聯(lián)想案例分析

聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)分析

組織結(jié)構(gòu)發(fā)展史

發(fā)展階段

發(fā)展時期組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)特點初創(chuàng)期1984－1987“平底快船”式的簡單結(jié)構(gòu)1沒有權(quán)力等級的簡單結(jié)構(gòu)；2組織結(jié)構(gòu)合理高效、統(tǒng)一；3對外面向市場，內(nèi)部相對集中的組織思路。成長期1988－1992“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制1集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)；2各業(yè)務(wù)部門實行經(jīng)濟承包合同制；3公司實行集體領(lǐng)導(dǎo)；4逐步實現(xiàn)制度管理。大公司時期1993－2000“艦隊結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1基本業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（事業(yè)部）對產(chǎn)供銷實行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)，財務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)；2貫徹大財務(wù)的管理思想，總部實行統(tǒng)一財務(wù)管理。分拆后時期2001－至今“子公司管理體制

”式的控股集團型1聯(lián)想控股公司主要進行控股運營和籌劃聯(lián)想集成戰(zhàn)略；2聯(lián)想集團公司和聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司具有獨立法人地位、治理結(jié)構(gòu)和運行規(guī)則。平底快船上世紀80年代初，聯(lián)想剛成立時，除了20萬元的投資、20平方米的房子、11個人之外，幾乎是一無所有。由于缺乏資本，柳傳志他們不得不從一點一滴開始積累，通過為人家維修機器、講課、幫人家攻克技術(shù)難關(guān)、做銷售維修代理等來積累資本。過了幾個月，他們賺了70萬元人民幣，積累了第一桶金。

創(chuàng)業(yè)初期，聯(lián)想公司所采用的組織結(jié)構(gòu)是“平底快船”，這種結(jié)構(gòu)是針對聯(lián)想當(dāng)時公司規(guī)模小、產(chǎn)品少、資金少、人員少和經(jīng)營額小的特點而形成的。這種模式能保證各部門和員工彼此之間的溝通和信息反饋，領(lǐng)導(dǎo)也有能力和精力對為數(shù)不多的下級實施監(jiān)督和控制。

平底快船圖平底快船”即總經(jīng)理直接指揮，權(quán)力高度集中，人員和部門一專多能，資金批量投放、快速回籠。這一時期，聯(lián)想組織架構(gòu)比較簡單，設(shè)有經(jīng)理室、技術(shù)開發(fā)部、工程部、辦公室、財務(wù)部和業(yè)務(wù)部等，所有的部門都由總經(jīng)理直接指揮，權(quán)力高度集中，人員和部門一專多能，沒有層級之分。這種管理模式能夠保持組織的靈活性與決策的快捷性，還有利于資金批量投放、快速回籠。柳傳志作為領(lǐng)導(dǎo)者，過硬的思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體素質(zhì)是必須的，同時也要具備權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而指導(dǎo)成員的行為，通過溝通增強成員的相互理解，統(tǒng)一成員的思想和行為，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)共同努力。實踐證明，“平底快船”結(jié)構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)時環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，促進了聯(lián)想的發(fā)展。大船結(jié)構(gòu)“大船結(jié)構(gòu)”是聯(lián)想主業(yè)探索階段的體制模式。聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”管理模式，使之產(chǎn)生1+1＞2的總體效益大船結(jié)構(gòu)圖大船結(jié)構(gòu)特點是“集中指揮，分工協(xié)作”

公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務(wù)部門，實行人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比如，財務(wù)制度、職工培訓(xùn)制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進行規(guī)范化企業(yè)管理。為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準備。實行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)高速正常動轉(zhuǎn)。總經(jīng)理室四名成員，兩個在香港，兩個在國內(nèi)，實行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)和帶頭作用。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤和失利。

“大船文化”內(nèi)容

灌輸全新的價值觀，提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，即對科技人員的評價不是以學(xué)歷、資歷和成果鑒定會評價為依據(jù)，而是以實際貢獻為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟效益；二是提倡“研究員站柜臺”，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益；三是要求開發(fā)人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼?zhèn)洌C合評價，既忠誠，又精明。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計較個人恩怨。

樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計算機企業(yè)，躋身國際市場”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團凝聚力的根源所在。

鑄造集團公司的整體意識。“同舟共濟”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識、合作意識等等，是聯(lián)想集團的主導(dǎo)思想。公司極力反對內(nèi)部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團結(jié)如生命。

塑造高科技企業(yè)的社會形象。聯(lián)想集團把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽和售后服務(wù)視為企業(yè)生存的三大基礎(chǔ)。公司投入2/3的人力和相當(dāng)大的財力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務(wù)，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量控制”等口號，并認真實施，堅決落實。

艦隊結(jié)構(gòu)艦隊結(jié)構(gòu)管理模式實質(zhì)上是一種矩陣式管理，以前的業(yè)務(wù)部門按產(chǎn)品區(qū)分組成了事業(yè)部，把市場策略、科研開發(fā)和生產(chǎn)控制的權(quán)利下放給事業(yè)部，事業(yè)部自己制定經(jīng)營計劃，自己負責(zé)生產(chǎn)、科研，自己制定產(chǎn)品價格，建立銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這種管理模式使聯(lián)想在發(fā)展中能保持旺盛的活力和強大的市場競爭力。

艦隊結(jié)構(gòu)圖“艦隊結(jié)構(gòu)”式的特點基本業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（事業(yè)部）對產(chǎn)供銷實行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)，財務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)；貫徹大財務(wù)的管理思想，總部實行統(tǒng)一財務(wù)管理子公司管理體制子公司制的優(yōu)點

A.子公司制分權(quán)比較徹底，激勵作用大。子公司自主經(jīng)營，這有利于調(diào)動員工工作的積極性。而且子公司不是母公司的分支機構(gòu)或分公司,子公司的經(jīng)營權(quán)是其行使民事責(zé)任的基本保障,它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負責(zé)。聯(lián)想集團旗下的如聯(lián)想電腦公司和神州數(shù)碼公司按子公司管理體制，獨自運行，各自獲得了較大收益，不會過多受母公司影響。B.子公司制的經(jīng)營風(fēng)險比較小。子公司是獨立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對其承擔(dān)有限責(zé)任，無需承擔(dān)無限責(zé)任。聯(lián)想旗下的子公司如神州數(shù)碼公司，有利于讓年富力強，充滿創(chuàng)新的年輕人發(fā)揮其最大的作用，即使出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險，也不會過多的影響到母公司。這種經(jīng)營理念更有利于聯(lián)想的壯大發(fā)展。子公司管理體制的特點但是子公司是獨立企業(yè)，其組織機構(gòu)較大、部門較多，成本也會相應(yīng)較高。子公司制必須雙重納稅，即交納兩次所得稅。做為母公司的聯(lián)想集團與其下屬的如神州數(shù)碼公司這種全資或控股子公司之間應(yīng)當(dāng)遵循現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，是以資本為紐帶的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。母公司作為子公司的最大股東,享有作為終極股東的基本權(quán)利,特別是對子公司投資的受益權(quán)、子公司管理者的選擇權(quán)、子公司重大事項的決策權(quán)等。

母子公司關(guān)系聯(lián)想集團可以對其子公司的財務(wù)活動進行有計劃、有組織、有目的的管理、監(jiān)督和控制,建立科學(xué)、合理的財務(wù)指標(biāo)考核體系,并對子公司的經(jīng)營成果進行有效的考核。母公司對子公司的管理強調(diào)的是結(jié)果控制,即對子公司完成受托責(zé)任的情況進行考核與評價。其子公司在財務(wù)管理上接受聯(lián)想集團的管理和監(jiān)督,按照國家財務(wù)制度和母公司財務(wù)管理規(guī)定,及時、準確地向母公司報送會計報表和有關(guān)會計資料,做好財務(wù)管理和會計核算工作,如實反映企業(yè)的財務(wù)狀況,維護投資者的權(quán)益。隨著市場競爭的加劇,聯(lián)想集團的子公司能否針對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為公司成功的關(guān)鍵因素之一,這就要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán),包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。同時隨著生產(chǎn)經(jīng)營國際化的發(fā)展,集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此,不僅要在深入分析聯(lián)想特點的基礎(chǔ)上綜合考慮多種因素進行財務(wù)管理體制的設(shè)計,更重要的是,要隨著聯(lián)想集團的發(fā)展壯大不斷對其進行修訂和完善。使子公司跟緊聯(lián)想集團的步伐。為了聯(lián)想集團的發(fā)展壯大，要加強子公司對外投資、籌資和擔(dān)保的管理;聯(lián)想集團加強子公司籌資管理;還要加強子公司預(yù)算管理;更要規(guī)范子公司分配管理。加速聯(lián)想集團發(fā)展，必須加強集團的管控能力，完善集團內(nèi)母子公司財務(wù)管理體制建設(shè)，從而實現(xiàn)聯(lián)想集團的規(guī)模不斷擴大，效益不斷提升。聯(lián)想在各階段的演變及其動因“平底快船”模式——“大船結(jié)構(gòu)”經(jīng)過“平底快船”模式的創(chuàng)業(yè)階段，聯(lián)想進入了聚合階段這是組織的青年時期。企業(yè)在市場上取得成功，人員迅速增多，組織不斷擴大，職工情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過錘煉，自己成為管理者。這時，創(chuàng)業(yè)者重新確立發(fā)展目標(biāo)，以鐵腕作風(fēng)與集權(quán)的管理方式來指揮各級管理者，這就是“靠命令而成長”即“集中指揮，分工協(xié)作”。在這種管理方式下，中下層管理者由于事事都必須請示、聽命于上級而逐漸感到不滿，要求獲得較大的自主決定權(quán)。但是，高層主管已經(jīng)習(xí)慣于集權(quán)管理，一時難以改變，從而產(chǎn)生“自主性危機”

“大船結(jié)構(gòu)”——“艦隊結(jié)構(gòu)”規(guī)范化階段這是組織的中年時期。這時企業(yè)已有相當(dāng)規(guī)模，增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位，甚至形成了跨地區(qū)經(jīng)營和多元化發(fā)展。如果組織要繼續(xù)成長，就要采取授權(quán)的管理方式，采用分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，容許各級管理者有較大的決策權(quán)力，即“靠授權(quán)而成長”。這個階段，聯(lián)想通過一些，如“三年規(guī)劃”之類的計劃和業(yè)務(wù)調(diào)整，平分了六大業(yè)務(wù)平臺，開始了分權(quán)成長。但是日久又使高層主管感到，由于采取過分分權(quán)與自由管理，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展分散，各階層、各部門各自為政，本位主義盛行，使整個組織產(chǎn)生了“控制性危機”

“艦隊結(jié)構(gòu)”——“子公司管理體制”成熟階段為了防止“控制性危機”，組織又有采取集權(quán)管理的必要，將許多原來屬于中、基層管理的決策權(quán)重新收歸總公司或高層管理者。就必須在加強高層主管監(jiān)督的同時，加強各部門之間的協(xié)調(diào)、配合，加強整體規(guī)劃，通過明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集權(quán)，分權(quán)關(guān)系，實行子公司管理體制，清晰業(yè)務(wù)構(gòu)架，形成兩到三個具有核心競爭力和重要行業(yè)地位的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。主要的演變動因1.組織內(nèi)部變化和規(guī)模發(fā)展；2.適應(yīng)外部環(huán)境的變化；3.組織資源的有效應(yīng)用和整合；4.組織業(yè)務(wù)調(diào)整的需要；5.組織戰(zhàn)略調(diào)整的需要。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整調(diào)整的主要兩個原因“平底快船”式的簡單結(jié)構(gòu)“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制1組織內(nèi)部變化和規(guī)模發(fā)展；2組織資源的有效應(yīng)用和整合?！按蟠Y(jié)構(gòu)”的直線職能制“艦隊結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1適應(yīng)外部環(huán)境