀念日更是讓他們大賺一把。/news/2009-08-09/721408.html第一節(jié)企業(yè)的資源分析

企業(yè)資源的分類企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短周期的資源、標準周期的資源和長周期的資源企業(yè)資源按其暫時性或可否及時調整來劃分，可分為流量資源和存量資源企業(yè)資源的分類與特征資源

主要特征主要的評估內容財務資源企業(yè)的融資能力和內部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產(chǎn)負債率、資金周轉率、可支配現(xiàn)金總量；信用等級實體資源企業(yè)裝置和設備的規(guī)模、技術及靈活性；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質量、生產(chǎn)能力和水準固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設備壽命、先進程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)的其他用途人力資源員工的專業(yè)知識、接受培訓程度決定其基本能力。員工的適應能力影響企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠度和奉獻精神以及學習力決定企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力員工知識結構、受教育水平、平均技術等級、專業(yè)資格、培訓情況、工資水平有形資源組織資源企業(yè)的組織結構類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運作方式與方法企業(yè)的組織結構以及正式的計劃、控制、協(xié)調機制

技術資源企業(yè)專利、經(jīng)營訣竅、專有技術、專有知識和技術儲備、創(chuàng)新開發(fā)能力、科技人員等技術資源的充足程度決定企業(yè)工藝水平、產(chǎn)品品質，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的強弱專利數(shù)量和重要性、從獨占性知識產(chǎn)權所得收益，全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力無形資源商譽企業(yè)商譽的高低反映了企業(yè)內部、外部對企業(yè)的整體評價水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽度、品牌重購率、企業(yè)形象；對產(chǎn)品質量、耐久性、可靠性的認同度；供應商、分銷商認同的有效率、支持性的雙贏的關系、交貨方式企業(yè)資源的分析過程分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員工資源；市場和營銷資源；財務資源；生產(chǎn)資源；設備和設施資源；組織資源；企業(yè)形象資源等等分析資源的利用情況：原則上運用投入產(chǎn)出比進行分析資源的應變力：分析重點放在那些對環(huán)境變化特別敏感的資源上進行資源的平衡分析：業(yè)務平衡分析；現(xiàn)金平衡分析；等等第二節(jié)企業(yè)能力分析

以資源為基礎的戰(zhàn)略分析過程企業(yè)的能力企業(yè)的資源通過某種形式整合，形成企業(yè)采取行動的能力企業(yè)能力具有多樣化和多層次的特點企業(yè)能力可劃分為一般能力和核心能力（特殊能力）兩種不同的類型企業(yè)基本能力分析——功能分類法企業(yè)基本能力體系1、公司管理2、信息管理3、研究與開發(fā)4、生產(chǎn)制造5、營銷6、分銷和推銷功能區(qū)域企業(yè)能力公司管理有效的財務控制系統(tǒng)多元化公司的戰(zhàn)略控制的專門經(jīng)驗強有力的領導公司各部門或各事業(yè)部的協(xié)調能力公司價值觀的定位有效的激勵信息管理具有較強的協(xié)調能力和綜合有效的管理信息系統(tǒng)研究與開發(fā)基礎研究能力新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿π庐a(chǎn)品的開發(fā)速度生產(chǎn)制造規(guī)模有效的生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)過程的不斷改善能力靈活和快速的反應能力營銷品牌管理和品牌促進能力對市場變化的反應能力促進和利用企業(yè)高質量的聲譽的能力分銷和推銷快速和有效的分銷能力有效的促銷和人員推銷能力高質和有效的客戶服務能力第三節(jié)企業(yè)核心能力分析

企業(yè)核心能力的概念企業(yè)核心能力的概念：是指提供企業(yè)競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎的多方面技術、技能和知識的有機組合核心能力有三個方面的涵義(1)核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值。(2)核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢。(3)核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性企業(yè)核心能力的判斷標準

有價值的獨特的難以模仿的不可替代案例：這就是所謂的“核心能力”一家美國公司的設備出了故障，嚴重影響生產(chǎn)，請了許多工程師都沒解決這個問題，老板非常焦急。這時，來了一位年輕的工程師，測試了不到5分鐘，把設備上一個線圈的銅線剪掉一小段，然后再安裝上。一試機，設備正常運轉了。老板十分高興，感謝之余，談到了報酬問題。年輕的工程師開價：1000美元。老板驚呼：“您只看了5分鐘，剪掉了這么一段銅線，這可是我見到的最貴的銅線了!”工程師回答：“您說得不對，這段銅絲最多也就值10美元，但是我發(fā)現(xiàn)了這段銅線，而且知道在哪里下剪刀和剪掉多少，這些值990美元?！边@就是所謂的“核心能力”。著名企業(yè)核心能力的表現(xiàn)

——企業(yè)持續(xù)變革能力：佳能

——企業(yè)技術創(chuàng)新能力：微軟、INTEL

——企業(yè)市場營銷能力：P&G、腦白金

——企業(yè)成本管理能力：邯鋼

——企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為——同仁堂誠信力：炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”

。案例：資源和能力的疊加：《印象劉三姐》資源和能力資源和能力轉化為競爭優(yōu)勢1、競爭優(yōu)勢的形成企業(yè)的資源和能力轉化為競爭優(yōu)勢，必須具備稀缺性與相關性兩個條件2、維持競爭優(yōu)勢的資源和能力特征持久性靈活性模仿性3、競爭優(yōu)勢的特有性建立在資源保障基礎上的企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的形成1、適應外部環(huán)境變化而形成的競爭優(yōu)勢2、內部系統(tǒng)創(chuàng)新而形成的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的種類1、成本(中端產(chǎn)品)質量(高端產(chǎn)品)方面的競爭優(yōu)勢2、時間和專有知識方面的競爭優(yōu)勢——蘋果3、設置進入障礙(應用先入優(yōu)勢和經(jīng)濟規(guī)模——福特汽車)4、實力優(yōu)勢(商業(yè)模式的創(chuàng)新——沃爾瑪)競爭優(yōu)勢的保持競爭優(yōu)勢喪失的原因1、時間推移導致原有競爭優(yōu)勢被對手模仿2、行業(yè)環(huán)境變化導致原有優(yōu)勢的喪失3、企業(yè)成長后出現(xiàn)大企業(yè)病，喪失創(chuàng)業(yè)者精神法則一：人無我有—特色法則二：人強我優(yōu)—優(yōu)勢法則三：人優(yōu)我變—超前顧客價值導向的競爭法則差異需求優(yōu)質需求引導需求持續(xù)競爭優(yōu)勢法則第四節(jié)企業(yè)內部環(huán)境分析的方法

一、經(jīng)驗效益分析法經(jīng)驗效益的概念：所謂經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗效益曲線經(jīng)驗曲線的數(shù)學公式為：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—現(xiàn)時的經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)；n—以前某時的經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)；Cq—第q個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調整)；Cn—第n個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調整)；b—常數(shù)，取決于學習率x。

典型的經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）經(jīng)驗效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設計工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設備效率的提高產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設計有效地利用資源經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義：一個企業(yè)獲得基于經(jīng)驗效益的成本領先優(yōu)勢的三種情況：如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。在具有與競爭對手相同學習率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點進入競爭。加快學習過程，總結前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學習率來參與競爭。價值鏈分析法價值鏈：即企業(yè)所從事的各種活動——設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動二、價值鏈分析法價值鏈圖

邁克爾·波特認為，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。抓住了這些關鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整個價值鏈。麥當勞的靠什么賺錢？你知道麥當勞靠什么賺錢嗎？麥當勞的核心價值：房地產(chǎn)全球擁有3萬家以上的門店。麥當勞的主打產(chǎn)品也是吸引消費者走進麥當勞的無疑是它的漢堡包，但麥當勞靠漢堡包賺錢嗎？麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，但我們要注意，麥當勞的漢堡其實利潤非常少，甚至不賺錢。因為這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。

麥當勞怎樣賺小錢呢？是那些可樂、薯條等小產(chǎn)品。麥當勞怎么賺取“中錢”呢？就是供應鏈。

麥當勞不僅通過集中采購獲取穩(wěn)定的利潤，同時還積極參與到供應鏈的改造之中，通過改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。舉一個例子，假設過去一斤土豆賣5元錢，畝產(chǎn)只有6000斤，那么麥當勞怎么做呢？麥當勞公司為農(nóng)場提供土豆種植改良技術，免費的。當農(nóng)場拿到免費的土豆種植改良技術后，畝產(chǎn)從6000斤漲到2萬斤。過去每畝收入3萬元，單價5元、畝產(chǎn)6000斤，現(xiàn)在畝產(chǎn)達到2萬斤以后，可以讓農(nóng)民把價格降到每斤2元，這樣每畝總收入達到了4萬，比過去的3萬元增長了1萬元，這樣一來，農(nóng)場企業(yè)很開心。但最大的受益者是誰？毫無疑問是麥當勞公司。因為它從5元的單價變成2元的單價，單位成本大幅度降低。麥當勞靠什么賺大錢呢？是麥當勞公司的房地產(chǎn)。麥當勞主要利潤來自于房地產(chǎn)，麥當勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當勞靠房地產(chǎn)來盈利。麥當勞的獨特之處或者高明之處，體現(xiàn)在它不僅有專業(yè)的選址能力，還通過辛辛苦苦地賣漢堡包，通過辛辛苦苦建立麥當勞的餐飲文化，建立起麥當勞商圈，通過麥當勞商圈不斷拉動海量的人流量來到麥當勞以及附近的商圈。這種做法會主動、直接地推動房產(chǎn)價格的提高，這就是麥當勞之所以成為“史上最牛的房地產(chǎn)公司”的秘密所在，它不是被動地等待房產(chǎn)升值，并不是單純依靠所謂的專業(yè)選址能力，而是積極主動地長期拉動房產(chǎn)價格的增長。麥當勞，或者與原來的土地所有者簽署20～30年的長期租約，或者自己買斷整個土地建造房屋，或者是長期持有，或者轉租加盟商，這樣房地產(chǎn)就有升值的巨大空間。麥當勞公司的財務報表體現(xiàn)其主要的資產(chǎn)之一就是房地產(chǎn)。麥當勞公司1/3收入來自于直營，2/3的收入來自于加盟。在加盟費里收取的重要收入就是房產(chǎn)增值的收益。從這個角度來講，麥當勞表面看來是賣漢堡包的快餐連鎖企業(yè)，但它的企業(yè)本質、核心價值卻是房地產(chǎn)。

如何識別價值鏈上的劣勢環(huán)節(jié)在價值鏈中不能產(chǎn)生價值，或者所產(chǎn)生的價值與競爭對手的相比少了很多的那些環(huán)節(jié)，是企業(yè)的競爭劣勢環(huán)節(jié)，企業(yè)必須對該環(huán)節(jié)進行改造、優(yōu)化甚至對整個價值鏈進行再造，才能消滅這些環(huán)節(jié)的競爭劣勢，保持公司在競爭中的領先地位。

第五節(jié)內部環(huán)境評價方法——

SWOT方法

SWOT分析法是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之前，對企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內部資源狀況進行綜合判斷的一種方法。

Ｓ指企業(yè)內部的優(yōu)勢（Strengths）

Ｗ指企業(yè)內部的劣勢（Weaknesses）

Ｏ指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities）

Ｔ是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）分析法的應用

外部外部良機（Ｏ）外部威脅（Ｔ）內因素外部環(huán)境，如目前與將來

經(jīng)濟條件、政治和社會變缺少左邊列舉項，部條件化、新產(chǎn)品、服務和技術等對企業(yè)構成威脅

ＳＯ策略ＳＴ策略內部資源和能力例如：在管理、營銷、極大－極大化極大－極小化經(jīng)營、財務、研究與增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營型戰(zhàn)略開發(fā)等方面的優(yōu)點

內部劣勢（Ｗ）ＷＯ策略ＷＴ策略在“內部優(yōu)勢”欄內極?。瓨O大化極小－極小化列舉范圍的缺點扭轉型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略

機會（Opportunity）

扭轉型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）（SO戰(zhàn)略）

ⅢⅠ

劣勢（Weakness）

優(yōu)勢(Strength)ⅣⅡ

防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）（ST戰(zhàn)略）

威脅（Threat）