匯亞集團收購南京機輪釀造總廠

成功并購——新加坡匯亞集團收購南京機輪釀造集團釀化總廠購買方企業(yè)背景被并購方企業(yè)背景并購信息簡介：新加坡福達集團控股有限公司為匯亞集團下屬全資企業(yè)，其產(chǎn)品主要以食品為主。2001年7月，福達收購南京釀造集團屬下的最大的一個企業(yè)釀化總廠——南京機輪調(diào)味品有限公司企業(yè)并購的目的一、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟降低成本(最主要目的)集團通過并購，市場份額的增加導致更大規(guī)模的生產(chǎn)，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。并購同類型企業(yè)，可減少單位產(chǎn)品的固定成本，節(jié)省管理費用、廣告促銷費用等。二、設置新進壁壘，提高市場占有率福達集團通過橫向并購，收購調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)（醬油制造企業(yè)），可減少競爭對手，擴大市場占有率。同時，面對醬油市場激烈的市場競爭，行業(yè)生產(chǎn)的迅速擴大導致了行業(yè)生產(chǎn)能力過剩，并購醬油制造企業(yè)，可以緩解行業(yè)整體生產(chǎn)能力擴大速度與市場擴大速度不相適應導致的供大于求問題。并購現(xiàn)有企業(yè)可以獲得并購企業(yè)所占據(jù)的市場份額，市場份額的增長同利潤的增長具有高度的相關關系。三、獲取醬油行業(yè)先進生產(chǎn)工藝技術、人才、銷售渠道網(wǎng)絡。并購可以順代獲得目標企業(yè)某項或某些特殊的技術，掌握某種穩(wěn)定的技術來源，提高自身的技術水準，增強技術開發(fā)和服務能力。同時，可以利用目標企業(yè)所具有的獨特銷售渠道、降低重新開發(fā)市場的費用和風險，節(jié)約了寶貴的時間。

并購成功的原因分析具有多年并購經(jīng)驗以及多年來深入研究中國大陸并購市場

新加坡匯亞集團素以擅長投資業(yè)務著稱，它近年來在國際國內(nèi)完成了幾手大手筆，特別是在中國。就福達本身來說，公司一直注意研究和總結中國大陸并購特點，它成功收購了開平味事達等六家中國公司，除廣之聯(lián)采購有限公司為民營企業(yè)外，其它幾家均為國有企業(yè)。它積累的經(jīng)驗對機輪公司的并購和整合無疑起了積極的作用。國際上流行的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法的采用，合理的并購價格

集團首先對本次并購的成本與收益運用未來現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法進行了大概的估算。在具體談判定價時，采用國際上流行的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法作為目標價值定價基礎。分析收購的協(xié)同效應帶來成本節(jié)約、收益潛力及逐年的收入增長率，估計了收購對近期盈利和增長的影響，充分征求了投資銀行及稅務專家意見，估算的結果比較可靠，成為談判可依賴的參考價格。

并購成功的原因分析合理整合更改企業(yè)名稱，納入集團發(fā)展戰(zhàn)略

董事會決議將合作公司從南京機輪釀造集團有限公司釀化總廠改名為南京機輪調(diào)味品有限公司，將公司生產(chǎn)、銷售、市場、財務、人事等納入集團發(fā)展戰(zhàn)略。接著，董事會決定公司停業(yè)整頓3個月。人力資源整合

對原公司全體員工進行整頓。除解除原總經(jīng)理、財務總監(jiān)職務外，除核心人員公司總經(jīng)理助理章亭（與政府關系密切，可以搞政府公關）、質檢部總監(jiān)來浩、生產(chǎn)部經(jīng)理劉毅、財務部辦稅專員何真外，其它公司所有人員根據(jù)自愿原則，進行競爭上崗；不愿意繼續(xù)留下或競爭下崗的人員由公司根據(jù)國家現(xiàn)行政策給予補貼，每人以下崗前一個月工資為基礎根據(jù)服務工齡（不滿一年，按一年計算；但最多不超過7年）來計算并加算一個月的工資。市場營銷整合

集團并購南京機輪公司后,它的市場銷售立即納入集團體系。對于機輪公司原有的品牌“機輪”牌醬油，繼續(xù)生產(chǎn)銷售，以保持它在當?shù)厥袌龅恼加新屎褪袌鲇绊懥?。企業(yè)并購成功發(fā)生的協(xié)同效應一、管理協(xié)同效應對原公司全體員工進行整頓。董事長Linda任命陳為擔任合作公司總經(jīng)理、夏紅偉擔任財務總監(jiān)。其余管理人員由原企業(yè)人員競爭上崗、擇優(yōu)錄取。原公司留下的合格員工共計250人，按預定銷售生產(chǎn)計劃，約150人需社會招聘。二、經(jīng)營協(xié)同效應增加投資到2000萬美元?；?500萬進口技術先進的醬油生產(chǎn)線及進行原有設備改造，大大提高了原有生產(chǎn)能力及質量性能。投入5000擴建廠房,增加新的生產(chǎn)能力.存貨處理：過期原材料、產(chǎn)成品進行銷毀；客戶投訴質量問題的退回公司后處理掉；對于正在銷售的產(chǎn)品繼續(xù)組織人員銷售。企業(yè)并購成功發(fā)生的協(xié)同效應三、營銷和銷售協(xié)同效應集團并購南京機輪公司后,它的市場銷售立即納入集團體系。對于機輪公司原有的品牌“機輪”牌醬油，繼續(xù)生產(chǎn)銷售，以保持它在當?shù)厥袌龅恼加新屎褪袌鲇绊懥Α?/p>

“機輪”品牌面對的南京及周邊市場消費者的消費水準早已今非昔比，他們需要的不僅僅是醬油，他們更需要一種品位、一種享受，恰好亞匯集體旗下開平味事達的“味極鮮”能適應他們的要求。味事達與南京機輪具有市場整合的先天條件：共同的顧客、共同的銷售渠道和共同的生產(chǎn)過程。

職能制的組織結構：開平味事達調(diào)味品有限公司

開平味事達調(diào)味品有限公司一間國有企業(yè)，始創(chuàng)于1956年，位于廣東省開平市，是一間歷史悠久的高品質釀造醬油企業(yè)。1996年味事達加盟新加坡福達集團，成為其屬下的中外合資企業(yè)。此后，公司業(yè)務迅速擴展，蒸蒸日上，其營業(yè)額年年遞增，2002年銷售額達到4.5億元人民幣，其中各類醬油就達3.5億。味事達調(diào)味品有限公司從1996年外方控股到2001年外方全資收購的過程中，其組織結構得到不斷完善，以下是目前公司的組織構架：職能制的組織結構人力資源及行政部資訊科技部財務部生產(chǎn)部工程部質檢部采購部倉庫部客戶服務部秘書副總經(jīng)理總經(jīng)理優(yōu)勢1、專業(yè)人員屬于同一部門，有利于知識和經(jīng)驗的交流這樣，一個項目就能從該部門所存在的一切知識與技術中獲得支持，這極為有助于項目的技術問題獲得創(chuàng)造性的解決。

2002年上半年，通過研發(fā)部同事的努力，對南京生產(chǎn)的“味極鮮”產(chǎn)品進行了改進，以適應東部地區(qū)顧客的偏好、口味（南方吃的醬油帶咸、東部、東南部偏甜）；同時改變原來機輪只重渠道的銷售方式，實行以終端為主，兼帶批發(fā)（渠道），調(diào)換了經(jīng)銷商（原有經(jīng)銷商規(guī)模小、網(wǎng)點少、市場覆蓋率低），新的經(jīng)銷商（規(guī)模大、網(wǎng)點多，實力雄厚）除經(jīng)營“機輪”牌醬油外，同時還經(jīng)營“味極鮮”。集團加強了終端建設，加大了對終端的重視與投入，到2002年6月，“機輪”牌醬油的銷售下滑得到控制，“味極鮮”的銷售大幅上升，到2002年底，機輪公司銷量達到9000萬，其中“味極鮮”占了三分之二，達到6000萬。優(yōu)勢2、有利于項目技術連續(xù)性的保持在一個項目以至一個公司中，人員的流動性是不可避免的，在這種情況下，要保持項目技術的連續(xù)性，職能部門就是最為可靠的基礎。把項目作為部門的一部分，不僅在技術上，在政策、工程、管理等方面，都有利于其連續(xù)性的保持。

3、每一個管理人員都固定的歸屬于一個職能結構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個職能系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。

劣勢1、橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工以及穩(wěn)定性使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強調(diào)本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位，十分重視維護本部門的利益，特別致力于提高本部門的工作效率。因此，容易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成許多磨察和內(nèi)耗，使職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)比較困難。

2、適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且，妨礙相互間的信息溝通，高層決策在執(zhí)行中也往往被狹窄的部門觀點和利益所曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。這樣，整個組織系統(tǒng)就不能對外部環(huán)境的變化及時做出反應，適應性差。劣勢

3、企業(yè)領導負擔重。在職能制結構條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領導才能解決，加之經(jīng)營決策權又集中在他們手中，企業(yè)高層領導的工作負擔就十分重，容易陷入行政事務之中，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題。

4、不利于培養(yǎng)素質全面的、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員，工作本身限制著他們擴展自己的知識、技能和經(jīng)驗，而且養(yǎng)成了注重部門工作與目標的思維方式的行為習慣，使得他們難以勝任也不適合擔任對企業(yè)全面負責的高層領導工作。適用條件（開平味事達調(diào)味品有限公司）1、在各種企業(yè)里，職能制結構主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一（醬油）、生產(chǎn)技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特性的企業(yè)，其經(jīng)營管理相對簡單，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對適應性的要求較低，因此職能制結構的缺點不突出，而優(yōu)點卻呢功能得到較為充分的發(fā)揮。2、當企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部條件的復雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能制結構所允許的限度時，固然不應再采用這種結構形式，但在組織的某些局部，仍可部分運用這種按職能劃分分部門的方法。此外，在組織的作業(yè)管理層，也可根據(jù)具體情況、程度不同的運用設置職能部門或人員的做法，借以保證生產(chǎn)效率的穩(wěn)定和提高。四個案例國際事業(yè)部——美的電器

創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。當國外生產(chǎn)和銷售增加，經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模日益增大，尤其是企業(yè)積累了越來越多的國際經(jīng)營的管理經(jīng)驗，并且進一步將國際經(jīng)營列為本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標時，在總部設立國際事業(yè)部，加強對國外事務的管理，協(xié)調(diào)國內(nèi)外關系。國際事業(yè)部是與其職能部門，產(chǎn)品/地區(qū)部門并行的機構，通常用一名副總裁兼任主管，代表總部管理，協(xié)調(diào)國外業(yè)務。國際子企業(yè)——百事可樂公司

百事可樂公司，美國最大的軟性飲料公司之一。資產(chǎn)總額約151億美元，居世界大企業(yè)第75位，職工26.6萬人。公司總部設在紐約市。公司附屬機構近百個，主要有百事可樂飲料公司、弗利托-萊公司（快餐館）、啤咂餐館(供應意大利式烘餡餅等）、北美運輸公司和威爾遜體育用品公司等。該公司子公司分布很廣，國內(nèi)涉及48個州，國外涉及100多個國家和地區(qū)。

全球產(chǎn)品企業(yè)——豐田汽車

從基礎研究、先行開發(fā)到新產(chǎn)品開發(fā)，豐田構建了廣泛而深入的研究開發(fā)體制。為進一步提高豐田品質，豐田在世界各地積極開展各種研究開發(fā)工作。

豐田在日本、美國、英國及泰國設立了全球生產(chǎn)推進中心，培訓生產(chǎn)部門的現(xiàn)場管理者具備最佳且統(tǒng)一的生產(chǎn)技能。來自世界各國的工作人員把在此學到的知識、技能帶回所在國工廠，做為指導者培育自己的團隊成員?？鐕髽I(yè)——荷蘭皇家殼牌集