職業(yè)經(jīng)理人復(fù)習(xí)-組織架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力

第一篇企業(yè)組織架構(gòu)第一章職業(yè)經(jīng)理人第二章企業(yè)管理組織第三章學(xué)習(xí)型組織職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)證培訓(xùn)第一章職業(yè)經(jīng)理人第一節(jié)職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生第二節(jié)職業(yè)經(jīng)理人的概念第三節(jié)職業(yè)經(jīng)理人在公司中的地位第四節(jié)職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束機(jī)制Salary/guanjia/carrot知識點典型例題4、獨立從事企業(yè)經(jīng)營管理活動，以此為職業(yè)，以之謀生，將所經(jīng)營管理企業(yè)的成功視為自己人生成功的專職管理人員稱為：（）

A.企業(yè)家B.職業(yè)經(jīng)理人C.管理者D.領(lǐng)導(dǎo)者

8、職業(yè)經(jīng)理人是伴隨著（）的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。A、個人獨資企業(yè)B、現(xiàn)代公司C、合伙制企業(yè)D、有限責(zé)任公司一、企業(yè)制度的變遷（一）個人獨資企業(yè)；（二）合伙制企業(yè)；（三）公司制企業(yè)；

1、有限責(zé)任公司；2、股份有限公司；3、股份有限公司是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中大型企業(yè)的主要組織形式；Ltd.shareholder.group.bankrupt知識點典型例題7、可以由法人擔(dān)任股東的企業(yè)類型是：（）A、個人獨資企業(yè)B、合伙制企業(yè)C、股份有限公司D、有限責(zé)任公司E、股份合作制企業(yè)F、國有企業(yè)13、甲公司以每股30元的價格購買了乙公司51%的股份，以下哪種說法不能反映甲、乙兩公司之間的確切關(guān)系?（）

A.

二者之間是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。

B.

甲公司扮演母公司角色，乙公司扮演子公司角色。

C.

乙公司應(yīng)接受甲公司按51%股權(quán)而派來的產(chǎn)權(quán)代表與董事，監(jiān)事。

D.

甲、乙公司可以看做上、下級之間行政管理關(guān)系。二、職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生（一）現(xiàn)代公司的產(chǎn)生；

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離、管理專業(yè)化催生專職支薪經(jīng)理群的出現(xiàn)；（二）職業(yè)化教育促成職業(yè)經(jīng)理人階層的出現(xiàn)1、專業(yè)刊物；2、職業(yè)化教育體系逐步推行；3、著名商學(xué)院的貢獻(xiàn)；知識點典型例題7、企業(yè)按照財產(chǎn)構(gòu)成不同可以表現(xiàn)為多種組織形式，按我國現(xiàn)行的有關(guān)法律規(guī)定，當(dāng)企業(yè)關(guān)門、倒閉，欠下了一筆資不抵債的債務(wù)時，以下企業(yè)中哪一種的出資者個人的財產(chǎn)并不受企業(yè)財產(chǎn)的影響：（）

A.由投資者一人經(jīng)營，也可以由投資者家庭經(jīng)營、其財產(chǎn)歸一個人所有或家庭所有的企業(yè)B.由兩個或兩個以上的出資者共同投資，按契約關(guān)系聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)C.由兩個以上的人合作開辦的企業(yè)公司D.由兩個或兩個以上的出資者共同出資，依據(jù)法定的條件和程序而設(shè)立的具有獨立人格的“法人”的企業(yè)一、何謂職業(yè)經(jīng)理人？（一）內(nèi)涵1、將經(jīng)營管理作為職業(yè)發(fā)展方向；2、以實現(xiàn)企業(yè)價值為己任；3、具備參與管理的知識、經(jīng)驗和技能；（二）與其他人員的區(qū)別3techniques一、法人治理結(jié)構(gòu)（一）內(nèi)涵（二）特質(zhì)界定1、是控制權(quán)的演繹；2、三駕馬車：股東大會、董事會、高級經(jīng)理人；3、是一種制衡結(jié)構(gòu)；知識點典型例題4、監(jiān)事會主要是對公司內(nèi)部()的行為進(jìn)行監(jiān)督。A、股東B、董事C、職業(yè)經(jīng)理人D、債權(quán)人E、普通員工二、內(nèi)部人控制問題（一）內(nèi)部人控制1、現(xiàn)象：經(jīng)理人員事實上或依法掌握了控制權(quán)，他們的權(quán)益在公司戰(zhàn)略決策中得到了充分體現(xiàn)。2、兩種情形：1）現(xiàn)代公司制形成后出現(xiàn)的企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離導(dǎo)致的委托代理關(guān)系問題；2）計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌中發(fā)生的企業(yè)經(jīng)營者利益和國家利益不一致，造成所有者和經(jīng)營者的激勵不相容；3、表現(xiàn)形態(tài)Moralrisk/cakeshare/TrojanTactic三、內(nèi)部人控制的危害

內(nèi)部人控制的根源是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和公司制度的不成熟和不完善。（一）內(nèi)部人利益最大化傾向?qū)е聸Q策短期化、耗費資本、侵吞企業(yè)利潤；（二）增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；（三）資產(chǎn)流失；GDP/Bicycle/developing知識點典型例題6、“內(nèi)部人控制”產(chǎn)生的原因有（）A、兩權(quán)分離B、計劃經(jīng)濟(jì)C、法人治理結(jié)構(gòu)不健全D、股權(quán)高度分散化E、國有企業(yè)改革一、激勵機(jī)制（一）報酬機(jī)制；（二）控制權(quán)機(jī)制；（三）聲譽機(jī)制；知識點典型例題22、職業(yè)經(jīng)理人的激勵機(jī)制包括（）A.報酬機(jī)制B.控制權(quán)機(jī)制C.監(jiān)督機(jī)制D.聲譽機(jī)制E.競爭機(jī)制二、約束機(jī)制（一）公司內(nèi)部的監(jiān)督機(jī)構(gòu)1、監(jiān)事會；2、內(nèi)部審計部；（二）市場競爭機(jī)制1、經(jīng)理職業(yè)市場；(HR)2、公司產(chǎn)品市場；(PRODUCT)3、證券市場；(CAPITAL)（三）公司規(guī)范管理1、規(guī)范化績效考核；2、通暢的溝通機(jī)制；3、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜斡茫ㄆ赣茫y評機(jī)制；第二章企業(yè)管理組織第一節(jié)管理組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)責(zé)任中心第三節(jié)管理組織的變化趨勢一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要素（一）工作分解；（二）部門化；（三）管理層次；（四）管理幅度；（五）集權(quán)與分權(quán)；（六）正規(guī)化；知識點典型例題84、一般來說，大型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)有效指揮的下屬數(shù)量應(yīng)該是：()

A．6～9人B．9～15人C．15～20人D．20人以上164、一個長期實行集權(quán)型管理的企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在其向更為分權(quán)的管理方式轉(zhuǎn)化過程中，可能遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是什么？（）

A．提高管理人員的素質(zhì)以使他們能擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任。

B．取得高層管理人員的理解和支持。

C．適應(yīng)分權(quán)管理的需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

D．使企業(yè)上下對分權(quán)管理的做法達(dá)成共識。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素（一）戰(zhàn)略；（二）規(guī)模；（三）技術(shù)；（四）環(huán)境；（五）發(fā)展周期性調(diào)整；知識點典型例題14、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)考慮的權(quán)變因素有（）A.戰(zhàn)略B.文化C.環(huán)境D.技術(shù)E.規(guī)模F.員工三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇（一）直線制及優(yōu)缺點；（二）直線職能制及優(yōu)缺點；（三）事業(yè)部制及優(yōu)缺點；（四）矩陣制及優(yōu)缺點；知識點典型例題47、H市某研究所主要研究特種材料。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，該所承擔(dān)了多項國家下達(dá)的科研攻關(guān)任務(wù)，取得了十分突出的成就，同時形成了良好的協(xié)同攻關(guān)氣氛和機(jī)制，造就了一批優(yōu)秀的技術(shù)人才。但改革以后，國家任務(wù)逐漸減少，直到目前完全取消，因為該所取得的成果也隨之減少。為了扭轉(zhuǎn)目前這種局面，從管理上看，你認(rèn)為該所需要做的是什么?（）

A.強(qiáng)化決策職能，提高環(huán)境適應(yīng)能力B.進(jìn)一步增強(qiáng)研究所的技術(shù)力量

C.強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)調(diào)，提高科研效率D.補充資金以彌補國家投入的減少一、責(zé)任中心的類型（一）成本和費用責(zé)任中心1、成本中心；2、費用中心；（二）收入責(zé)任中心（三）真實利潤中心和模擬利潤中心1、真實利潤中心；2、模擬利潤中心（四）投資責(zé)任中心1、投資使用中心；2、投資決策中心；二、各責(zé)任中心的業(yè)績考評（一）對成本中心的考評1、控制要求1）成本中心的成本必須是可控成本；2）建立責(zé)任成本核算體系；2、考評指標(biāo)1）目標(biāo)成本節(jié)約額；2）目標(biāo)成本節(jié)約率；（二）對收入責(zé)任中心的考評1、控制要求1）實現(xiàn)銷售目標(biāo)；2）控制銷售收入的資金回籠；3）控制壞賬的發(fā)生；2、考評指標(biāo)1）銷售收入的目標(biāo)完成比；2）銷售款回收平均天數(shù)；3）壞賬發(fā)生率；（三）對真實利潤中心和模擬利潤中心的考評1、控制要求1）各利潤中心經(jīng)營決策權(quán)的授權(quán)明確；2）制訂企業(yè)產(chǎn)品和勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格；3）建立利潤中心核算體系；2、考評指標(biāo)1）目標(biāo)利潤完成比，超額利潤數(shù)；2）稅前凈利；3）銷售利潤率；

市場鏈的運行機(jī)制：SST機(jī)制

索酬

索賠

跳閘如果你工作得好，根據(jù)市場鏈，你應(yīng)向作為你客戶的員工索酬如果您沒有很好的完成你的工作，根據(jù)市場鏈，作為你市場的員工就可以向你索賠如果一項工作既未索酬，也未被索賠，（計算機(jī)）系統(tǒng)即自動顯示沒有工作記錄，這是就稱為“跳閘”，下道工序已無法進(jìn)行下去，出現(xiàn)跳閘，就應(yīng)對責(zé)任者進(jìn)行索賠索酬索賠上道工序下道工序每個員工都是獨立的經(jīng)營主體，既有“上游供應(yīng)商”，又要服務(wù)“市場客戶”（四）對投資責(zé)任中心的考評1、控制要求1）對投資責(zé)任中心經(jīng)營決策權(quán)的授權(quán)明確并得到落實；2）利潤中心的所有控制要求都適合投資責(zé)任中心3）投資決策科學(xué)化；2、考評指標(biāo)1）投資回報率；2）剩余利潤；知識點典型例題15、對收入責(zé)任中心，宜采用（）指標(biāo)，對其進(jìn)行績效考評。A.目標(biāo)成本節(jié)約率B、銷售收入完成百分比C、銷售款回收平均天數(shù)D、壞賬發(fā)生率E.目標(biāo)利潤完成百分比F.投資報酬率知識點典型例題43、具有“集中決策、分散經(jīng)營”典型特點的組織結(jié)構(gòu)形式是（）。A、直線制B、事業(yè)部制C、超事業(yè)部制D、職能制一、縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變（一）橫向結(jié)構(gòu)的演變過程1、跨職能團(tuán)隊；2、流程再造；（二）橫向結(jié)構(gòu)的特征1、圍繞流程；2、縱向的層級組織扁平化；3、管理任務(wù)委托到最基層，員工習(xí)慣在團(tuán)隊中工作4、顧客驅(qū)動了橫向型公司；二、層次結(jié)構(gòu)向內(nèi)部市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變（一）內(nèi)部市場結(jié)構(gòu)的演變過程1、層次結(jié)構(gòu)產(chǎn)生和運行背景；2、自我管理的利潤中心；3、戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)；4、內(nèi)部顧客；（二）內(nèi)部市場結(jié)構(gòu)的特征1、傳統(tǒng)的權(quán)力結(jié)構(gòu)被“內(nèi)部企業(yè)”所取代；2、行政領(lǐng)導(dǎo)通過設(shè)計和調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)來實施管理；3、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)；KindergartenContract（三）內(nèi)部市場結(jié)構(gòu)的利弊分析1、內(nèi)部市場可提供良好的工作關(guān)系基礎(chǔ)，公開協(xié)議取代辦公室政治權(quán)術(shù)；2、內(nèi)部市場的每一個單位可以根據(jù)自己的感覺經(jīng)營自己的企業(yè)；3、有機(jī)的內(nèi)部市場結(jié)構(gòu)可以扶植創(chuàng)造性，但也需要小心引導(dǎo)；Emigrant/JointVenture三、實體結(jié)構(gòu)向虛擬結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變（一）虛擬結(jié)構(gòu)的演變過程1、虛擬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生和運行背景；2、關(guān)注應(yīng)變速度和更大適應(yīng)性；（二）虛擬結(jié)構(gòu)的特征1、集中精力做最擅長的事情；2、充分利用社會服務(wù)支撐體系和各種高競爭性資源3、基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的契約關(guān)系；Outsource/SCM（三）虛擬結(jié)構(gòu)的利弊分析1、優(yōu)勢：

1）靈活；2）快速反應(yīng)；3）剛性成本較低；4）適合某些行業(yè)：服裝、玩具等；2、劣勢：1）缺乏控制權(quán)；2）品質(zhì)管理乏力；3）被替代風(fēng)險；4）知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)機(jī)密保護(hù)軟弱；一、學(xué)習(xí)型組織的概念什么是學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織這一概念最早由西方學(xué)者佛瑞斯特在1965年首次提出。1990年彼得·圣吉推出《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實務(wù)》一書，他認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷在一起學(xué)習(xí)，如何共同學(xué)習(xí)?！?/p>

知識點典型例題98、將企業(yè)培養(yǎng)成為一個學(xué)習(xí)型組織，現(xiàn)在已經(jīng)成為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共識。為此，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者投入大量的人力、物力、財力開展企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)工作，鼓勵員工讀書，為個人學(xué)習(xí)創(chuàng)造各種便利條件。這樣是否意味著企業(yè)已經(jīng)變成了學(xué)習(xí)型組織？（）

A．不是，因為個人學(xué)習(xí)并不等同于組織學(xué)習(xí)。

B．是，因為組織是由個體組成的，個人學(xué)習(xí)就相當(dāng)于組織學(xué)習(xí)。

C．不是，因為學(xué)習(xí)型組織更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和對環(huán)境的適應(yīng)能力，需要從實踐中摸索。

D．是，因為學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)是挖掘和利用知識生產(chǎn)力，培訓(xùn)是非常重要的手段。

知識點典型例題

172、下面對企業(yè)文化的理解正確的是：（）

A．企業(yè)文化只是企業(yè)的發(fā)展過程中的一個副產(chǎn)品，對企業(yè)的發(fā)展無重大影響

B．企業(yè)文化是整個企業(yè)的靈魂，無法改變

C．企業(yè)文化在一段時間內(nèi)是穩(wěn)定的，它影響著企業(yè)中的每個人

D．企業(yè)文化無需通過管理者刻意營造知識點典型例題

55、在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，（）可以促進(jìn)形成自主管理的扁平型組織。

A．建立共同的愿景

B．將團(tuán)隊作為最基本的創(chuàng)造力單位

C．將決策權(quán)延伸到組織底層

D．支持每個員工充分地進(jìn)行自我發(fā)展“第五項修煉”彼得·圣吉提出的“第五項修煉”（1）自我超越；（2）改善心智模式；（3）建立共同愿景；（4）團(tuán)隊學(xué)習(xí)；（5）系統(tǒng)思考；(core)學(xué)習(xí)型組織的特點善于不斷學(xué)習(xí)的組織愿景驅(qū)動型的組織自主管理的扁平型組織具有創(chuàng)造能量的組織員工家庭與事業(yè)相平衡的組織學(xué)習(xí)型組織的功能促進(jìn)成員邁向共同愿景建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)使組織與環(huán)境相結(jié)合鼓勵共同合作團(tuán)隊學(xué)習(xí)促進(jìn)探討和對話創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會個人團(tuán)體組織社會三、學(xué)習(xí)型組織的建立

高層管理者必須允許組織中的每一個人發(fā)展自我越超組織需要鼓勵員工發(fā)展和使用復(fù)雜心智模型管理者必須盡其所能激發(fā)組織的創(chuàng)造性管理者必須強(qiáng)調(diào)建立共同愿景的重要性管理者必須鼓勵系統(tǒng)思考第二篇企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)第一章領(lǐng)導(dǎo)方式和藝術(shù)第二章員工激勵理論和方法第三章管理溝通藝術(shù)第一章領(lǐng)導(dǎo)方式和藝術(shù)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義

領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程。它與組織中的人員有效結(jié)合，以實現(xiàn)個人及組織的目標(biāo)。二、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別三、新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷（一）從策略者到“遠(yuǎn)景”者；（二）從指揮者到說書者；（三）從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者；Chairman.Primier/cure/create.satisfydemand知識點典型例題12、新港造船廠有兩位車間主任，上班提前到崗，下班后工人都走了，他們還逐一熄燈，關(guān)門，起早貪黑，活沒少干，但任職的管理工作卻不夠理想。廠工王業(yè)震將他們免職，有人提出異議，王廠長卻說：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長、甚至勞動模范，卻不能當(dāng)稱職的車間主任?！边@說明：（）

A.

管理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作。

B.

對中、高層管理者，更需強(qiáng)調(diào)考核其概念技能。

C.

王廠長對領(lǐng)導(dǎo)干部要求過高，求全責(zé)備。

D.

兩位主任被撤職，可能是缺乏技術(shù)技能與人際技能。

本質(zhì)區(qū)別：推動變革與維持秩序

領(lǐng)導(dǎo)過程發(fā)現(xiàn)變化管理變化創(chuàng)造變化管理過程制定規(guī)則執(zhí)行規(guī)則維護(hù)規(guī)則三、領(lǐng)導(dǎo)的效能（一）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力1、法定性權(quán)力；2、獎賞性權(quán)力；3、強(qiáng)制性權(quán)力；4、表率權(quán)力（統(tǒng)御權(quán)）；5、專長權(quán)（專家性權(quán)力）；(二）領(lǐng)導(dǎo)的影響方式（三）領(lǐng)導(dǎo)的作用（四）領(lǐng)導(dǎo)的效果；知識點典型例題66、一個企業(yè)的管理者為有效的開展管理工作，處理人事關(guān)系的技能是重要的，但是非常重要的是要依靠：（）

A.高層管理者B.高層管理者、中層管理者和低層管理者

C.高層管理者和中層管理者D.中層管理者和低層管理者

(3leadstyle)一、領(lǐng)導(dǎo)方式的類型（一）從職權(quán)運用的角度1、專制型領(lǐng)導(dǎo)；2、民主型領(lǐng)導(dǎo)；3、放任型領(lǐng)導(dǎo)；（二）從領(lǐng)導(dǎo)偏好的角度1、以任務(wù)為中心；2、以人際關(guān)系為中心；管理九方格圖低對工作的關(guān)心高

管理方格圖高對人的關(guān)心低123456789987654321Swot/BCG知識點典型例題83、某企業(yè)多年來任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系很差。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的：（）

A．貧乏型B．俱樂部型C．任務(wù)型D．中間型

61、按照領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型的理論，（）領(lǐng)導(dǎo)行為最好。

A．高組織、高關(guān)心人B．高組織、低關(guān)心人C．低組織、低關(guān)心人D．低組織、高關(guān)心人

二、領(lǐng)導(dǎo)方式的靈活運用（一）菲德勒的隨機(jī)制宜模型；（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論；知識點典型例題14、在菲德勒的模型中，所謂情景因素包括：A、領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力B、上下級的相互支持C、工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)D.領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格E.領(lǐng)導(dǎo)所處的環(huán)境33、合理的領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)結(jié)構(gòu)應(yīng)具有（）。A、梯形的年齡結(jié)構(gòu)B、互補的智能結(jié)構(gòu)C、相似的知識結(jié)構(gòu)D、相等的性別比例34、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)靈活性的表現(xiàn)（）。A、審時度勢B、能言善辯C、隨機(jī)應(yīng)變D、善擇時機(jī)第二章員工激勵的理論與方法第一節(jié)員工激勵的理論第二節(jié)員工激勵的方法第一節(jié)員工激勵的理論一、激勵的含義和作用（一）激勵的含義（二）激勵的過程（三）激勵的作用二、激勵理論（一）內(nèi)容型激勵理論；1、馬斯洛“需要層次結(jié)構(gòu)理論”；2、赫茨伯格“雙因素論”；3、奧爾德弗“ERG理論”；4、麥克萊蘭“成就需要理論”；（二）過程性激勵理論1、弗洛姆的期望理論；

知識點典型例題163、在馬斯洛的需求層次論中，主導(dǎo)需求不包含下列哪一種意思？（）

A．對當(dāng)前行為具有最大影響的需求B．人們考慮最多的需求

C．對個人來講具有最重要意義的需求D．社會中大多數(shù)人普遍具有的需求

知識點典型例題48、工作環(huán)境與條件、薪金、職位、地位、工作的安全感是（）

A．內(nèi)在因素B．人為因素

C．保健因素D．激勵因素

二、激勵理論（三）強(qiáng)化激勵理論；（四）綜合型激勵理論——波特-勞勒模型知識點典型例題60、某教授講到管理控制部分時，要求學(xué)員做一項練習(xí)。教授說：“大家都受過高等教育，對大學(xué)的情況比較了解，你們是否知道目前大學(xué)管理部門都是從哪些方面控制教師的？每人只要說一個方面即可?！睂W(xué)員們發(fā)言踴躍，有的說要檢查教師的教案更新情況，有的說要檢查教師發(fā)表論文的數(shù)量和質(zhì)量，有的說要檢查教師所教授的學(xué)生的成績，……。學(xué)員邊說，教授邊記，很快黑板被寫滿了。面對如此多的控制標(biāo)準(zhǔn)，教授問學(xué)員：“現(xiàn)在，有誰愿意當(dāng)老師，請舉手?！贝蠹叶⒅诎?，長時間沒有舉手。造成上述控制標(biāo)準(zhǔn)過多現(xiàn)象的原因是什么？（）

A．沒有明確或忽視了控制的目的B.沒有選擇好關(guān)鍵控制點

C．管理人員希望控制全局的欲望D.人們看待和分析問題知識點典型例題47、現(xiàn)代績效管理更多地關(guān)注（）

A．過去的業(yè)績B.未來業(yè)績的提高

C．財務(wù)指標(biāo)的完成D.人員的提升第二節(jié)員工激勵的方法一、了解真實需求，遇見和引導(dǎo)人的行為；二、職業(yè)生涯規(guī)劃；三、薪酬激勵和有效表揚；企業(yè)激勵基本類型內(nèi)容物質(zhì)激勵精神激勵性質(zhì)正激勵負(fù)激勵形式內(nèi)在激勵外在激勵效用短期激勵長期激勵精神激勵利益激勵目標(biāo)激勵榜樣激勵培訓(xùn)激勵任務(wù)激勵關(guān)懷激勵榮譽激勵環(huán)境激勵第三章管理溝通藝術(shù)第一節(jié)溝通策略第二節(jié)溝通方法一、溝通基本概念

溝通是一種涉及至少兩方當(dāng)事人的信息交流過程。這一過程的主要特點是：由一系列活動構(gòu)成，活動涉及到：有意傳遞信息的發(fā)送者，信號傳遞的媒介或渠道及有能力領(lǐng)會信號的接收者。142、課程結(jié)束后老師讓參加培訓(xùn)的學(xué)員每人交一份學(xué)習(xí)體會報告，這種評估是（）。A、反應(yīng)評估B、行為評估C、學(xué)習(xí)評估D、結(jié)果評估110、企業(yè)支付相當(dāng)于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬，所體現(xiàn)薪酬管理的是（）。A、成本控制原則B、公正性原則C、激勵性原則D、競爭型原則75、導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重的人力資源供求情況是（）。A、人力資源供求平衡B、人力資源供大于求C、人力資源供小于求D、無法確定82、薪酬市場調(diào)查是為了確保企業(yè)員工薪酬的（）。A、外部公平B、內(nèi)部公平C、個人公平D、程序公平107、有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則（）。A、對外具有競爭力原則B、支付高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬的原則C、對內(nèi)具有公正性原則D、對員工具有激勵性原則E、要拉開員工之間的薪酬差距原則21、我們之所以進(jìn)行科學(xué)細(xì)致的薪酬管理，目的是為了（）。A、確保薪酬水平具有競爭力B、激勵和保留員工C、使得公司利益和員工利益共同發(fā)展D、合理控制成本23、一個有效的績效管理體系包括（）。A、有力的領(lǐng)導(dǎo)班子B、科學(xué)的考核指標(biāo)C、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)D、良好的考核結(jié)果應(yīng)用培訓(xùn)開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動/解雇薪酬管理使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略/經(jīng)營目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整員工績效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)職位分析（職位設(shè)計）績效評價與反饋部門/單位績效目標(biāo)職位評價（技能評價）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關(guān)系基于平衡計分卡的績效管理體系

PMsystembasedBalancedScorecard(BSC)一、為什么提出平衡計分卡◎績效管理正成為一個日益重要的問題◎傳統(tǒng)的績效管理考慮的指標(biāo)范圍比較單一，主要側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)層面考慮傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價體系的主要思想1、企業(yè)只有滿足投資者和股東的期望,才能取得立足與發(fā)展所需要的資本2、從財務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“維持”、“收獲”三大主題；與此相應(yīng)，形成三個財務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”3、企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評價指標(biāo)傳統(tǒng)財務(wù)評價指標(biāo)的弊端財務(wù)評價指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；單純的財務(wù)評價指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，具有片面性；財務(wù)評價指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過程，會導(dǎo)致機(jī)會主義、短期行為。例如，過分重視短期財務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。平衡計分卡的基本框架

要取得出色的財務(wù)狀況，我們必須如何出現(xiàn)在股東面前？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉