流程管理第一章

流程管理——主講侯春玲自我介紹姓名：侯春玲工作經(jīng)驗(yàn)：呼叫中心從事近7年的管理經(jīng)驗(yàn)（醫(yī)療、銀行等領(lǐng)域）E-mail:cl_hou@教學(xué)課程：流程管理教學(xué)課時安排第一章流程與流程管理概述4課時第二章流程管理再認(rèn)識2課時第四章流程管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)4課時第五章考核流程的方法2課時第六章電子商務(wù)流程變革2課時第七章人才與企業(yè)流程2課時第八章流程管理的軟件工具2課時第九章流程再造6課時第十章企業(yè)流程管理體系的建立和優(yōu)化實(shí)踐6課時綜合復(fù)習(xí)與答疑2課時第一章流程與流程管理概述學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握流程的定義，影響流程的因素和流程的特點(diǎn)了解流程管理對于企業(yè)發(fā)展的意義了解不同組織結(jié)構(gòu)對流程管理的影響掌握流程型組織的定義與特點(diǎn)理解流程管理與其他績效提升項目的關(guān)系了解流程管理的發(fā)展趨勢思考什么是流程？在以往的生活或?qū)W習(xí)中接觸過哪些流程？為什么要有流程？課程簡介流程管理（processmanagement），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法，常見商業(yè)管理教育如EMBA、MBA及CEO必讀12篇等均對“流程管理”有所介紹，有時也被稱為BPM業(yè)務(wù)流程管理。它應(yīng)該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱丝蛻粜枨蠖O(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。課程性質(zhì)業(yè)務(wù)流程簡而言是指工作的程序。它是任何企業(yè)制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的步驟和方法。每個企業(yè)或組織都有自己的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程又包含許多大大小小的業(yè)務(wù)流程。有的流程可能高效，有的會很混亂，不能滿足組織服務(wù)及其客戶的要求。因此，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程水平代表了企業(yè)整體的運(yùn)營管理水平。致力于優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，企業(yè)就能夠生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)，同時又降低成本，提高客戶忠誠度，最終形成企業(yè)長期和卓越的競爭力。1.1流程與流程管理概述流程的定義與組成要素流程的描述方法影響流程的要素1.流程的內(nèi)涵及影響因素流程的定義流程英文是process,流程其實(shí)就是“工作的流轉(zhuǎn)過程”的縮寫，這些工作需要多個部門、多個崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉(zhuǎn)，因此流程可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”……P3專家學(xué)者們對流程的“枯燥”定義……P5邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。T·H·達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。A·L·斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。H·J·約翰遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。A·W·謝爾：業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的“客戶”所需的，并為“客戶”所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。邁克爾·哈默：邁克爾·哈默(MichaelHammer，1948.4.13-2008.9.3)：企業(yè)再造之父，20世紀(jì)90年代四位最杰出的管理思想家之一。2008年9月3日，管理大師邁克爾·哈默不幸去世。托馬斯·H·達(dá)文波特

(ThomasH.Davenport)出生于1954月10月17日他獲得了哈佛大學(xué)的哲學(xué)博士學(xué)位，并先后授課于哈佛商業(yè)學(xué)院、芝加哥大學(xué)和波士頓大學(xué)。曾為埃森哲戰(zhàn)略變革研究院主任，美國巴布森學(xué)院信息、技術(shù)與管理領(lǐng)域的著名教授，研究領(lǐng)域廣泛，包括信息和知識管理、再造工程、以及信息技術(shù)在商業(yè)中的應(yīng)用。與另外兩位搭檔邁克·哈默以及詹姆斯·錢皮創(chuàng)造了曾經(jīng)風(fēng)靡一時的理論——流程再造(Re-engineering)。2000年被《CIO》雜志評選為“新經(jīng)濟(jì)十大杰出人物”之一。托馬斯·H·達(dá)文波特(ThomasH.Davenport)出生于1954月10月17日H·J·約翰遜哈澤爾·約翰遜，博士，是路易斯維爾大學(xué)著名學(xué)者和金融學(xué)教授。約翰遜博士原是喬治大學(xué)金融系成員。她在國際金融和金融制度領(lǐng)域出版了20余部專著。她的著作在美國、歐洲、拉丁美洲和亞洲出版，她的著作還被翻譯成日文和西班牙文。另外，約翰遜博士還在并購與重組，資本成本，資本預(yù)算和銀行訂價等領(lǐng)域開發(fā)了計算機(jī)軟件系統(tǒng)。約翰遜博士在50多家美國金融機(jī)構(gòu)和一些美國州立、聯(lián)邦機(jī)構(gòu)任顧問。A.W.謝爾德國薩爾大學(xué)（UniversityoftheSaarland，Saarbrucken，Germany）的謝爾（A.W.Scheer）教授于1992年提出的一種基于過程的模型結(jié)構(gòu)，其目的是為了尋求一種能夠用來縮小企業(yè)與信息技術(shù)之間差距的應(yīng)用框架，提供一種能夠?qū)I(yè)務(wù)流程概念進(jìn)行準(zhǔn)確描述和詳細(xì)分析的方法，這種方法為企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展提供了一個起點(diǎn)。目前已成為世界上極具影響力的企業(yè)流程建模框架。流程的發(fā)展

從20世紀(jì)初的泰勒和福特的人力手工時代到20世紀(jì)50年代的計算機(jī)信息時代，再到20世紀(jì)90年代以來的全球化經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時代，流程管理方法和技術(shù)應(yīng)用工具面對各自的問題，不斷發(fā)展演進(jìn)，取得了各自歷史階段的成果。呼叫中心流程圖示例3、業(yè)務(wù)流程分類企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項作業(yè)活動:包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動:包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準(zhǔn)確地運(yùn)行。

3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。

支持作業(yè)流程

包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。企業(yè)的作業(yè)流程國內(nèi)某知名汽車集團(tuán)的高管說“流程就是業(yè)務(wù)的接力跑?！盕ord傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機(jī)會自動按時付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。什么是一個流程呢？一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程（跨越部門的業(yè)務(wù)行程）。

首先，流程是一組活動，而非一個單獨(dú)的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。

ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進(jìn)程。

企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項作業(yè)活動:包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動:包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準(zhǔn)確地運(yùn)行。

3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。

支持作業(yè)流程

包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。企業(yè)的作業(yè)流程閱讀材料

在諾基亞修手機(jī)體會流程的6要素及流程的特點(diǎn)。【閱讀材料】

在諾基亞修手機(jī)，體會流程的6要素這是筆者的親身經(jīng)歷。當(dāng)筆者走進(jìn)位于上海福州路諾基亞的服務(wù)點(diǎn)時，一眼就看到墻上的大字“NokiaCare”。在流程的6要素中，有兩個關(guān)鍵要素——客戶和價值，即“流程的客戶是誰”、“流程給客戶創(chuàng)造的價值是什么”。NokiaCare就給出了簡潔清晰的回答：這個流程的價值，不僅是修好手機(jī)，而且要讓消費(fèi)者感覺到被關(guān)心、被呵護(hù)。服務(wù)點(diǎn)中的一些具體細(xì)節(jié)如下：顧客在預(yù)檢臺要說明故障現(xiàn)象；得到排隊號；等候電子語音叫號；有充足的椅子供休息；大廳中播放《憨豆先生》，幫助顧客打發(fā)時間；有飲水機(jī)，方便顧客飲用。輪到筆者時，筆者不是直接和技術(shù)工程師打交道，而是向一位訓(xùn)練有素的小姐說明情況，她的職責(zé)是：聽取我的故障表述；錄入電腦；提示顧客進(jìn)行重要信息備份；拆開手機(jī)；把故障部位交給里面的技術(shù)工程師；把非故障的芯片、外殼等放進(jìn)一個小塑料袋里交給顧客保存；告知顧客，技術(shù)工程師大概需要多長時間。P4—5流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價值

流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

內(nèi)在性——包含于任何事物或行為中

整體性——至少有兩個活動組成

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關(guān)系層次性——活動中又有子流程

機(jī)構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價值相互作用顧客顧客CUSTOMER

變化CHANGE

競爭COMPETITION企業(yè)面臨的外部環(huán)境的巨大壓力主要有三個方面又稱3C采用流程來管理企業(yè)的影響及意義1、提高企業(yè)整體競爭力2、促使企業(yè)形態(tài)轉(zhuǎn)變1.1流程的內(nèi)涵與影響因素1.1.2流程的描述方法一、注意以下兩方面：首先，別急著動手畫圖，先坐下來面對面的進(jìn)行溝通。另外，要實(shí)事求是，暴露問題，不要抽象、美化流程。

曾經(jīng)有家企業(yè)畫了一個物流入庫流程：申購—審批-下單—到貨—驗(yàn)收—入庫。關(guān)于這個流程，他們很困惑：“怎么從這個流程中找到問題、分析優(yōu)化、提升解決呢?”事實(shí)是，流程描述到這個程度，是發(fā)現(xiàn)不了任何問題的。這個流程太標(biāo)準(zhǔn)、太典型了，而我們要的是現(xiàn)場實(shí)際發(fā)生的情況：申購時是否造成幾次電腦誤操作？審批時是否排隊等了兩天，反復(fù)找領(lǐng)導(dǎo)4次？下單時是否和供應(yīng)商糾纏了兩回？到貨時在場人員是否缺位？驗(yàn)收時是否有人敷衍，埋下隱患？入庫以后是否從臺賬到電腦上的信息轉(zhuǎn)換延遲了3天？流程描述時，如果你想發(fā)現(xiàn)問題，那么就要帶著筆和紙、照相機(jī)、錄像機(jī)到現(xiàn)場去，一個動作一個動作地去跟蹤、去看。采購計劃員一天8小時是怎么消耗的？加班的4個小時是為了什么？采購經(jīng)理畫的10個圈都畫在什么單據(jù)上，為什么要畫？這樣才可能發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。我們要的是“現(xiàn)場實(shí)錄”版本的流程描述，而不是幾個管理參謀人員在辦公室里想象出來的、抽象美化過的簡潔流程圖。二、描述清晰的流程文件應(yīng)有的作用……P161.1流程的內(nèi)涵與影響因素1.1.3影響流程的要素分析影響流程的要素之前，我們先看看下面這個例子……P17C公司的流程管理困惑

C公司所在的集團(tuán)是國內(nèi)有名的制造企業(yè)集團(tuán)，令人擔(dān)心的是，C公司老是跟不上市場的節(jié)拍。從表面上看，C公司光新產(chǎn)品開發(fā)就有一大本厚厚的流程手冊，并且還請了日本的同行來優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)流程，但是情況仍然不見好轉(zhuǎn)，甚至連主要競爭對手都趕不上了。尤其是新產(chǎn)品的市場表現(xiàn),可以用“高不上去，低不下來”這8個字來描述：“高不上去”是指價格上不去，最貴的產(chǎn)品也就剛剛達(dá)到國際企業(yè)的中端產(chǎn)品的價格；“低不下來”是指成本低不下來，由于開發(fā)活動脫節(jié)，產(chǎn)品變成了成本比對手還高；新產(chǎn)品利潤比老產(chǎn)品低，不同型號產(chǎn)品利潤沒有差別；產(chǎn)能沖突、市場反應(yīng)慢。案例：C公司流程管理的困惑企劃部說：“新產(chǎn)品表現(xiàn)不力，研發(fā)部和銷售部要負(fù)主要責(zé)任，企劃部已經(jīng)設(shè)計出了很好的方案，但是研發(fā)部一兩年都做不出來，而銷售部老是更改產(chǎn)品的定位，造成新老產(chǎn)品定位模糊，以致自己不同系列的產(chǎn)品在內(nèi)斗?！毖邪l(fā)部說：“關(guān)鍵的原因有兩個：第一是研發(fā)部門人員太少，企劃部、銷售部也沒有提供有價值的市場信息來指導(dǎo)研發(fā)；第二是在產(chǎn)品設(shè)計的初期，邀請生產(chǎn)部、銷售部的人來進(jìn)行評審，他們都不認(rèn)真負(fù)責(zé)，也不提出修改意見，只說非常好，但是一旦產(chǎn)品快要上市了,他們就不斷反映問題，把責(zé)任都推給研發(fā)部?！鄙a(chǎn)部說：“生產(chǎn)部兩頭受氣，研發(fā)部老是說生產(chǎn)部不能有效實(shí)現(xiàn)自己的優(yōu)秀設(shè)計，銷售部又說成本太高，但是又提出了非常高的品質(zhì)要求，研發(fā)部和銷售部總是不斷提高要求，簡直沒辦法生產(chǎn)。”銷售部說：“新產(chǎn)品沒幾個好賣，低端產(chǎn)品的成本比同行的售價還要高（雖然質(zhì)量好，但是消費(fèi)者感覺不到差異，更看不到差異的價值），高端產(chǎn)品既達(dá)不到國際公司的技術(shù)水平又沒有好的概念來炒作。與此同時，銷售指標(biāo)卻是一年一年地快速提高，還是老產(chǎn)品比較保險一點(diǎn)?！遍喿x材料：C公司的問題在哪？5個部門存在了5種差異化非常大的思維對于新產(chǎn)品來說各個部門定義的成功標(biāo)準(zhǔn)不同。影響流程的要素1、各部門沒有面向流程最終產(chǎn)出的一致理念，沒有流程上具體執(zhí)行和具體決策的統(tǒng)一指導(dǎo)思想，在流程的指導(dǎo)思想下的考核指標(biāo)不嚴(yán)密。2、建立跨部門跨崗位的分工與協(xié)作理念。現(xiàn)在有很多企業(yè)建立——流程中心影響流程的要素3、中國電信文化三要素對成效的不懈追求；無邊際合作及管理；學(xué)習(xí)型的工作方式。“學(xué)而不厭，悔人不倦”1.2流程管理的內(nèi)涵及發(fā)展趨勢流程管理的定義企業(yè)流程管理的簡明方法論模型流程化管理的組織結(jié)構(gòu)流程管理與其他績效提升項目的關(guān)系流程管理的未來2.流程管理的內(nèi)涵及發(fā)展趨勢什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流程業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化管理方法……B-BusinessP-ProcessM-Management二、為什么要流程管理？流程管理對企業(yè)發(fā)展有何意義？……P27-P30企業(yè)規(guī)模小時，流程管理的迫切度并不高企業(yè)規(guī)模發(fā)展和壯大過程中，普遍存在的問題1、部門墻變厚2、管理層多3、工作導(dǎo)致的相互聯(lián)系與相互依賴越來越緊密4、相互聯(lián)系的隱形導(dǎo)致流程模糊5、就事論事，導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生和不斷忙于救火6、頭痛醫(yī)頭原因在于我們看待企業(yè)運(yùn)作的視角不夠準(zhǔn)確1、流程隱藏在只能性的架構(gòu)后面，難以觀察2、沉醉于權(quán)力結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)越感中3、人們局限于職能視野，難以觀察全過程和跨部門間的流程。4、不同人對流程的認(rèn)可不同三、不同組織結(jié)構(gòu)對流程管理的影響1、科層制與流程管理2、事業(yè)部與流程管理3、矩陣制與流程管理……P30-33事業(yè)部制

把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品種類、生產(chǎn)或銷售地區(qū)的不同，建立經(jīng)營事業(yè)部。主要有兩種類型：產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部。這些事業(yè)部有各自獨(dú)立的市場和產(chǎn)品，獨(dú)立的成為一個利潤中心，同時在經(jīng)營上也擁有較大的自主權(quán)。整個公司的管理實(shí)行“集中決策，分散管理”的原則，總公司主要負(fù)責(zé)整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，各事業(yè)部則在總公司的政策、目標(biāo)和計劃的指導(dǎo)和監(jiān)督下，發(fā)揮自己的主動性產(chǎn)品事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的形式董事會主席兼首席執(zhí)行官例：分部型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）組織某食品公司組織結(jié)構(gòu)圖國際分部總裁冷藏食品分部總裁加拿大分部總裁巧克力分部總裁組織結(jié)構(gòu)的形式矩陣型組織結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）A產(chǎn)品負(fù)責(zé)人B產(chǎn)品負(fù)責(zé)人C產(chǎn)品負(fù)責(zé)人職能部門職能部門職能部門職能部門廠長1.2.2企業(yè)流程管理的簡明方法論模型…P35根據(jù)標(biāo)桿和績效測評確定核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀識別組織核心業(yè)務(wù)流程對流程進(jìn)行改進(jìn)規(guī)范現(xiàn)有流程任命流程負(fù)責(zé)人宣傳流程管理理念和知識，使大家意識到自己在流程中的地位進(jìn)行流程再造，創(chuàng)新流程變革管理模式和組織形式，以適應(yīng)流程管理需要提倡不斷學(xué)習(xí)和變革，以適應(yīng)新的競爭環(huán)境，反思現(xiàn)有流程。1.2.3流程化管理的組織結(jié)構(gòu)一、流程型組織的定義與特點(diǎn)流程型組織的定義:我們將流程型組織定義為以組織的各種流程為基礎(chǔ)來設(shè)置部門，決定人員分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項機(jī)能?！璓36流程型組織的特點(diǎn)……P36-371.2.3流程化管理的組織結(jié)構(gòu)二、傳統(tǒng)組織VS流程型組織傳統(tǒng)型組織：注重組織結(jié)構(gòu)，管理角色，對流程漠不關(guān)心，以職能為中心。流程型組織：像最終結(jié)果負(fù)責(zé)而非上司或活動負(fù)責(zé)。管理人員扮演導(dǎo)師角色，非監(jiān)工。更好的圍繞流程進(jìn)行管理并以客戶為中心進(jìn)行服務(wù)1.2.3流程化管理的組織結(jié)構(gòu)三、流程型組織的產(chǎn)生與建立的過程1、流程型組織的產(chǎn)生，三方面P381.2.3流程化管理的組織結(jié)構(gòu)2、流程型組織的建立……P391.2.3流程化管理的組織結(jié)構(gòu)3、建立流程型組織應(yīng)注意的問題

（1）遵循循序漸進(jìn)的原則…P40

（2）吸納全體組織成員參與

（3）權(quán)變選擇轉(zhuǎn)型方案

1.2.4流程管理與其他績效提升項目的關(guān)系CRM（CustomerRelationshipManagement）客戶關(guān)系管理ERP（EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計劃1.2.4流程管理與其他績效提升項目的關(guān)系。。。P42一、流程管理與ERP（EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計劃）的關(guān)系ERP系統(tǒng)是一種擁有共享數(shù)據(jù)庫和便捷工作界面的二、流程管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系三、流程管理與電子商務(wù)的關(guān)系四、下頁流程管理與其他績效提升項目的關(guān)系四、流程管理與其他專業(yè)管理戰(zhàn)略執(zhí)行組織架構(gòu)管理績效評價成本分析風(fēng)險內(nèi)控制管理流程管理與真正的戰(zhàn)略4個特征……P44戰(zhàn)略執(zhí)行流程管理與P47組織架構(gòu)管理流程管理與P47績效評價流程管理與P49成本分析流程管理與P50風(fēng)險內(nèi)控制管理流程管理與1.2.5流程管理的未來閱讀案例分析找出案例中存在哪些問題？……

P53【案例分析】制片人錢先生的流程管理之路該怎么走？面對電視臺將節(jié)目撤出黃金時段的壓力和團(tuán)隊內(nèi)部方方面面的問題和麻煩，制片人錢先生應(yīng)該如何應(yīng)對呢?問題的提出某財經(jīng)節(jié)目制作公司的制片人錢先生，3個月前從管理規(guī)范的地方電視臺加盟公司時，為了工作能按時保質(zhì)地完成，按照常規(guī)節(jié)目的制作流程（策劃—選題—外拍—制作—審看—播出—觀眾收視評估）排了一個流程表。在流程表上他對節(jié)目制作的各個階段都進(jìn)行了測算，設(shè)定了時間。本以為有了這個流程表一切都會進(jìn)展順利，然而現(xiàn)實(shí)要比設(shè)想糟糕得多。3個月來，招進(jìn)來的大學(xué)生雖然在技術(shù)、知識等方面都具有一定的水平，而且也非常努力，經(jīng)常加班加點(diǎn)，但節(jié)目的每次傳送都是驚心動魄，節(jié)目的質(zhì)量也往往差強(qiáng)人意?！板X制片，林總找你?！本驮阱X制片思緒萬千的時候，叫聲把他拉回了現(xiàn)實(shí)。錢制片被林總告知“電視臺對節(jié)目的質(zhì)量很有意見，收視率一直不是很理想。他們已經(jīng)發(fā)下最后通牒，如果節(jié)目的質(zhì)量依然沒有提升的話，將把節(jié)目從黃金時段撤出。如果這樣，僅廣告收入就會損失數(shù)十萬元?！彪x開林總的辦公室，錢制片又陷入了沉思。為什么每次節(jié)目的傳送都是如此緊迫？為什么一檔僅20分鐘的錄播節(jié)目，需要近1天的時間去準(zhǔn)備還依然無法確保其質(zhì)量？百思不得其解下，錢制片決定聽聽員工們的想法。員工們列舉了如下的問題：“新聞制作每次采訪回來，設(shè)備都在被別人使用，于是只能等設(shè)備空下來，這樣時間就經(jīng)常在等待中被耗費(fèi)掉了?！薄ⅰ侣劷M的小蔣“干了3個月了，公司從來沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的培訓(xùn)，這給員工上手造成了很大困難?！?/p>