重點-服裝零售管理

單元二:零售架構組織09/2010惠州服裝學院時裝零售課程FashionRetail

Operation

時裝零售經營2.基本類型小型服飾專賣店大型服飾連鎖店2.基本類型想一想:以下部門的主要職責包括甚麼?FunctionofDepartment採買部人事部服務部運輸部保安部

維護部廣告部

展示部會計部

控制部

營銷部營運部電腦部2.基本類型部門功能-採買部Buying

負責總店,分店,辦公室,倉儲室

商品採買支配部門資金確定部門形象選擇及監(jiān)督採買員*服裝市場參謀:市場潮流信息預測*競爭貨品買手:調查競爭對手的商品*檢測師:檢測產品質量2.基本類型部門功能-店務部人事部:-制定人事管理政策及計劃

-員工:挑選培訓,評估考勤,升調離職等服務部:-提供顧客服務,處理顧客投訴,

VIP顧客管理等運輸部:-生產商

店舖的商品運送安排

-商品質量,數量精確性,準時性保安部:-商品安全性維護部:-打掃清潔,垃圾清理,固定設備等

-不容忽視的瑣碎工作2.基本類型部門功能-公關部廣告部Advertising:-進行客戶調查-負責店舖所有廣告(廣告活動佈置,廣告編寫計劃,媒體選擇等)展示部Displaying:-櫥窗設計-店舖內部及商品展示

-負責將道具送抵店舖並

指導店舖員工安裝2.基本類型部門功能-財務部

會計部Accounting:-記錄:

公司的支出

資金存入

稅金

-其他經濟活動

控制部Control:-審核銷售額

-控制費用及預算

-有關財務報告上的準備2.基本類型其他營銷部Marketing:-制定銷售策略並管理廣告及其他宣傳方式

營運部Operation:-制定防止損失計劃

-特定店舖提供特殊服務

電腦部

IT:-規(guī)劃及執(zhí)行公司電腦化政策

-分配公司電腦資源

-網頁規(guī)劃及維護2.基本類型店主/店長

-店舖管理及監(jiān)督

(採買,銷售,推廣,定位)經理

-制定僱員職責

-監(jiān)督企業(yè)運作

-商品銷售及展示

-庫存控制

-銷售人員訓練銷售人員

(商品組)

-銷售

-檢查

-展示*

-庫存控制*銷售人員

(服務組)

-銷售

-服務技巧

-突發(fā)事件

-票據檢查2.基本類型2.大型服飾連鎖店:特徵:

-總部:商品採買,核算,存貨管理,

市場研究,固定資產投入,進銷存控制等

-分店:銷售中心

-最經濟的零售形式

成功主因:

1.決策集中化

2.大批量採買

3.減少訂貨失誤

4.完善銷售管理及信息系統(tǒng)

5.管理費用較低2.基本類型董事長總經理財務中心生產中心人力資源中心物流中心營銷中心市場推廣中心行政中心設計中心會計部審核部採買部外單部生產部品管部人事部培訓部勞資部貨品部運輸部直營部特許經營部廣告部平面設計部推廣促銷部秘書部行政部設計部版房產品開發(fā)部公關部2a.連鎖店-總部高級訂制服部門建築物流亞太區(qū)日本

北美,南美批發(fā)歐洲-巴黎配飾部門珠寶部門女性時裝部門男仕精品部門總裁

ChristianDiorCouture營運管理行政–

財務、法律與資訊系統(tǒng)人力資源管理

培訓公關廣告媒體皮件部門2.基本類型2b.連鎖店-分區(qū)外在因素:環(huán)境氣候,地區(qū)發(fā)達程度,文化差異

同一時期:不同地區(qū)分店不同所需產品價格協(xié)議計劃:每個連鎖店享有更多自主權

總部採購員實地考察

選出工廠及列印產品目錄

分店經理按自己店舖需要挑選產品倉儲:

權限集中-只有1個倉儲室

運送到各分店

權限分散-增設區(qū)域儲存室

快速地運送至各分店2.基本類型連鎖店-分區(qū)總經理副總經理副總經理副總經理研究部電腦部公關發(fā)展部人事行政部財務部採購部市場部業(yè)務部產品開發(fā)部推廣部培訓部OrganizationChart–AsiaPacificFarEastRegion

亞太區(qū)

83

Taiwan臺灣

10Thailand

泰國

3Singapore

新加坡

4Malaysia

馬來西亞

3Australia

澳洲

5Guam

關島

2China中國

15SouthKorea韓國

21South-EastAsiaHongKong&Macau

香港及澳門

17Indonesia

印度尼西亞

2TravelRetail

OceaniaNewZealand

紐西蘭

1Saipan

塞班島

1

2.基本類型2c.連鎖店-店舖基礎型店舖管理模式:(分店數目:<35)

-企業(yè)組織架構越簡單越好

-總經理下設有:

設計部,物流部,營銷部,財務部,人事行政部等職能型店舖管理模式(分店數目:>100)

-分工專業(yè)化

-例如:設計部,生產部,物流中心,市場部,財務部,

營運部,人力資源部,行政部,市場推廣部等分公司店舖管理模式(分店數目:>400)

-集中管理難以應付龐大業(yè)務需求

-分公司的權限職責2.基本類型銷售總經理直營經理客服主任店舖開發(fā)主任培訓主任推廣主任貨品主任營銷主任店舖裝修客服主任連鎖店-店舖市場主任運作主任貨品主任特許經營經理區(qū)域開發(fā)區(qū)長店長副店長銷售顧問

搭配顧問

收銀員店長加盟主副店長銷售顧問

搭配顧問

收銀員3.大型百貨店

1930:歐美經濟衰退研究最好的百貨店組織架構

基本組織架構:

-職責分工明確

-促使互相合作

至今仍廣泛使用2.基本類型採買部店務部公關部財務部-商品採買

-支配部門資金

-確定部門形象-人事部

-服務部

-運輸部

-保安部

-維護部-廣告部

-展示部-會計部

-控制部2.基本類型大型百貨店副總經理財務部經理採購部經理公關部經理店務部經理會計部控制部總店及分店辦公室倉儲室廣告部展示部總經理人事部服務部運輸部保安部維護部課題作業(yè):請分組討論以下各崗位的職責,并填入對應的表格中。（1）區(qū)域銷售經理（2）店長（3）培訓部經理（4）店員（5）市場開發(fā)經理（6）銷售數據分析員單元四:商店佈局09/2010惠州服裝學院時裝零售課程FashionRetail

Operation

時裝零售經營目錄賣場設計概述設計類型

空間規(guī)劃

氣氛元素

服裝產品陳列3.3評價空間效益產出能力衡量方法

ProductivityMeasure

-指產出與投入的比率,

決定零售商利用資源的有效程度

衡量收益的方法:

1.每平方英尺銷售額

SalesPerSquareFoot

2.效益比較法3.3評價空間效益1.每平方英尺銷售額SalesPerSquareFoot分店A面積:10000平方英尺

淨銷售額:USD2100000

每平方英尺銷售額:USD210分店B面積:5000平方英尺

淨銷售額:USD1750000

每平方英尺銷售額:USD350想一想:請問以下那間分店經營更為有效?每平方英尺銷售額=--------------------------------------------產出:淨銷售額投入:銷售區(qū)面積(平方英尺)3.3評價空間效益-租金及購買地皮:按每平方英尺計算

-超級市場,專門店

-化妝品,女性時裝,藥品:

每平方英尺的毛利相對較高

所得空間應該:增加Vs.減少?3.3評價空間效益2.效益比較法

-指比較任意2處零售空間或現(xiàn)有空間與建議空間的效益

-比較內容:

每周銷售額,每周毛利潤,存貨周轉率淨變化3.3評價空間效益

評價部門佈局避免碰撞效應

-紐約Bloomingdales高峰期出口處的領帶貨架的情況:

大部份顧客被擠了2,3次後放棄購買

-顧客一般不願意在私人空間被侵犯下購物把商品放置到顧客輕易拿取的地方

-超級市場:小孩及老婦人很難取得置於貨架頂層的產品

-例如:寵物小食設置緩沖區(qū)域

-建議:商品與入口之間設有一定距離

-走近商品過程中:更多時間觀察商品

-例如:化妝品公司不願意租用

百貨公司入口處的第一個專櫃△單元六:

顧客服務及管理09/2010惠州服裝學院時裝零售課程FashionRetail

Operation

時裝零售經營2.改進顧客服務的步驟1.認識差距

2.標準差距

3.傳遞差距

4.溝通差距1.2性質當顧客評價零售商的服務時，他們會把接受服務的感覺與自己的期望加以比較，得到的服務能夠或超出其期望時，他們就滿意，反之，就會產生不滿。請你回憶一次購物滿意的親身體驗。請你回憶一次購物不滿意的親身體驗。2.改進顧客服務的步驟差距模型:

總結零售商要提供

優(yōu)質的顧客服務時

需要進行的活動

服務差距ServiceGap:

指顧客對服務的期望及實際感受的差別

零售商需減少服務

差距來改善顧客對

服務的滿意程度2.改進顧客服務的步驟服務差距

Service

Gap

標準差距

Standards

Gap

傳遞差距Delivery

Gap

溝通差距

Communication

Gap

認識差距Knowledge

Gap

顧客對服務的期望及實際感受的差別+++=顧客期望與零售商對顧客期望的認識

之間的差別零售商對顧客期望的認識與他制定的

顧客服務標準之間的差距零售商的

服務標準與實際提供給顧客的服務之間的差別提供給顧客的實際服務與零售商計劃中承諾的服務之間的差別2.改進顧客服務的步驟Gap1:認識差距Gap2:標準差距Gap3:傳遞差距Gap4:溝通差距Gap5:服務差距實際服務傳遞確定傳遞的

服務標準對顧客期望的認識有關服務

的溝通服務期望得到的服務過往經驗個人需要口頭傳送服務提供者顧客

2.1認識差距1、認識差距：了解顧客需要什么？提供良好的服務首先要知道顧客需要什么?通過什么途徑了解顧客的需要？問卷調查測定個人交易的滿意度顧客訪談小組和會見與顧客溝通顧客期望與零售商對顧客期望的認識之間的差別2.1認識差距

零售商要縮小與顧客的認識差距，可以通過以下方法來實現(xiàn)：（1）調查顧客的期望和感覺綜合研究：建立一些程序來測定顧客的期望和接受服務的感覺。案例：

J.C.Penney公司每年都在連鎖店和售貨大廳發(fā)放問卷，詢問購物者對J.C.Penney和商業(yè)街里其他競爭對手提供的服務和商品意見，超過50000份的問卷被收集和分析。不僅從中跟蹤服務業(yè)績，還可以找到改善服務質量的機會。測定個人交易的滿意度：在零售交易后立即調查顧客。2.1認識差距顧客訪談小組和會見：零售商約見10~15名顧客座談，深入了解他們的期望和感受。案例：Xtrasuperfood超市的管理研究每天收到的賬單，從中選出大額和小量購買的客戶，然后打電話詢問他們對商店的看法，對于小量的購買者，他們會試圖找出顧客不多買的原因。商店與顧客的相互影響：經常接觸顧客，尋找與顧客接觸帶來的信息，得到準確的第一手資料。

案例：內曼·馬庫斯(NeimanMarcus)

是美國以經營奢侈品為主的高端百貨商店。這一商店的采購員曾經只看數據而作出低效決策。這個店經營的背帶最初由兩種尺寸規(guī)格，通過分析數字，采購員認為可以通過只進一種規(guī)格的背帶來加快存貨周轉。從數據上看，這是很好的，但事實上導致了顧客不滿。一種規(guī)格的背帶，對于矮個子的顧客來說，褲子容易掉下來。對于高個子的顧客卻穿著比舒服。最后經過檢討認為：“最終我們仍然必須承認顯示的一天依然是24小時，需要把這24小時中的一些時間花在你的顧客和你的產品上，不能讓計算機把它們擠出去而讓數字成為最主要的信息來源。”顧客抱怨：抱怨能使零售商加強與顧客的相互聯(lián)系，從而獲得關于他們提供的服務和商品的詳細信息。案例：目錄銷售的零售商L.L.Bean公司對所有的抱怨進行跟蹤并推測研究退貨的原因。一位顧客退回了一件毛絨衫，表明毛線衫太大了或色調與目錄上圖案色調有差異。根據這一信息，顧客服務代表可以通知其他訂購毛線衫的顧客，說明這些毛線衫可能有些大并與目錄上的圖案顏色有所不同，同時也利用這一信息來改善商品。來自商店員工的反饋：經常與顧客聯(lián)系的員工一般能較好理解顧客的期望。但只有當員工被鼓勵與有權采取措施的高層管理者交流時，這些信息才會有助于改進服務質量。2.1認識差距2.2標準差距2、標準差距：制定服務標準在零售商收集顧客的期望的相關信息后，接著就是利用這些信息制定標準和建立傳遞優(yōu)質服務的系統(tǒng)。要彌補標準差距，零售商需要做到：確保公司的優(yōu)質服務；發(fā)展解決服務問題的創(chuàng)新決策；制定服務目標。（1）服務質量的承諾只有當高層管理者提供指導并顯示執(zhí)行的決心時，才會產生優(yōu)質服務。高層管理的承諾設置了質量標準，但商店的管理卻是執(zhí)行這些標準的關鍵，管理者們必須看到他們提供優(yōu)質服務的努力受到注重和獎賞。案例：Land公司的服務宗旨：什么是顧客？顧客是這里最重要的人。顧客并不依賴我們，但我們卻依賴他們。顧客不是對我們工作的干擾，他是我們工作的目的。不是我們向他提供服務，給了他幫助，是他給了我們服務的機會，幫了我們的忙。顧客不是與之爭吵或斗智的人。零售商對顧客期望的認識與他制定的顧客服務標準之間的差距（2）探究解決服務問題的答案富有創(chuàng)意的思考：有創(chuàng)意地研究改善服務的新方法。案例：Marriott旅館發(fā)明了一個解決顧客抱怨等候結賬時間長的快速結賬系統(tǒng)，。在這種系統(tǒng)中，在結賬前的上午，賬單被放在顧客的門下，如果賬單準確無誤，顧客只要在前臺留下鑰匙，并且通過他的信用卡自動付費就行了。運用技術手段：運用技術手段來簡化和改進服務。

案例：必勝客（Pizzahut）運用計算機系統(tǒng)來集中處理家庭遞送業(yè)務。中央位置的操作員接聽所有訂餐的電話，通過專業(yè)的定單接收員，必勝客可以將接受定單和確定購買者方位的時間縮短到17秒，電話完后，定單通過計算機傳送到離訂購者最近的連鎖餐廳的打印機。這一系統(tǒng)縮短了傳遞時間，并且消除了顧客打錯電話到餐廳的情況。2.2標準差距（3）服務目標

服務目標應是具體的、可度量的、是由大家共享的，并由他們參與制定。模糊的目標：在顧客走進銷售區(qū)域時接近他們。較好的目標：所有的顧客在進入售貨區(qū)30秒內，銷售人員應接近他們。在制定服務目標時，零售商需要考慮這些目標的所有后果。案例分析：Domino放棄30分鐘送貨標準2.2標準差距2.2標準差距實例:Domino公司放棄其30分鐘送貨標準30分鐘送貨保證是Domino公司成為大型比薩餅送貨零售商的基礎.

如果一個電話訂貨送達時間超過30分鐘,顧客將會得到3美元的折扣.

然而,自從一名婦女被Domino公司的送貨司機撞傷從而贏得

7800萬美元賠償的案件發(fā)生之後,公司決定放棄送貨保証.Domino公司查閱了所有送貨司機的送貨記錄並且要求他們參加一項防禦性駕駛課程的培訓.然而,Domino公司的創(chuàng)立者兼首席執(zhí)行官托馬斯

莫納漢

ThomasMonaghan評論道:“不管我們在安全領域和培訓駕駛員方面如何努力,部份公眾仍會因為我們的保証存在負面印象,因此,我們正在根除產生這種負面印象的因素.”Domino公司以產品滿意計劃替代了送貨時間保証.

不滿意的顧客將給予一份免費比薩餅.這樣,Domino公司正在改變其服務標準,從送貨時間轉變?yōu)楫a品品質保証.（4）擔保/保證完全保證的商品如果出現(xiàn)故障，零售商必須在適當時間內免費修理或退換。如果保證是有限的，這些限制必須被顯著地標識，以保證顧客不被誤導。保證不僅可以保護消費者，而且可以帶來良好的商譽和銷售額，有助于降低購買商品的風險。良好的保證的需要有以下五個要素：保證是無條件的；保證應容易理解；保證應富有含義的；保證應容易執(zhí)行；保證應易于快速更正。2.2標準差距2.3傳遞差距3、傳遞差距：適應或超越服務標準零售商可以通過給與員工一些必要的知識和技能來減少傳遞差距。減少沖突，也可以使員工按照顧客和公司的愿望提供服務。（1）信息和培訓提供商品的知識和顧客的需要，可以增加員工解決問題的信心和競爭的感覺。通過培訓零售商教給員工怎樣更好的服務和應對有不滿的顧客引起的壓力。零售商的

服務標準與實際提供給顧客的服務之間的差別2.3傳遞差距（2）減少沖突在提供顧客服務時，員工必須解決顧客需求和零售商需求之間的矛盾。案例：J.C.Penney公司在實施“不予提問”的退貨政策是，一些員工拒絕對那些已經陳舊的或被顧客損壞的商品退款。他們都是忠于公司的員工，不愿意顧客占公司的便宜。零售商要減少這類沖突，必須制定清晰地方針和服務政策，同時解釋這些措施的基本緣由，讓員工認識到,，政策產生的良好商譽帶來的更多收益，足以抵償顧客濫用政策引起的損失時，他們就會熱心執(zhí)行這一政策。（3）授權給商店員工授權意味著允許公司的基層員工做出怎樣為顧客服務的重要決策。服務可以不涉及很多人就得到迅速提供。（4）提供物質刺激運用物質刺激來激勵員工的積極性，如以銷售額為基礎發(fā)給薪金。但零售商發(fā)現(xiàn)，用這種方法會降低顧客服務和工作滿意度，還會產生較高的銷售壓力，正式這種壓力導致顧客不滿。2.3傳遞差距2.4溝通差距4、溝通差距：溝通許諾的服務減少零售商許諾和實際提供的服務之間的差異。過度渲染的服務會提升顧客的期望，如果零售商不能實踐承諾，期望超過了實際感覺的服務，顧客就會感到不滿。（1）改進部門間的溝通提供高質量服務需要零售店的不同功能區(qū)之間進行良好溝通。如做廣告計劃的市場部與做服務的營運部溝通不良，就會導致廣告行為與商店提供的服務不相匹配。提供給顧客的實際服務與零售商計劃中承諾的服務之間的差別（2）控制客戶期望有時，服務問題是由顧客引起的。例如：顧客可能使用無效的信用卡；顧客不想花時間試穿衣服；由于沒有仔細看說明書而使用不當；相互溝通可以讓顧客了解自己在接受服務的作用和義務，也可以向顧客提供建議，以使顧客獲得更好的服務。比如，一天當中什么時候是最佳的購物時間，零售商在處理問題的政策和程序。2.4溝通差距單元七:顧客關係管理及

投訴處理09/2010惠州服裝學院時裝零售課程FashionRetail

Operation

時裝零售經營2.顧客投訴處理1.投訴處理的步驟

2.投訴處理小貼士2.1投訴處理的步驟顧客投訴是…-絕好信息來源

-增加顧客滿意度

-建立良好印象

-加強與顧客的關係

-提高顧客忠誠度

-有利公司銷售

-盲不講理

-影響工作進度

-影響個人心情

-隨時禍及自己2.1投訴處理的步驟顧客投訴的種類:其他

-顧客的期望商店營業(yè)時間

-因惡劣天氣

而關門銷售人員的

服務質素

-態(tài)度

-內容

-技巧

問題產品

-道歉

-賠償

-退換

-購物券ABCD2.1投訴處理的步驟投訴處理的步驟:

1.聆聽顧客投訴2.提出解決辦法3.迅速解決問題2.1投訴處理的步驟1.聆聽顧客投訴

-目的:

緩解情緒化顧客的抱怨

-方法:

允許顧客不間斷地抒發(fā)抱怨

細心聆聽顧客的投訴內容

表現(xiàn)出同情

感謝顧客的回饋2.1投訴處理的步驟情景:顧客:因排隊安排入住酒店的時間過久而生氣

員工:以道歉平息顧客怒氣顧客:因在超市中買到腐爛的水果而生氣

員工:向顧客進行現(xiàn)金賠償2.1投訴處理的步驟2.提出解決辦法

-目的:

緩解顧客不滿

重建顧客歸屬感

-原則:

分配公平Distributivefairness

程序公平Proceduralfairness2.1投訴處理的步驟分配公平distributivefairness:

-指顧客對於所得的利益與他們的成本

(即他們的不便/損失)相比的感覺

-顧客希望有付出的同時有回報

-e.g.

顧客:花時間折返商店(成本)

道歉+退貨+1張購物現(xiàn)金券(利益)2.1投訴處理的步驟程序公平Proceduralfairness:

-指顧客感覺到解決投訴過程的公平性

-顧客經常考慮的問題:

1.員工收集有關當時情形的信息了嗎?

2.這些信息被用來解決投訴了嗎?

3.顧客對於結果有影響力嗎?

-員工按公司政策辦事:

:獲得公平處理

:缺乏靈活性2.1投訴處理的步驟3.迅速解決問題

-顧客的滿意度會受解決問題所花費的時間所影響

-企業(yè)處理投訴實例:郵購園藝用品公司

:電話(幾分鐘)

:郵寄(幾星期)

-方法:

減少顧客聯(lián)系人的數目

提供清晰指示

使用顧客語言

2.1投訴處理的步驟減少顧客聯(lián)系人的數目

-顧客聯(lián)系的第一個人就能解決問題:

-顧客被指示去找?guī)酌麊T工,多次覆述投訴內容:

提供清晰指示

-清晰具體告知顧客有關的安排

-例如:所需跟進時間,回覆日期,使用方法

使用顧客語言

-員工使用公司行內術語回答客人時:

-員工應使用顧客熟悉的語言:

-例如:請到11號收銀處辦理退款手續(xù)單元八:貨品管理09/2010惠州服裝學院時裝零售課程FashionRetail

Operation

時裝零售經營1.驗收貨品程序1.服飾零售收貨方式

2.服飾零售收貨設備

3.貨品驗收

4.貨品的整理入庫1.1服飾零售收貨方式想一想:

貨品接收的重要性…-主要工作:核實運送商品的準確性!!!

-當零售商核實由供應商所運送的貨品時:

1.有時候往往發(fā)現(xiàn):

實質運送的商品(款式,顏色,尺寸)與訂單不符

2.亦有時候:供應商是故意送錯貨給零售商的1.1服飾零售收貨方式服飾零售商的收貨方式:(驗收接貨)

供應商

Supplier店舖

Shop貨倉

Warehouse配送中心DistributionCenter△1.1服飾零售收貨方式1.店舖直接驗收接貨

-零售商於商店所在地接貨

-接貨位置:商店前門,後門

-驗收位置:貨倉,店舖後方,最不利銷售的地方

-租金上升:零售商使用售貨區(qū)處理進入的貨品

把貨箱置於隱蔽處

於非繁忙時間進行來貨檢查及登記工作

-優(yōu)點:節(jié)省貨品的第二次分檢,運輸的費用及損壞

-缺點:可能會影響店舖銷售及整潔

-適用於:較小型商店1.1服飾零售收貨方式2.倉庫集中驗收接貨

-於商店集中地區(qū)設置貨倉進行驗收接貨.

當店舖需要貨品時,再由貨倉將貨品分配到各店

-貨倉設於:比公司商店租金更便宜的地方

-優(yōu)點:節(jié)約店舖空間,方便銷售

節(jié)省店舖時間及人力

減少店舖存貨壓力

方便貨品的配送

-缺點:貨品需經過2次裝運,可能會影響貨品數量及質量

-適用於:大型商店(大型連鎖店,百貨公司等)1.1服飾零售收貨方式3.配送中心驗收接貨

-所有供應商都先將商品運往配送中心,

然後再由配送中心進行分貨配送到各零售店舖

-配送中心職責:貨品檢查,分類,貼標簽,運送到各店舖

-優(yōu)點:零售商減少貨品管理上的工作

-缺點:驗收的專業(yè)程度較低

*服裝製品:需