南京大學(xué) 管理學(xué)原理課件帶作業(yè)要求

SchoolofArchitectureandConstructionMSCPORTFOLIObyDistanceLearningCourse:ManagementPrinciplesLocaltutor:DuanYun-long

課前介紹一、管理學(xué)科體系二、管理學(xué)科的流派與演進(jìn)三、管理學(xué)科發(fā)展的挑戰(zhàn)四、新世紀(jì)管理學(xué)科發(fā)展展望

一、管理學(xué)科體系管理學(xué)作為學(xué)科門類的架構(gòu)：

管理學(xué)一級(jí)學(xué)科管理科學(xué)與工程

工商管理

公共管理

農(nóng)林經(jīng)濟(jì)管理

圖書情報(bào)管理二級(jí)學(xué)科

企業(yè)管理行政管理

農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)管理

圖書館學(xué)

會(huì)計(jì)學(xué)

社會(huì)醫(yī)學(xué)與衛(wèi)

林業(yè)經(jīng)濟(jì)管理

情報(bào)學(xué)

旅游管理

生事業(yè)管理

檔案學(xué)

技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理

教育經(jīng)濟(jì)與管理管理學(xué)科的特征社會(huì)需求大，實(shí)踐性強(qiáng)，要解決實(shí)際問題應(yīng)用面廣，面對(duì)所有組織多學(xué)科支撐與融合年輕管理學(xué)科的多學(xué)科支撐與融合

管理學(xué)?支撐：數(shù)學(xué)

經(jīng)濟(jì)學(xué)

心理學(xué)

社會(huì)學(xué)?交叉：管理與信息學(xué)

管理信息學(xué)科?融合：

管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)

企業(yè)經(jīng)濟(jì)、管理經(jīng)濟(jì)

學(xué)科

管理與心理學(xué)

管理心理學(xué)、組織行

為學(xué)科等

管理哲學(xué)、管理文化、管理技術(shù)等等。管理學(xué)科發(fā)展的缺陷沒有公理，概念不一致。體系不嚴(yán)密，比較混亂。學(xué)派林立，不斷涌現(xiàn)。方法論未形成。理論體系不嚴(yán)密A任何人均可稱為管理大師。任何專業(yè)人均可很快勝任管理課程。任何人均可辦管理咨詢公司。導(dǎo)致管理專業(yè)學(xué)習(xí)的貶值。

B進(jìn)入壁壘低下

二、管理學(xué)科的流派至1980年止至少有11個(gè)學(xué)派：古典學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、行為學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)系統(tǒng)、組織行為學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派

——

哈羅德·孔茨（H.Koontz）二十世紀(jì)九十年代管理學(xué)科的進(jìn)展：組織理論發(fā)展：學(xué)習(xí)型組織——彼得圣吉（PeterM.Senge）管理方式方法發(fā)展：企業(yè)再造——哈默（M.Hammer）、錢比（J.Champy）經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展：竟?fàn)幋笪磥怼瑺枺℅aryHamel）、普拉哈拉德（C.K.Prahalad）三、管理學(xué)科發(fā)展的挑戰(zhàn)1、我們處在一個(gè)歷史轉(zhuǎn)折的關(guān)頭2、新經(jīng)濟(jì)及其運(yùn)行法則3、新企業(yè)的本質(zhì)與形態(tài)4、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)管理學(xué)科的挑戰(zhàn)1、我們處在一個(gè)歷史轉(zhuǎn)折的關(guān)頭網(wǎng)絡(luò)改變了我們的時(shí)空觀網(wǎng)絡(luò)使我們更快地分享信息知識(shí)使價(jià)值倍增資本已不再稀缺新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速市場(chǎng)已全球化，無疆域顧客選擇權(quán)至上教育成了產(chǎn)業(yè)規(guī)模讓位于速度當(dāng)現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)在悄悄地轉(zhuǎn)變時(shí)：新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)就要產(chǎn)生新的企業(yè)就要產(chǎn)生新的管理就要產(chǎn)生“新人類”“新新人類”當(dāng)然也要產(chǎn)生新的經(jīng)濟(jì)理論與管理理論就要產(chǎn)生2、新經(jīng)濟(jì)及其運(yùn)行法則新經(jīng)濟(jì)的概念最早出現(xiàn)于1996年美國(guó)《商業(yè)周刊》；新經(jīng)濟(jì)是“以高科技、信息、網(wǎng)絡(luò)、知識(shí)為重要組成部分和主要增長(zhǎng)動(dòng)力的、高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)”；新經(jīng)濟(jì)的特征為三低三高：低失業(yè)、低通貨膨脹、低財(cái)政赤字、高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)效率、高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；這種生產(chǎn)方式已經(jīng)誕生，我把其歸納為“以網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)的智能化大規(guī)模定制生產(chǎn)方式”。所謂以網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)是指新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下生產(chǎn)、交易與信息可以同時(shí)在互聯(lián)網(wǎng)上同時(shí)進(jìn)行，互聯(lián)網(wǎng)本身已經(jīng)具備了作為信息平臺(tái)（非常方便地進(jìn)行信息交換）、交易平臺(tái)（電子商務(wù)B2B、B2C）和生產(chǎn)平臺(tái)（生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)控制）這三個(gè)平臺(tái)為一體的基礎(chǔ)；所謂智能化是指以智能計(jì)算機(jī)為重要的技術(shù)支持使得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程是完全柔性的智慧的。智能化比自動(dòng)化要更高級(jí)，是兩個(gè)不同的層次；所謂定制是完全按照消費(fèi)者個(gè)人的偏好來生產(chǎn)其個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)。3、新企業(yè)的本質(zhì)與形態(tài)新企業(yè)的概念:適應(yīng)于新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新型企業(yè)新企業(yè)的目標(biāo):企業(yè)價(jià)值最大化新企業(yè)的理念:快速應(yīng)變,永遠(yuǎn)領(lǐng)先新企業(yè)的追求:真正的全球企業(yè)4、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)管理學(xué)科的挑戰(zhàn)

A.生產(chǎn)要素、自然資源支撐了20世紀(jì)的發(fā)展，

B知識(shí)將成為最重要的資源支撐21世紀(jì)的發(fā)展。20世紀(jì)：資本雇傭勞動(dòng)，勞動(dòng)力資本21世紀(jì)：知識(shí)雇傭資本，資本知識(shí)不是大魚吃小魚而是快魚吃慢魚速度和知識(shí)成了競(jìng)爭(zhēng)要素智慧魚吃憨包魚的時(shí)代C.環(huán)境變化快，組織生命周期有縮短趨勢(shì)。21世紀(jì)的組織應(yīng)是什么樣的？

“學(xué)習(xí)型組織”

“扁平化組織”

“虛擬組織”

“網(wǎng)絡(luò)組織”D.

21世紀(jì)全球市場(chǎng)一體化，經(jīng)營(yíng)無國(guó)界，企業(yè)竟?fàn)幐鼛в袊?guó)家竟?fàn)幍谋尘?。?guó)家竟?fàn)幜εc企業(yè)竟?fàn)幜Φ慕Y(jié)合壟斷竟?fàn)帒?yīng)放大到世界性市場(chǎng)上去考慮經(jīng)營(yíng)更注重全球性博奕四、二十一世紀(jì)管理學(xué)科發(fā)展的展望1、21世紀(jì)管理學(xué)科的三個(gè)方面發(fā)展深化2、可能存在的學(xué)科重大領(lǐng)域3、戰(zhàn)略理論的發(fā)展方向1、21世紀(jì)管理學(xué)科的三個(gè)方面發(fā)展深化

A.夯實(shí)管理學(xué)科的理論體系，形成：統(tǒng)一的概念公理邏輯演繹的體系B.

形成管理學(xué)科自己的方法論，

如經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際分析方法。定量化實(shí)證性規(guī)范性C.

管理學(xué)科研究?jī)?nèi)容深化：將在組織理論、管理方法、經(jīng)營(yíng)理論方面繼續(xù)發(fā)展。將在學(xué)科方面形成新的研究方向并獲成果，如電子商務(wù)、國(guó)家竟?fàn)帯⒕W(wǎng)絡(luò)發(fā)展、人的管理等。學(xué)科綜合，不斷創(chuàng)新，邊緣性成果產(chǎn)生，如管理哲學(xué)、管理文化、組織技術(shù)等等。2、可能存在的學(xué)科重大領(lǐng)域

A.

組織前沿理論方面組織改革：扁平化學(xué)習(xí)型組織虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織團(tuán)隊(duì)管理智力資本問題B.

管理方式方法前沿理論方面：流程再造精益生產(chǎn)柔性制造系統(tǒng)計(jì)算機(jī)輔助決策現(xiàn)代物流管理復(fù)雜系統(tǒng)理論C.經(jīng)營(yíng)前沿理論方面：創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資戰(zhàn)略管理新理論金融工程全球化經(jīng)營(yíng)，合作竟?fàn)庪娮由虅?wù)風(fēng)險(xiǎn)管理危機(jī)管理D.全新領(lǐng)域方面：知識(shí)體系及其管理知識(shí)產(chǎn)業(yè)、獲取、轉(zhuǎn)移與增值組織學(xué)習(xí)與知識(shí)創(chuàng)新知識(shí)產(chǎn)品管理知識(shí)管理contents1. Introduction2. Thedevelopmentofmanagementtheoryandpractice(管理理論與實(shí)踐發(fā)展)3. TheOrganizationandit’sEnvironment(組織與環(huán)境)4. TheStructureofOrganizations(組織結(jié)構(gòu))5. StrategicManagement(戰(zhàn)略管理)6. Marketing(市場(chǎng)營(yíng)銷)

contents7. Motivation,JobsatisfactionandWorkPerformance((激勵(lì)、工作滿意和績(jī)效)8. HumanResourceManagement(HR&M)9. leadership(領(lǐng)導(dǎo))10. HumanGroups,TeamsandTeamBuilding(團(tuán)隊(duì)建設(shè))11. QualityManagement(質(zhì)量管理)CHAPTER2

THEDEVLOPEMENTOFMANAGEMENTTHEORIESANDPRACTICE一、Definitionofmanagement(管理定義) 二、Functionsofmanagement(管理職能) 三、Developmentofmanagementtheory(管理理論發(fā)展)四、Managementdevelopment(管理發(fā)展) 一、管理定義Koontz(孔茨)andWeihrich(韋里克)’definition:`Managementistheprocessofdesigningandmaintaininganenvironmentinwhichindividuals,workingtogetheringroups,efficientlyaccomplishselectedaims.‘管理是設(shè)計(jì)和維持一個(gè)單個(gè)員工以團(tuán)隊(duì)的方式有效地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的環(huán)境，DEFINITIONOFMANAGEMENTStewart's(1963)definition:`decidingwhatshouldbedoneandthengettingotherpeopletodoit.’Fayol(法約爾)definedmanagementasfollowingfivefunctions:(a)planning（計(jì)劃）;b) organising（組織）;c) coordinating（協(xié)調(diào)）;d) leading（指揮）;e) controlling（控制）.DEFINITIONOFMANAGEMENTSimon(西蒙)definemanagementasfollowing:Managementisdecision-making（管理就是決策）.Mintzberg(明茨伯格)(1979)considereditmoreappropriatetodefinemanagementintermsoftherolesperformedbymanagers:Interpersonalroles9(人際角色),Informationalroles(信息角色),Decisionroles(決策角色)Interpersonalroles(人際角色）1)Thefigureheadrole(代表人角色)(performingceremonialandsocialdutiesastheorganisation'srepresentative).2) Theleaderrole（領(lǐng)導(dǎo)者角色）.3) Theliaisonrole（聯(lián)絡(luò)角色）(communicatingparticularlywithoutsiders).Informationalroles（信息角色）1) Therecipientrole(接受者角色)(receivinginformationabouttheoperationofanenterprise).2) Thedisseminatorrole(傳遞者角色)(passinginformationtosubordinates).3) Thespokespersonrole(發(fā)言者角色)(transmittinginformationtothoseoutsidetheorganisation).Decisionroles(決策角色)1) Theentrepreneurialrole(企業(yè)家角色).2) Thedisturbance-handlerrole(對(duì)付干擾者角色).3) Theresourceallocatorrole(資源分配者角色).4) Thenegotiatorrole(協(xié)調(diào)者角色)(dealingwithvariouspersonsandgroupsofpersons).Drucker’s（德魯克）的definition`Managementistasks.Managementisadiscipline.Butmanagementisalsopeople.Everyachievementofmanagementistheachievementofamanager.Everyfailureisafailureofamanager.Peoplemanageratherthan`forces'or`facts'.Thevision,dedicationandintegrityofmanagersdeterminewhetherthereismanagementormismanagement.'Chinesescholar’sdefinitionZhouSan-duo’s(周三多)definitionManagementisanactivityorprocessthatallocateandcoordinatealltheavailableresourcesincludinghumanresourcestorealizetheobjectivethatindividualcannotrealizebyinformationacquiring(信息獲取),decision-making(決策),planning,organizing,leading,controllingandinnovation(創(chuàng)新)二、管理職能(ManagementFunction)Fayol(法約爾)’fivefunctionsplanning（計(jì)劃）organising（組織）coordinating（協(xié)調(diào)）leading（指揮）controlling（控制）ZhouSan-duo’ssevenfunctionsInformationacquiring(信息獲取)Decision-making(決策)PlanningOrganizingLeadingControllingInnovation(創(chuàng)新)三、DEVELOPMENTOFMANAGEMENTTHEORY(管理理論發(fā)展)1) Classicalschool(古典學(xué)派)2) HumanRelationsschool(人際關(guān)系學(xué)派)3) Systemsschool(系統(tǒng)學(xué)派)4) Contingencyschool(權(quán)變學(xué)派)Representatives(代表人物)ofscientificmanagement(科學(xué)管理)FrederickTaylor(泰勒)HenryFayol(法約爾)MaxWeber(馬克斯·韋伯)FrankandLillianGilbreth(弗蘭克和吉爾布雷斯)HenryL.Gantt(亨利·甘特)HenryFord(福特)Taylor(泰勒),Thefatherofscientificmanagement(科學(xué)管理之父)

Taylorsetoutfourprinciplestoguidemanagement:1.Thedevelopmentofatruescienceforeachperson’swork(為每個(gè)人發(fā)展真正的科學(xué));2.Thescientificselection,traininganddevelopmentoftheworkers(科學(xué)選擇、培訓(xùn)和發(fā)展);3.Co-operationwiththeworkerstoensureworkiscarriedoutintheprescribedway(合作);4.Thedivisionofworkandresponsibilitybetweenmanagementandtheworkers(工作和責(zé)任分工).HenryFayol(法約爾)Fayolproposedsixactivitiesinhisfamousbooknamedindustrialmanagementandgeneralmanagement(工業(yè)管理與一般管理)Technicalactivity(技術(shù)活動(dòng));Businessactivity(商業(yè)活動(dòng));Financialactivity(財(cái)務(wù)活動(dòng));Safeactivity(安全活動(dòng));Accountingactivity(會(huì)計(jì)活動(dòng));Managementactivity.MaxWeber(馬克斯·韋伯)Weber,aGermansociologist(德國(guó)社會(huì)學(xué)家),isacknowledgedasthefirstmanagementwritertodeveloptheconceptofbureaucracy(行政組織)andbureaucraticmanagement(行政管理).Thefourmainfeaturesofbureaucracy:a) Specialisation(專業(yè)化)b) Hierarchyofauthority(權(quán)力等級(jí))c) Systemofrules(規(guī)則體系)d) Impersonality(非人性化)Ganttchart(甘特圖)

planningimplementingpurchasingmanufacturingassemblingAchievementofScientificmanagement(科學(xué)管理成就)

Studyontimeandaction(研究時(shí)間和動(dòng)作)；Taskmanagement(任務(wù)管理);Specialisationandcoordination(分工和協(xié)調(diào))betweenoperationalworkersandmanagers.Asaconclusion,Scientificmanagementistomakemanagementchangefromexperiencetoscience(科學(xué)管理使管理從經(jīng)驗(yàn)成為科學(xué)).Limitation(局限性)ofScientificmanagementRegardingworkersaseconomypeople(把人視為經(jīng)濟(jì)人);Itsmanagementonlyattachimportancetotechnicalfactor,nothumanfactor(僅對(duì)技術(shù)因素重視，而非人的因素).Taylorism(泰羅制)didn’tsolvehowtooperateandmanageawholeenterprise(沒有解決如何經(jīng)營(yíng)和管理整個(gè)企業(yè)).representativesofHumanRelationsschool(人際關(guān)系學(xué)派)EltonMayo(梅奧)；Maslow(馬斯洛);Hertzberg(赫茨伯格);McGregor(麥格雷戈);VictorH.Vroom(弗魯姆);DavidMcClelland(麥克萊蘭).Hawthorneexperiments(霍桑實(shí)驗(yàn))Fourmainphases(四個(gè)階段)totheHawthorneexperiments:Theilluminationexperiments(照明實(shí)驗(yàn));

Therelayassemblytestroom(繼電器裝配室實(shí)驗(yàn));Theinterviewingprogramme(大規(guī)模訪談);Thebankwiringobservationroom(接線板接線工作室實(shí)驗(yàn))..Achievement(成就)ofHawthorneexperimentsWorkersaresocialpeople,noteconomypeople(工人是社會(huì)人而非經(jīng)濟(jì)人);Thereexistinformalorganizationintheenterprise(企業(yè)中存在非正式組織);Productionefficiencydependonworker’sattitudeandtherelationshipwithotherworkers(生產(chǎn)效率取決于員工與其他工人的態(tài)度和效率).Neo-humanrelations(新人際關(guān)系)Maslow’shierarchyofhumanneeds(需求層次論);Hertzberg’stwofactorstheory(雙因素理論);McGregor’sXtheoryandYtheory;Vroom’sexpectancetheory(期望理論);hierarchyofhumanneeds(需求層次理論)Physiologicalneeds(生理需求);Safetyneeds(安全需求);Loveneeds(社交需求);Esteemneeds(尊重需求);Self-actualizationneeds(自我實(shí)現(xiàn)需求).twofactorstheory(雙因素理論)‘hygiene’or‘maintenance’factors(保健因素);‘motivators’or‘growth’factors(激勵(lì)因素);Thesystemapproach（系統(tǒng)學(xué)派）封閉系統(tǒng)與開放系統(tǒng)開放系統(tǒng)與外部環(huán)境相互作用系統(tǒng)觀點(diǎn)和管理者ContingencyApproach(權(quán)變學(xué)派)古典學(xué)派和人際關(guān)系學(xué)派提供了普遍適用的管理原則，但權(quán)變學(xué)派則要求組織面對(duì)不同的環(huán)境采取不同的管理方式。權(quán)變學(xué)派的原則：flexibility(靈活性);Adaptability(適應(yīng)性);innovation(創(chuàng)新)ManagementScienceSchool(管理科學(xué)學(xué)派)Decisiontheorymodel(決策理論模型);Break-inpointmodel(盈虧平穩(wěn)模型);Inventorymodel(庫存模型);Resourceallocationmodel(資源配置模型);Networkmodel(網(wǎng)絡(luò)模型);Queuingmodel(排隊(duì)模型);Linearplanningmodel(線性規(guī)劃模型).NewideasofmodernmanagementReengineeringthecorporation(公司再造);Learningorganization(學(xué)習(xí)型組織)FivedisciplinesPersonalmastery(自我超越);Improvingmentalmodels(改善心智模式);Buildingsharedvision(建立共同愿景);Teamlearning(團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí));Systemsthinking(系統(tǒng)思考).案例分析

郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。郭寧大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作?？墒?，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，案例分析（續(xù)）

他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，而沒有多少時(shí)間去從事自己過去喜歡的技術(shù)工作。盡管如此，他還是干得很出色。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，他又被提升為規(guī)劃工作副總裁。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，并做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。案例分析（續(xù)）思考題：1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？Self-AssessmentQuestion1、Defineandexplaintheterm‘management’

2、Discusswhymanagementisbothscienceandart.3、DescribeanddiscussthefunctionsofmanagementCHAPTER3

THEORGANISATIONANDITSENVIRONMENT(組織和環(huán)境)Classificationoftheenvironment(環(huán)境分類);Theinter-organizationalenvironment(組織內(nèi)部環(huán)境).CLASSIFICATIONOFTHEENVIRONMENT(環(huán)境分類)(i) generalorsocietalenvironment(總體環(huán)境);(ii) specificortaskenvironment(具體環(huán)境);(iii)inter-organisationalenvironment(組織內(nèi)部環(huán)境);(iv)politicalenvironment(政治環(huán)境).generalenvironment(總體環(huán)境)Culturalinfluences(文化);Technologicalinfluences(技術(shù));Educationalinfluences(教育);Politicalinfluences(政治);Legalinfluences(法律);Naturalresources(自然資源);Demographicinfluences(人口因素影響);Sociologicalinfluences(社會(huì)影響);Economicinfluences(經(jīng)濟(jì)影響).Specificenvironment(具體環(huán)境)Customers(顧客);Suppliers(供應(yīng)商);Competitors(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手);Distributors(分銷商);Substitutes(替代商)Externalenvironmentanalysis(外部環(huán)境分析)IndustrialenvironmentInternalenvironmentPoliticalforcesEconomicforcesSocialforcesTechnologicalforcesTheinter-organizationalenvironment(組織間環(huán)境)Contracting(契約)Co-opting(合作)Coalescing(聯(lián)營(yíng))UseofThirdParties(使用第三方團(tuán)體)AdvertisingSelf-AssessmentQuestion1Discusstheimportanceoftechnologytoorganisationsandtheeffectstechnologyhasuponthemanagement,structureandoperationofanorganisation.2DiscusshowtheorganizationdealwithIndustrialenvironmentCHAPTER4

THESTRUCTUREOFORGANISATIONS(組織結(jié)構(gòu))Definitionoforganizationstructure(定義)Formsoforganizationalstructure(形式)Divisionofwork(工作分工)Spanofcontrol(管理幅度)Thescalarchain(組織層次)Technologyandstructure(技術(shù)和結(jié)構(gòu))Strategyandstructure(戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu))SBU(戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位)Organizationchange(組織變革)DefinitionoforganizationstructureRobbins’sdefinition:Organizationstructuredelineatesorganizationalframeworksystem,Organizationstructurecanbedividedintothreecomponents,thatis,complexity(復(fù)雜性),formalization(正規(guī)化),centralization(集權(quán)化)FourrelationshipsexistinorganisationsLinerelationships(直線關(guān)系)；Functionalrelationships(職能關(guān)系)；Staffrelationships(參謀關(guān)系)；Lateralrelationships

(平行關(guān)系).情景分析

“聽著，如果我們不進(jìn)行生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生?！鄙a(chǎn)經(jīng)理說?！澳沐e(cuò)了，”研發(fā)經(jīng)理打斷道：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生?！薄澳銈冋f些什么呀？”營(yíng)銷經(jīng)理反問道：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才真是什么事都不會(huì)發(fā)生呢！”最后，一個(gè)會(huì)計(jì)氣憤地反駁道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)或推銷什么都無關(guān)緊要，如果不是我們對(duì)結(jié)果作了記錄，誰會(huì)知道發(fā)生了什么！”你認(rèn)為哪個(gè)部門才是最重要的？FORMSOFORGANISATIONALSTRUCTURE(形式)Straightlinestructure(直線制結(jié)構(gòu));Functionalstructure(職能制結(jié)構(gòu));Straightlineandfunctionalstructure(直線職能制);SBU(Strategicbusinessunit)structure(事業(yè)部結(jié)構(gòu));Matrixstructure(矩陣型結(jié)構(gòu));Networkstructure(網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)).Straightlinestructure(直線式結(jié)構(gòu))

CEODirector1Director2Director3MonitorMonitorMonitorMonitorMonitormonitorFunctionalstructure(職能式)CEOdepartmentdepartmentdepartmentdepartmentdirectordirectordirectorStraightlineandfunctionalstructure(直線職能式)CEOProductionDDDDDcompanyonecompanytwocompanythreecompanyfourSBUstructure(事業(yè)部式)CEO生產(chǎn)財(cái)務(wù)營(yíng)銷人力資源研發(fā)SBUdSBUSBUdddfactorytwofactoryoneFactorythree情景分析

惠普公司的前總裁約翰楊成功地精簡(jiǎn)了該公司行政機(jī)構(gòu)的層次。早在90年代初，楊已經(jīng)認(rèn)識(shí)到公司行政機(jī)構(gòu)如何拖延決策，例如，無休止地開會(huì)，發(fā)展進(jìn)程延期，公司內(nèi)部有38個(gè)委員會(huì)，組織層次較多等。楊著手改革公司結(jié)構(gòu)，他取消了公司委員會(huì)機(jī)構(gòu)，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)劃分為兩個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，現(xiàn)在員工只需和3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道。在1991到1992年間，惠普公司的利潤(rùn)增加了49%。問題：你如何看待惠普公司的改革？矩陣式結(jié)構(gòu)Weakmatrix

(弱矩陣)

CEOProjectExecutiveEngineeringmanagerMaterialmanagerQualitymanagerProjectManagerAProjectManagerBProjectManagerCCEOProjectmanagerOfficemanagerMISmanagerOrganizationStructuremanagerstrategyHRMFinancialmangerdesignexecutivetesttrainingStrongmatrix(強(qiáng)矩陣)FunctionalmanagerFunctionalmanagerNetworkstructure(網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu))CorecompanyManufacturingfactoryR&DcompanyAdvertingagentSellingagentDIVISIONOFWORK(工作分工)Function(職能)productorserviceLocation(地理位置)natureofthework(工作性質(zhì))Time(時(shí)間)commonprocesses(流程)employeetypes(員工類型)Customers(顧客)SPANOFCONTROL(管理幅度)Spanofcontrolisthenumbersofsubordinatesthattheparticularmanagercanmanage.(管理幅度是特定的管理者能夠管理員工的人數(shù))Thefactorsthatinfluencethespanofcontrol(影響管理幅度因素)1taskcomplexityandambiguity(任務(wù)復(fù)雜性).2theabilitiesofthemanagers(管理者能力)2theabilitiesofthesubordinates(下屬能力)3leader’sstyle(領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)4standardizationoftask(任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化)5theextentofempowermentandparticipation(授權(quán)程度)6efficiencyofinformationtransmit(信息傳遞效率)Thescalarchain(等級(jí)鏈、組織層次)Thescalarchainisanindicationofthenumberoflevelsinanorganisationfromthetoptothebottom,commonlytermedthe`depth‘oftheorganisation(組織層次)Flatstructure(扁平化結(jié)構(gòu))andtallstructure(高聳型結(jié)構(gòu)).

Thescalarchain案例分析：集權(quán)與分權(quán)美國(guó)通用汽車公司歷史上最初采用的是分權(quán)制。杜蘭特把許多小企業(yè)并入了通用汽車公司，并且允許它們的經(jīng)營(yíng)一如從前，只要在很模糊的意義上有一點(diǎn)公司的整體觀念就行了。這點(diǎn)兒整體的觀念可以在現(xiàn)金的控制方法上窺見一斑。每一個(gè)業(yè)務(wù)單位均自行管理本身的現(xiàn)金，所有收入都存在本單位的帳戶名下，并從那里支付一切開銷。公司沒有直接收入，也沒有實(shí)在的現(xiàn)金調(diào)撥程序。它不能隨便命令一個(gè)部門調(diào)出現(xiàn)金給另一個(gè)需要現(xiàn)金的部門。如果公司需要用現(xiàn)金來支付股息、稅款或其他費(fèi)用，案例分析他們永遠(yuǎn)會(huì)對(duì)他提出的索取數(shù)額表示吃驚，有時(shí)候還會(huì)試圖抵制，借口拿不出如此巨額的現(xiàn)款。由于存在著討價(jià)還價(jià)，相互扯皮的局面，要使公司能以一個(gè)整體有效的作出全部現(xiàn)金的決策是件傷腦筋的事，事實(shí)上，各部門主管都像是獨(dú)立部落的酋長(zhǎng)，完全不聽“王命”了，通用公司那時(shí)的組織簡(jiǎn)直是一盤散沙。后來，通用公司不得不建立一個(gè)高度集權(quán)的現(xiàn)金管理體制。即以通用汽車公司的名義開帳戶，由總會(huì)計(jì)室負(fù)責(zé)控制，所有收入一律計(jì)入公司貸方，案例分析所有支出也都在公司名下的各戶頭上支付。這樣，各戶頭的主管會(huì)計(jì)之間便可以在全國(guó)范圍內(nèi)迅速而簡(jiǎn)便地調(diào)撥現(xiàn)金。當(dāng)一個(gè)單位急需現(xiàn)金時(shí)，就從另一個(gè)存有現(xiàn)金的單位調(diào)撥過去。至于各地分戶頭收付金額上下限的規(guī)定，公司間結(jié)算手續(xù)的簡(jiǎn)化，以及現(xiàn)金預(yù)約計(jì)劃的制定等業(yè)務(wù)，全部都在公司總會(huì)計(jì)室的控制之下。問題：

1、你如何認(rèn)識(shí)通用公司這次的分權(quán)到集權(quán)？

2、該案例給你什么啟示？TECHNOLOGYandSTRUCTURE(技術(shù)和結(jié)構(gòu))

categorisationofproductionprocesses:Unitproduction(單件生產(chǎn))massproduction(批量生產(chǎn))processproduction(流程生產(chǎn))Woodward’s(伍德沃德)studyUnitproductionMassproductionProcessproductionStructurefeatureLowverticalintegration;Lowhorizontalintegration;Lowformalizationmiddleverticalintegration;highhorizontalintegration;highformalizationHighverticalintegration;Lowhorizontalintegration;LowformalizationThemosteffectivestructureOrganicstructure

mechanicstructureOrganicstructureSTRUCTUREANDSTRATEGYstructurefollowsstrategy(結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略)thestructureofanorganisationalwaysrelatedtoitsstrategy(組織結(jié)構(gòu)總是與戰(zhàn)略相關(guān)).structuralchangeresultedfromthepursuitofarevisedstrategy(結(jié)構(gòu)的變化是由修正的戰(zhàn)略引起的).STRATEGICBUSINESSUNITSThecharacteristicofSBU:a) haveitsownmission(有自己的使命)b) havedefinablecompetitors(有可界定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)c) developitsownstrategyandplans(有自己的戰(zhàn)略和計(jì)劃)d) manageitsownresources(管理自己的資源)e) haveasustainablesize(有一個(gè)可持續(xù)的規(guī)模)DesignoforganizationalstructureThemajorvariablesaffectingstructureare:sizeoftheorganisation(組織的規(guī)模)technologyinvolvedintheorganisationenvironmentaffectingtheorganisation(技術(shù))strategyadoptedfortheorganisation(戰(zhàn)略)Organizationchange(組織變革)Theforcesofchanging:Externalforces(外部力量);Internalforces(內(nèi)部力量);Changeagents(變革推動(dòng)者).Lewin’s(盧因)changemodel1、解凍(unfreezing)2、變革(movement)3、重新凍結(jié)(refreezing)InterventionofchangeRestructure(重組);Downsizing(縮減規(guī)模);Reengineering(再造);Organizationlearning(組織學(xué)習(xí));Merger&Acquisition(并購(gòu));TQM(全面質(zhì)量管理);Culturalchange(文化變革).文化創(chuàng)新(culturalinnovation)當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)企業(yè)文化的定義企業(yè)文化的內(nèi)涵創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化(corporateculture)的四大步驟企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)(corporateidentifysystem)當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)

~企業(yè)文化的定義、內(nèi)涵一產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)我做得出你做不出服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)我做得到你做不到文化競(jìng)爭(zhēng)我做得好你做不好優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐證明…文化在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著重要的作用企業(yè)文化的定義一企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，所創(chuàng)造和形成的具有本企業(yè)特色的精神觀念，并把這種精神觀念物化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的制度、行為、物質(zhì)及企業(yè)形象等各個(gè)層面中。

~企業(yè)文化的定義、內(nèi)涵企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)歷史傳統(tǒng)(historicaltradition)企業(yè)價(jià)值觀(value)、理念(philosophy)

企業(yè)管理風(fēng)格(managementstyle)、管理特色企業(yè)員工文化素質(zhì)、行為規(guī)范企業(yè)獨(dú)特的文化儀式、活動(dòng)企業(yè)的物質(zhì)設(shè)施建設(shè)企業(yè)的社會(huì)形象(socialimage)

~企業(yè)文化的定義、內(nèi)涵一1企業(yè)文化的四本書及主要觀點(diǎn)…

~企業(yè)文化的四本重要著作及其主要觀三Z理論—美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)比較日、美企業(yè)管理的不同之處，首次提出“企業(yè)文化”的概念。美國(guó)式管理是一種技術(shù)，日本式管理是一種藝術(shù)。7S模式…

戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、

制度、人員、

作風(fēng)、技能、

共同價(jià)值觀。日本企業(yè)管理藝術(shù)2企業(yè)文化的四本書及主要觀點(diǎn)…

~企業(yè)文化的四本重要著作及其主要觀三技巧SKILL人員STAFF作風(fēng)STYLE體制SYSTEM結(jié)構(gòu)STRUCTURE戰(zhàn)略STRATEGY共同的價(jià)值觀SHAREDVALUE五大要素…

經(jīng)營(yíng)環(huán)境、價(jià)值觀念、模范人物、文化儀式、文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)文化影響企業(yè)中的每一件事情。企業(yè)文化—企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀3企業(yè)文化的四本書及主要觀點(diǎn)…

~企業(yè)文化的四本重要著作及其主要觀三追求卓越—美國(guó)最成功公司的經(jīng)驗(yàn)美國(guó)的成功企業(yè)也有許多好的做法。4企業(yè)文化的四本書及主要觀點(diǎn)…

~企業(yè)文化的四本重要著作及其主要觀三

創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的四大步驟

精神文化的提煉

制度文化的創(chuàng)新

行為文化的倡導(dǎo)

物質(zhì)文化的構(gòu)建精神文化的提煉

精神統(tǒng)帥行為

優(yōu)秀的精神文化是企業(yè)文化體系的核心飛利浦“讓我們做得更好”諾基亞“科技以人為本”

IBM“IBMisservice”海爾“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”上海廣電集團(tuán)

“創(chuàng)新每一天”制度文化的創(chuàng)新人本管理學(xué)習(xí)型組織流程再造

不斷推出適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的管理制度

在企業(yè)制度建設(shè)中要考慮是否適合

本企業(yè)文化行為文化的倡導(dǎo)企業(yè)要有全新的管理行為員工要有全新的工作行為共同塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化物質(zhì)文化的構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。工作設(shè)施。良好的形象為塑造企業(yè)文化創(chuàng)造良好的物質(zhì)環(huán)境企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)

CorporateIdentitySystem行為識(shí)別

BehaviorIdentity視覺識(shí)別

VisualIdentity理念識(shí)別

MindIdentity理念識(shí)別(philosophyidentity)用理念、口號(hào)、精神讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)自己上海家化“精致優(yōu)雅，全心以赴”麥當(dāng)勞

“Q.S.C.V.”質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值建設(shè)銀行“建設(shè)銀行，建設(shè)現(xiàn)代生活”工商銀行“工商銀行，您身邊的銀行”小天鵝“全心全意小天鵝”中國(guó)銀行“選擇中國(guó)銀行，實(shí)現(xiàn)心中理想”廣東移動(dòng)通信公司“溝通從心開始”上海移動(dòng)通信公司“溝通創(chuàng)造價(jià)值”行為識(shí)別(actionidentify)

優(yōu)秀的管理行為

良好的工作行為

體貼、完善的服務(wù)行為視覺識(shí)別(visualidentify)把外界公眾視線所能看到的企業(yè)一切要素都加以高度統(tǒng)一，讓消費(fèi)者留下深刻印象統(tǒng)一、規(guī)范的視覺形象能讓消費(fèi)者加強(qiáng)對(duì)本企業(yè)的認(rèn)識(shí)和記憶，從而產(chǎn)生深刻的印象，并增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)CIS行為系統(tǒng)BI視覺系統(tǒng)VI經(jīng)營(yíng)理念主導(dǎo)文化日常文化管理原則發(fā)展策略企業(yè)特性行為原則CIS

手冊(cè)理念識(shí)別

MICIS企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)行為識(shí)別行為識(shí)別

BI對(duì)外對(duì)內(nèi)市場(chǎng)調(diào)查、廣告活動(dòng)公共關(guān)系、公益、文化性活動(dòng)商品及商品品質(zhì)規(guī)劃促銷策略、競(jìng)爭(zhēng)策略銀行、政府、供銷商關(guān)系關(guān)系企業(yè)資源分配職工教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)獎(jiǎng)罰制度、晉升制度高層、中層、職工決策行為部門協(xié)調(diào)關(guān)系部門個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)方式工作環(huán)境、氣氛職工報(bào)酬、福利案例分析（TCL的企業(yè)文化）TCL集團(tuán)創(chuàng)辦于1981年。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。2001年，TCL銷售總額211億元，利潤(rùn)7.15億元，稅金10.8億元，品牌價(jià)值144億元。TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”?！盀轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值”是TCL文化生生不息的價(jià)值根本，明確企業(yè)最重要的工作目標(biāo)就是用高質(zhì)量的產(chǎn)品、全方位的服務(wù)滿足社會(huì)廣大顧客的需求，通過卓有成效的工作讓更多的顧客認(rèn)同TCL產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值?！盀閱T工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”是TCL文化生生不息的動(dòng)力源。TCL案例分析（續(xù)）要建立一個(gè)科學(xué)、公平的員工考核和價(jià)值評(píng)價(jià)體系，建立員工教育和培訓(xùn)制度，建立合理的福利制度，使員工在企業(yè)能獲得更好的成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時(shí)也獲得合理的回報(bào)和生活福利保障?！盀樯鐣?huì)創(chuàng)造效益”是TCL文化生生不息的生態(tài)鏈。TCL是國(guó)有控股企業(yè)，企業(yè)所創(chuàng)造的效益在更大程度上是為社會(huì)創(chuàng)造效益，是為國(guó)家經(jīng)濟(jì)振興、為民族工作發(fā)展盡力盡責(zé)，這是所有TCL人的使命。TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”?！熬礃I(yè)”是鼓勵(lì)為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，這種敬業(yè)實(shí)質(zhì)上是TCL過去艱苦奮斗精神的延續(xù)，追求案例分析（續(xù)）更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任?！皥F(tuán)隊(duì)”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合精神，營(yíng)造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對(duì)自己工作負(fù)責(zé)，同時(shí)也對(duì)集體工作負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓勵(lì)、互相關(guān)心和幫助?！皠?chuàng)新”精神是TCL高速發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。?chuàng)新包涵了“開拓”內(nèi)涵。TCL提出的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、宗旨、精神，構(gòu)成了一個(gè)相互支撐的企業(yè)文化體系。思考題：結(jié)合案例談?wù)勂髽I(yè)文化在企業(yè)管理中的作用。新的管理模式(managementmodel)TQMERP(企業(yè)資源計(jì)劃)目標(biāo)管理(MBO)海爾的OEC管理精益生產(chǎn)(leanproduction)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(processreengineering)平衡記分卡(Balancedscorecard)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造流程(process)戲劇性(chamatic)徹底的(radical)再設(shè)計(jì)(redesign)案例:海爾集團(tuán)我國(guó)銀行業(yè)討論題:企業(yè)如何做業(yè)務(wù)流程再造?17

顧客

銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)員填寫取款單及遞交存折核對(duì)存折及點(diǎn)數(shù)錢款受理取款單及存折，進(jìn)行機(jī)上作業(yè)并付款16§流程再造：(BPR)柜臺(tái)會(huì)計(jì)

柜臺(tái)出納顧客

填寫取款單及遞交存折受理取款單，存折并做賬

核對(duì)存折及點(diǎn)數(shù)錢款核對(duì)錢款

審核取款單、賬目并付款化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)愿景&戰(zhàn)略內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶學(xué)習(xí)&成長(zhǎng)圖：化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架財(cái)務(wù)最強(qiáng)大的管理工具:

平衡計(jì)分卡

客戶客戶Self-AssessmentQuestion

1Distinguishclearlybetween‘spanofcontrol’andthe‘scalarchain’.Discussthepracticalimplicationsofspanofcontrolandscalarchainforthestructureandeffectiveoperationofanorganisation2Discusswaysinwhichdifferenttypesofproductiontechnologyhaveimplicationsforthedesignoforganisationstructure.Giveexamplesrelatingtothe‘production’systemofyourorganisationcomparedwiththatofsomeotherorganisationCHAPTER7

MOTIVATION,JOBSATISFACTIONANDWORKPERFORMANCE(激勵(lì))Thedefinitionofmotivation(定義)Theoriesofmotivation(理論)JobRedesign(工作重新設(shè)計(jì))Thedefinitionofmotivation(定義)motivationis`theextenttowhichanindividualiswillingtodirecttheirabilitiestowardsattaininganobjective'Motivationisthereforeaninternalpsychologicalstate(內(nèi)部心理狀態(tài)),specifictoeveryindividualmotivationonlybecamethesubjectofscientificstudyandexperimentation(科學(xué)研究和實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo))inthe1930‘swiththeHawthornestudies(霍桑實(shí)驗(yàn))情景分析

一家酒店的經(jīng)理對(duì)清潔工小組的工作十分，并決定對(duì)她們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)以進(jìn)一步提高她們的荼積極性。那么是舉行一次慶祝酒會(huì)，讓她們談?wù)勛约旱墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，不是給她們發(fā)筆獎(jiǎng)金呢？經(jīng)理一直在沉思這個(gè)問題。如果你是經(jīng)理，你該采取哪種方式？Theoriesofmotivation(激勵(lì)理論)Earlyideasonworkmotivation(早期思想)Thecarrotandstick(胡蘿卜加大棒)Contenttheories(內(nèi)部理論)Processtheories(過程理論)Contenttheories(內(nèi)容理論)Maslow’hierarchyofneeds(需求層次)Alderfer’smodifiedneedhierarchy(修正需求層次理論)Herzberg’stwo-factortheory(雙因素理論)McClelland’sachievementmotivationtheory(成就需要理論)Processtheories(過程理論)Vroom’sexpectancytheory(期望理論)Adams’equitytheory(公平理論)Locke’sgoaltheory(目標(biāo)理論)Heider’sattribution(歸因)theoryPorterandlawlermotivationmodelComparingMaslow’s,Alderfer’sandHerzherg’stheories(三個(gè)理論比較)Maslow’stheoryAlderfer’stheoryHerzherg’stheoryPhysiologicalExistenceHygienefactorsSafetyLoveRelatednessEsteemmotivatorsSelf-actualizationgrowthMcClelland’sachievementmotivationtheoryTheachievementmotive(成就激勵(lì))Thepowermotive(權(quán)力激勵(lì))Theaffiliativemotives(歸屬動(dòng)機(jī))Theavoidancemotives(規(guī)避動(dòng)機(jī))Vroom’sexpectancytheory(期望理論)Mrepresentmotivationforce(激勵(lì)力)ErepresenttimesthestrengthofexpectanciesVrepresentthevalences(效價(jià))ofalloutcomesAdams’equitytheory(公平理論)Qprepresentperson’soutcomes(產(chǎn)出),Iprepresentperson’sinputs(投入)Qxrepresentother’soutcomes(產(chǎn)出),Ixrepresentother’sinputs(投入)Locke’sgoaltheory(目標(biāo)理論)valueEmotionsAnddesiresGoalsorintentionsResponsesorActionsWorkbehaviorAndperformanceConsequenceOrfeedbackLevelofcommitmentGoaldifficultyValueofrewardPerceivedprobabilityperformanceRoleperformanceAbilitiesandtraitseffortIntrinsicrewardsextrinsicrewardPerceivedEquitablerewardssatisfactionPorterandlawlermotivationmodelJobRedesign(工作再設(shè)計(jì))a) jobrotation(工作輪換)b) jobenlargement(工作擴(kuò)大化)c) jobenrichment(工作豐富化).激勵(lì)機(jī)制年薪制股票期權(quán)制績(jī)效工資制度技術(shù)股制度職工持股制度晉升制度案例:聯(lián)想的分紅權(quán)喬布斯的年薪制日本的年功序列制案例分析(黃工程師為什么要走)

助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已經(jīng)8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長(zhǎng)親自吩咐人事部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣勁。案例分析(續(xù))兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長(zhǎng)，誰知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年他想反映以下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高以下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕再忙，路上相見時(shí)，總匯拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑案例分析(續(xù))興奮，“黃廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映以下住房問題，誰知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。

最后，黃大佑離開了該公司。問題：根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來說分別屬于什么需要？根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？據(jù)有關(guān)激勵(lì)理論分析，為什么黃廠長(zhǎng)最終沒有留住黃工？

Self-Assessmentexercise

1.ccriticallyassessthepracticalvalueofMaslow’shierarchyofneedsmodeltoimprovethemotivationofpeopleatwork.Giveexamplesoftheextenttowhichthetheorycouldmeaningfullybeappliedtostaffinyourownorganisation.2.Whatfactorsarelikelytoinfluencejobdesignandwhatfactorsmightaffectitspotentialsuccess?Contrastdifferentapproachestojobdesignandgiveexamplesofsituationsinwhichtheseapproachesmightbeappropriate,tothestaffconcerned.CHAPTER9

LEADERSHIP(領(lǐng)導(dǎo))

Distinctionbetweenmanagementandleadership(管理與領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別)Approachestoleadership(領(lǐng)導(dǎo)方式)Powerandleadership(權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo))情景分析(“閑可釣魚”的王業(yè)震與“無暇吃魚”的步鑫生)

王業(yè)震是新港船廠的廠長(zhǎng)，他在管理過程中主要實(shí)施授權(quán)管理，其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是“將在外，君命有所不受”。僅僅一年光景，王業(yè)震初試鋒芒即見成效，被譽(yù)為“閑可釣魚”的王業(yè)震。步鑫生是海鹽襯衫總廠的廠長(zhǎng)，他領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格是“殫精竭慮”、“廢寢忘食”，他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上。他每天工作十五六個(gè)小時(shí)，從不午睡。他告誡職工上班要拿出打老虎的勁頭。但是步鑫生雖備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而免去廠長(zhǎng)之職。