申華控股管理診斷報(bào)告

上海申華控股股份有限公司

公司管理診斷報(bào)告

2004年8月2日中國(guó)上海2/1/20231保密文件版權(quán)所有報(bào)告說明1、本報(bào)告是新華信對(duì)申華公司管理方面所作出的初步診斷，并對(duì)存在的問題提出的相應(yīng)建議和意見；2、隨著項(xiàng)目的進(jìn)展和對(duì)申華公司了解的深入，新華信可能會(huì)修正這些論斷，并形成最終的診斷報(bào)告及具體的實(shí)施方案；3、本報(bào)告旨在從管理提升的角度對(duì)申華公司進(jìn)行分析判斷，因此更多地涉及企業(yè)管理中存在的問題，報(bào)告結(jié)論不針對(duì)任何部門和個(gè)人。目錄一、申華管理診斷工作回顧二、申華管理診斷結(jié)論總述三、企業(yè)內(nèi)部管理診斷及建議1、管理模式問題分析2、組織結(jié)構(gòu)問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排第一階段工作進(jìn)度中期匯報(bào)周1階段一階段二第一次匯報(bào)階段四終期匯報(bào)2345678910階段三戰(zhàn)略明晰公司內(nèi)部管理診斷明確公司總部的定位，設(shè)計(jì)集團(tuán)對(duì)各控股子公司的管理模式制定流程優(yōu)化健全方案確定公司總部與各子公司之間的責(zé)權(quán)劃分調(diào)整公司總部的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責(zé)對(duì)公司的核心管理流程進(jìn)行分析診斷第二次匯報(bào)公司的核心管理制度體系優(yōu)化設(shè)計(jì)子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案設(shè)計(jì)總部部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案在管理診斷階段，項(xiàng)目組通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種手段全面了解申華公司目前存在的問題1、資料收集2、內(nèi)部訪談3、調(diào)查問卷從內(nèi)部重點(diǎn)收集申華公司的年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)與人員狀況、管理制度等相關(guān)資料對(duì)申華公司的中高層管理人員采取分別訪談，了解公司目前存在的問題針對(duì)公司戰(zhàn)略、集團(tuán)管理模式、組織設(shè)計(jì)、制度流程等方面的內(nèi)容，進(jìn)行全面的問卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。2004年7月13日至30日，新華信對(duì)申華公司全部的中高層管理人員和子公司管理者進(jìn)行了集中訪談，了解公司管理的主要問題公司高層管理人員公司中層管理人員子公司高層管理人員合計(jì)訪談人數(shù)610723信息來源：新華信申華公司訪談統(tǒng)計(jì)7月20日-28日向公司、子公司發(fā)放管理調(diào)查問卷86份，有效問卷回收76份，回收率88%，問卷分析具有代表性管理調(diào)查問卷發(fā)放回收情況表公司高層管理人員公司中層管理人員子公司高層管理人員公司一般員工合計(jì)回收問卷份數(shù)51085376信息來源：新華信申華問卷發(fā)放回收情況統(tǒng)計(jì)在診斷過程中，新華信還搜集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確的把握問題奠定了基礎(chǔ)序號(hào)資料分類數(shù)量1《關(guān)于調(diào)整公司部分組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及管轄范圍的決定》1頁(yè)2申華各部門職能和崗位說明8冊(cè)32000－2003年申華控股年報(bào)4冊(cè)4人力資源管理規(guī)章制度1冊(cè)5申華控股子公司費(fèi)用管理制度1冊(cè)6申華控股行政管理制度1冊(cè)7申華控股總部財(cái)務(wù)匯編冊(cè)2冊(cè)8資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部管理制度及業(yè)務(wù)流程1冊(cè)9組織結(jié)構(gòu)圖、各部門主要職責(zé)4頁(yè)10上海五龍股東會(huì)、董事會(huì)決議等資料2冊(cè)11外界對(duì)申華的媒體報(bào)道材料13篇信息來源：新華信申華資料統(tǒng)計(jì)在本階段，項(xiàng)目組共完成以下四個(gè)成果文件序號(hào)成果文件1《申華控股戰(zhàn)略明晰報(bào)告》2《申華控股汽車和零部件產(chǎn)業(yè)行業(yè)分析報(bào)告》3《申華控股管理診斷報(bào)告》4《申華控股公司管理調(diào)查問卷分析報(bào)告》目錄一、申華管理診斷工作回顧二、申華管理診斷結(jié)論總述三、企業(yè)內(nèi)部管理診斷及建議1、管理模式問題分析2、組織結(jié)構(gòu)問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排自90年代以來，申華公司的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)過了重大變更，相應(yīng)的是公司的定位也發(fā)生了重大變化仰融時(shí)代申華控股多元投資公司發(fā)展特征依靠證券進(jìn)行融資進(jìn)行多元化投資完全依賴華晨資源依靠個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力實(shí)現(xiàn)日常管理依靠華晨資源優(yōu)勢(shì)，整合產(chǎn)業(yè)資源依靠科學(xué)的管理體制進(jìn)行科學(xué)管理發(fā)展定位無明確定位是華晨的行政中心、職能中心成為相對(duì)獨(dú)立的上市公司，確定汽車前后端產(chǎn)業(yè)為發(fā)展主業(yè)在過去幾年中，申華積累了豐富的成功經(jīng)驗(yàn)，其成功要素需要進(jìn)一步總結(jié)和繼承作為一家上市公司，申華公司的法人治理結(jié)構(gòu)比較科學(xué)，對(duì)下屬子公司的管控也十分規(guī)范申華公司在投資分析方面擁有比較豐富的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的人才申華公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系比較健全，預(yù)防了重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生法人治理投資分析風(fēng)險(xiǎn)控制公司的成功要素，需要進(jìn)一步繼承但是新的發(fā)展環(huán)境為公司管理提出了新的要求，申華正處在三大變革的轉(zhuǎn)型期公司定位發(fā)展模式管理方式由過去的“集團(tuán)管理中心”功能定位向未來的擁有合理產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、明確主營(yíng)業(yè)務(wù)的獨(dú)立公司的轉(zhuǎn)變由資本運(yùn)營(yíng)為主導(dǎo)的發(fā)展模式向未來資本運(yùn)營(yíng)和實(shí)業(yè)發(fā)展兩輪驅(qū)動(dòng)方式的轉(zhuǎn)變由過去時(shí)代的人治管理方式向未來的機(jī)制管理方式的轉(zhuǎn)變這種轉(zhuǎn)型要求申華解決以下三個(gè)關(guān)鍵問題，解決這三個(gè)問題將奠定公司邁向新發(fā)展階段的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略引導(dǎo)下發(fā)展自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，構(gòu)建符合股東期望，確保穩(wěn)定成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)體系。優(yōu)化管理體系建立一整套規(guī)范運(yùn)作的、符合申華戰(zhàn)略和特點(diǎn)的管理體系。完善管控模式在完善過去財(cái)務(wù)投資控股管理模式基礎(chǔ)上，引入業(yè)務(wù)管理機(jī)制，并確保二者運(yùn)作上的相互協(xié)調(diào)。通過上述三個(gè)核心問題的解決，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供新的管理平臺(tái)下面，我們將對(duì)申華目前的現(xiàn)狀進(jìn)行簡(jiǎn)要的診斷，分析將主要集中在母子公司管理模式、組織結(jié)構(gòu)、制度流程三個(gè)主要方面1、管理模式2、組織結(jié)構(gòu)3、制度流程4、其他問題目錄一、申華管理診斷工作回顧二、申華管理診斷結(jié)論總述三、企業(yè)內(nèi)部管理診斷及建議1、管理模式問題分析2、組織結(jié)構(gòu)問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排總體上，申華控股已經(jīng)按照公司治理結(jié)構(gòu)要求建立了比較規(guī)范的母子公司管控模式股東大會(huì)董事會(huì)管理層監(jiān)事會(huì)子公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)總部通過委派董事、監(jiān)事來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管理總部通過派駐財(cái)務(wù)主管來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控部門甲部門乙部門丙信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析但是在管控體系方面，現(xiàn)有的管控模式仍有諸多問題需要解決業(yè)務(wù)管理管理體系不健全財(cái)務(wù)監(jiān)控監(jiān)控體系欠完善業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)關(guān)系合作機(jī)制不健全新的戰(zhàn)略定位比較到位外派人員的管理制度需要加強(qiáng)匯報(bào)體系不完整審計(jì)機(jī)制需要完善需要完善經(jīng)營(yíng)的效率和效果法律法規(guī)的遵從性財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性缺乏明確的戰(zhàn)略指引缺乏科學(xué)的管理體系缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間配合不順暢重財(cái)務(wù)輕業(yè)務(wù)的慣性仍在總部缺乏對(duì)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃科學(xué)的管理體系尚未構(gòu)建成功對(duì)子公司高管的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制還不健全公司仍然保留著業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)兩條線的管理模式，配合并不順暢公司原有的重財(cái)務(wù)輕業(yè)務(wù)的管理模式需要隨戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變而改進(jìn)新的管控模式申華的管控現(xiàn)狀要求信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析申華控股管控模式問題綜述受歷史沿革的影響，申華控股的業(yè)務(wù)管理體系不健全1申華控股的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度比較規(guī)范，但整個(gè)監(jiān)控體系還有需要完善的地方2受原有業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)兩條線管理的影響，目前申華控股沒有建立起業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)控之間的合作機(jī)制3第一，受歷史沿革的影響，申華控股目前的業(yè)務(wù)管理體系不健全一，總部對(duì)子公司缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)管理體系不健全的表現(xiàn)二，科學(xué)的業(yè)務(wù)管理體系尚未構(gòu)建成功三，約束機(jī)制較合理，但激勵(lì)機(jī)制不健全資金上存在短缺16.7%人才匱乏0.0%與公司總部溝通渠道不暢16.7%其他0.0%業(yè)務(wù)上沒有方向,不知道如何發(fā)展50.0%經(jīng)營(yíng)上沒有自主權(quán)16.7%首先，總部對(duì)子公司缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃問題：您認(rèn)為申華控股總部應(yīng)當(dāng)在以下哪幾方面對(duì)下屬子公司加強(qiáng)管理問題：您認(rèn)為當(dāng)前申華控股的下屬子公司在經(jīng)營(yíng)管理上的最大困難是樣本數(shù)：6樣本數(shù)：6在調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)中，我們發(fā)現(xiàn)有50％的子公司高層管理人員認(rèn)為業(yè)務(wù)發(fā)展沒有方向有67％的子公司高層管理人員認(rèn)為申華總部應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)子公司的戰(zhàn)略管理子公司高層對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的看法信息來源：申華調(diào)查問卷、新華信分析其次，科學(xué)的業(yè)務(wù)管理體系尚未構(gòu)建成功非核心的新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理內(nèi)容項(xiàng)目尋找，項(xiàng)目評(píng)審，項(xiàng)目甄選，投資決策對(duì)項(xiàng)目投資審批嚴(yán)格，對(duì)外投資相對(duì)穩(wěn)健核心業(yè)務(wù)待清算業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀通過合理的管理體系對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行高效的管理業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過資本運(yùn)作，獲取短期利益產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)作并舉，做大做強(qiáng)尋找合適時(shí)機(jī)清算進(jìn)行準(zhǔn)確的資產(chǎn)核算，尋找合適的時(shí)機(jī)和合適的買家事中控制不力，母子公司之間的業(yè)務(wù)權(quán)限有待進(jìn)一步劃分清楚。已經(jīng)有專門的部門負(fù)責(zé)管理，能夠?qū)崿F(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。沒有建立起科學(xué)的業(yè)務(wù)管理體系，尤其是缺乏對(duì)核心業(yè)務(wù)的事中監(jiān)控機(jī)制業(yè)務(wù)管理的核心就是構(gòu)建科學(xué)的管理體系科學(xué)的業(yè)務(wù)管理體系要求母子公司之間進(jìn)行清晰合理的業(yè)務(wù)權(quán)限劃分，而申華在這方面仍需改進(jìn)總部子公司規(guī)劃與決策子公司重大投資項(xiàng)目的審批子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的審批子公司高層管理人員的任命子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核等宏觀調(diào)控微觀執(zhí)行公司治理結(jié)構(gòu)提案與執(zhí)行負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、投資項(xiàng)目的提案年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的提交和獲批準(zhǔn)后的執(zhí)行等清晰的權(quán)限劃分總部對(duì)子公司的戰(zhàn)略指引不夠調(diào)查問卷中有67％的子公司高層管理人員認(rèn)為業(yè)務(wù)發(fā)展上沒有方向總部對(duì)某些上海本地子公司的事務(wù)性管理干預(yù)過多有的子公司連自己的公章都沒有，一些瑣碎的事務(wù)性工作都要到總部蓋章。申華的現(xiàn)狀最后，申華控股目前的約束機(jī)制比較合理，但激勵(lì)機(jī)制不健全統(tǒng)一人員管理統(tǒng)一資金管理統(tǒng)一投資管理統(tǒng)一融資管理四統(tǒng)一分內(nèi)部分級(jí)獨(dú)立核算“四統(tǒng)一分”原則總部向控股子公司派駐了財(cái)務(wù)主管在資金、投資和融資方面的操作比較規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)表比較準(zhǔn)確沒有建立起內(nèi)部分級(jí)獨(dú)立核算機(jī)制總部對(duì)子公司的考核體系不健全考核結(jié)果有時(shí)沒有同高管薪酬直接掛鉤，無法為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)約束機(jī)制比較合理，但激勵(lì)機(jī)制不健全業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)懲措施申華的現(xiàn)狀調(diào)查表明，申華控股總部和權(quán)屬子公司的絕大多數(shù)中高層管理人員認(rèn)為應(yīng)該建立一個(gè)新的對(duì)子公司的考核體系問題：您是否認(rèn)為申華控股迫切需要有一個(gè)新的對(duì)子公司的考核體系同意75%強(qiáng)烈反對(duì)0%不同意0%非常同意0%既不同意也不反對(duì)25%樣本數(shù)：6非常同意33%同意47%既不同意也不反對(duì)20%強(qiáng)烈反對(duì)0%不同意0%樣本數(shù)：15總部中高層管理人員的看法子公司高層管理人員的看法總部80％的中高層管理人員同意或非常同意建立一個(gè)新的對(duì)子公司的考核體系；子公司75％的高層管理人員同意建立一個(gè)新的考核體系信息來源：申華調(diào)查問卷、新華信分析第二，申華控股的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度在設(shè)計(jì)和運(yùn)作上都比較規(guī)范，在嚴(yán)格遵循監(jiān)管部門要求的同時(shí)，有效地防止了重大財(cái)務(wù)失控現(xiàn)象的發(fā)生申華總部財(cái)務(wù)部門控股子公司財(cái)務(wù)主管委派在國(guó)內(nèi)外上市公司財(cái)務(wù)丑聞不斷的情況下，申華控股通過比較規(guī)范的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度，很好地規(guī)避了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，到目前為止沒有出現(xiàn)過重大財(cái)務(wù)失控現(xiàn)象但是整個(gè)監(jiān)控體系還有需要完善的地方一，外派財(cái)務(wù)人員的管理體系需要加強(qiáng)監(jiān)控體系需要完善的地方二，控股子公司的匯報(bào)體系還不完整三，審計(jì)機(jī)制需要改進(jìn)首先，外派財(cái)務(wù)人員的管理體系需要加強(qiáng)選拔委派管理考核獎(jiǎng)懲輪換外派人員管理體系缺乏有效的溝通和信息及時(shí)反饋機(jī)制缺乏有針對(duì)性的量化指標(biāo)無法和考核掛鉤沒有定期輪換制度由于過去公司股權(quán)幾經(jīng)變更，目前外派財(cái)務(wù)人員的在職時(shí)間都不長(zhǎng)，加之公司財(cái)務(wù)審計(jì)比較規(guī)范，因此財(cái)務(wù)上還沒有發(fā)生紕漏。但定期輪換制度的缺失還是會(huì)帶來“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)。信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析其次，控股子公司的匯報(bào)體系還不完整，不利于總部對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行事中控制子公司設(shè)立子公司產(chǎn)出（或清算）子公司運(yùn)營(yíng)規(guī)范的操作事前控制：包括參加項(xiàng)目評(píng)審，制定項(xiàng)目預(yù)算，預(yù)測(cè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提供投資決策建議等事后控制：定期（月、季、年）提供會(huì)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析報(bào)告，進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)審計(jì)等事中控制：對(duì)子公司的費(fèi)用開支和專項(xiàng)撥款的使用情況進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)經(jīng)營(yíng)中的缺陷進(jìn)行匯報(bào)等現(xiàn)狀資金使用審批比較嚴(yán)格，對(duì)外投資比較穩(wěn)健有比較規(guī)范的會(huì)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)告提交制度事中控制缺乏有效的手段，沒有建立起缺陷報(bào)告等匯報(bào)制度兩端強(qiáng)，中間弱。財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)無法有效監(jiān)督業(yè)務(wù)的過程，只能反映結(jié)果信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析最后，審計(jì)機(jī)制需要改進(jìn)。目前申華控股在審計(jì)方面有兩個(gè)缺失一，子公司董事會(huì)下面沒有設(shè)立審計(jì)委員會(huì)審計(jì)方面的兩個(gè)缺失二，沒有進(jìn)行管理審計(jì)，內(nèi)部審計(jì)僅限于財(cái)務(wù)審計(jì)一方面，控股子公司董事會(huì)下面沒有設(shè)立審計(jì)委員會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)管理層監(jiān)事會(huì)審計(jì)委員會(huì)目前申華控股子公司并無獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)管理層的審計(jì)委員會(huì)，有“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)一方面負(fù)責(zé)挑選外部審計(jì)師并與之協(xié)調(diào)，避免了獨(dú)立審計(jì)不獨(dú)立的現(xiàn)象另一方面，審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)，是內(nèi)部控制的有效組成部分，可加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)管理人員的監(jiān)督。董事會(huì)、內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)的橋梁信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析另一方面，申華控股沒有進(jìn)行管理審計(jì)，內(nèi)部審計(jì)僅限于財(cái)務(wù)審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)目的：是保證資產(chǎn)安全完整及既定方針的實(shí)施內(nèi)部審計(jì)檢查公司內(nèi)部是否存在差錯(cuò)評(píng)價(jià)公司的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，提出改進(jìn)建議項(xiàng)目專項(xiàng)審計(jì)協(xié)助內(nèi)外部審計(jì)人員（股東和國(guó)家審計(jì)署的會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)的等）的工作管理審計(jì)目的：提高公司的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)審各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及工作效率評(píng)價(jià)各部門和子公司之間的協(xié)調(diào)程度針對(duì)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，提出增進(jìn)效率、提高效益的建議申華原為金融控股型公司，對(duì)管理審計(jì)要求不高。但公司戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變后，管理審計(jì)應(yīng)該充分地發(fā)揮其作用。第三，受原有業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)兩條線管理的影響，目前申華控股沒有建立起高效的業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)控之間的合作機(jī)制一，業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)控之間配合不順暢財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)合作方面的問題二，重財(cái)務(wù)輕業(yè)務(wù)的組織慣性仍然存在一方面，申華控股目前的業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控之間配合不順暢申華總部財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)總經(jīng)理財(cái)務(wù)主管業(yè)務(wù)部門其他部門公司治理結(jié)構(gòu)控股子公司對(duì)有的子公司暫時(shí)閑置資金的調(diào)配機(jī)制就存在配合上的問題?，F(xiàn)狀新的要求戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)控的合作機(jī)制信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析另一方面，重財(cái)務(wù)輕業(yè)務(wù)的組織慣性仍然存在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理體系總體人才能力擁有強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力，對(duì)外投資相對(duì)穩(wěn)健人才儲(chǔ)備比較充足，相關(guān)人員在實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)財(cái)務(wù)監(jiān)控體系比較規(guī)范，財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性和法律法規(guī)的遵從性有保障比較成熟產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心能力還不具備相關(guān)產(chǎn)業(yè)人才匱乏，權(quán)屬子公司對(duì)人才吸引力不夠尚未構(gòu)建起科學(xué)的業(yè)務(wù)管理體系剛剛起步受原戰(zhàn)略定位的影響，申華重財(cái)務(wù)輕業(yè)務(wù)的組織慣性仍然存在，尤其是業(yè)務(wù)管理相對(duì)于財(cái)務(wù)管理來說才剛剛起步核心業(yè)務(wù)的管理體系對(duì)申華的長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要，今后如何調(diào)整工作重心，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的管理比重符合公司新的戰(zhàn)略定位的要求，是申華亟待思考的問題。信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析基于申華控股的現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，我們認(rèn)為申華需要建立一套實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的管理控制系統(tǒng)

決策系統(tǒng)針對(duì)子公司的重大戰(zhàn)略決策進(jìn)行管理業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)針對(duì)子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)的授權(quán)管理

財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)

針對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控與分析支持系統(tǒng)針對(duì)子公司的高層人事等方面提供支持對(duì)申華控股管控模式的建議總結(jié)申華控股應(yīng)建立健全業(yè)務(wù)管理體系申華控股應(yīng)繼續(xù)完善財(cái)務(wù)監(jiān)控體系申華控股應(yīng)建立起業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)控之間的合作機(jī)制目錄一、申華管理診斷工作回顧二、申華管理診斷結(jié)論總述三、企業(yè)內(nèi)部管理診斷及建議1、管理模式問題分析2、組織結(jié)構(gòu)問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排總體上，申華控股目前的組織結(jié)構(gòu)比較合理，并已經(jīng)體現(xiàn)出向新戰(zhàn)略定位的適應(yīng)性轉(zhuǎn)變金融投資型，無明顯主業(yè)明確主業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)營(yíng)并舉投資規(guī)劃部實(shí)業(yè)管理部投資規(guī)劃部資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部汽車銷售部投資規(guī)劃部資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部零部件投資管理部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變而做出相適應(yīng)的調(diào)整信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析但是，申華控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上許多方面還需要改進(jìn)，問題綜述如下部門定位不明確1部門職責(zé)不清晰2部門考核體系未建立3溝通協(xié)作機(jī)制不健全4建立了崗位職責(zé)制定規(guī)范，但部分崗位未按照規(guī)范制定職責(zé)描述5第一，申華控股目前的部門定位不明確，存在業(yè)務(wù)部門與職能部門定位混淆的情況辦公室的定位不清：職能部門還是業(yè)務(wù)部門？部門人員如何配置？辦公室上海申華房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海申華金融大廈有限公司上海申華金融俱樂部有限公司合峰（湖南）投資咨詢有限公司公司2003年12月30日下發(fā)文件《關(guān)于調(diào)整公司部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及管轄范圍的決定》中，將汽車前后端產(chǎn)業(yè)主業(yè)之外的部分子公司分別納入辦公室、投資規(guī)劃部進(jìn)行管理。其中，下屬房地產(chǎn)物業(yè)類公司納入辦公室。信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要求建立在明確的部門定位基礎(chǔ)上，而申華控股目前還沒有這方面的整體考慮董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層××部××部××部權(quán)屬公司××部××部××部××部××部服務(wù)中心業(yè)務(wù)中心××中心××中心合理的部門定位是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)申華控股目前沒有對(duì)部門進(jìn)行明確的定位信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析第二，申華控股目前的部門職責(zé)在許多方面上還不清晰協(xié)助資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部，做好有關(guān)公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓工作項(xiàng)目開發(fā)、可行性研究項(xiàng)目公司注冊(cè)與人員配備項(xiàng)目評(píng)估、資產(chǎn)評(píng)估、協(xié)助實(shí)體公司的監(jiān)督管理收集行業(yè)信息、編寫研究報(bào)告股權(quán)轉(zhuǎn)讓分子公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)分子公司資產(chǎn)處置股權(quán)管理證券分析、尋找投資計(jì)劃投資規(guī)劃部資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)權(quán)交易工作及股權(quán)管理在制定部門職責(zé)時(shí)，可以在一個(gè)部門內(nèi)完成的工作，應(yīng)盡可能避免分散到兩個(gè)或多個(gè)部門確實(shí)需要多部門合作完成的，應(yīng)明確界定不同部門在同類工作中的職責(zé)分工，以避免工作中的協(xié)調(diào)難度與職責(zé)不清調(diào)查表明，申華控股的高層與中層管理人員普遍認(rèn)為目前部門間存在職責(zé)不清晰的問題問題：如果您認(rèn)為左右兩欄的不同部門的職責(zé)存在交叉，請(qǐng)?jiān)诓块T間連線回收問卷中100％的高層管理人員與71％的中層管理人員認(rèn)為投資規(guī)劃部與資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部之間存在職責(zé)的不清晰，以及投資規(guī)劃部、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、零部件部和汽銷部之間也存在著不同程度的職責(zé)不清樣本數(shù)：7樣本數(shù)：5總部高層管理人員的看法總部中層管理人員的看法辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部證券法律部投資規(guī)劃部資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部汽車銷售管理部零部件投資管理部辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部證券法律部投資規(guī)劃部資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部汽車銷售管理部零部件投資管理部100％71％40％29％60％43％14％0％信息來源：申華調(diào)查問卷、新華信分析第三，申華控股目前的部門考核體系尚未建立部門業(yè)績(jī)考核體系部門業(yè)績(jī)考核管理制度部門業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)考核組織與職責(zé)、考核流程、考核周期與內(nèi)容、考核量化辦法、考核結(jié)果運(yùn)用辦法考核標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)說明、考核指標(biāo)量化辦法申華控股目前尚未建立部門考核體系調(diào)查表明，申華控股的高層一致認(rèn)為目前還沒有建立部門考核體系有0%沒有100%說不清有沒有說不清高層管理人員對(duì)部門考核體系的看法0%問題：您認(rèn)為申華控股目前對(duì)職能部門有考核嗎？樣本數(shù)：5信息來源：申華調(diào)查問卷、新華信分析第四，申華控股目前的溝通協(xié)作機(jī)制不健全一，橫向部門間協(xié)作機(jī)制不健全主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面二，縱向溝通協(xié)作機(jī)制不健全，管理層工作重心下移首先，橫向部門間協(xié)作機(jī)制不健全部門一部門二部門三部門四部門五跨部門工作小組未形成跨部門合作機(jī)制，如跨部門工作小組申華目前部門間雙向溝通協(xié)作機(jī)制不健全調(diào)查表明，申華控股從高層管理人員到基層員工均認(rèn)為部門間協(xié)調(diào)困難是目前組織結(jié)構(gòu)中較為主要的問題之一問題：您認(rèn)為申華控股總部的組織結(jié)構(gòu)主要存在哪些問題總部80％的高層管理人員認(rèn)為部門間的協(xié)調(diào)難度是目前組織結(jié)構(gòu)中的主要問題之一；全體員工中有36％的人持相同看法。樣本數(shù)：5總部高層管理人員的看法總部所有員工的看法樣本數(shù)：140%0%0%0%0%10%40%40%80%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%部門職責(zé)界定清楚，但是沒有得到嚴(yán)格執(zhí)行部門利益驅(qū)動(dòng)現(xiàn)象嚴(yán)重多頭領(lǐng)導(dǎo)無頭領(lǐng)導(dǎo)其他部門職責(zé)不合理部門職責(zé)不清晰部門責(zé)權(quán)利不匹配部門間的協(xié)調(diào)難度較大3%3%7%12%16%16%18%18%36%0%5%10%15%20%25%30%35%40%無頭領(lǐng)導(dǎo)其他部門職責(zé)不合理部門利益驅(qū)動(dòng)現(xiàn)象嚴(yán)重部門職責(zé)不清晰部門責(zé)權(quán)利不匹配部門職責(zé)界定清楚，但是沒有得到嚴(yán)格執(zhí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)部門間的協(xié)調(diào)難度較大樣本數(shù)：76信息來源：申華調(diào)查問卷、新華信分析其次，縱向溝通協(xié)作機(jī)制不健全，管理層工作重心下移高層管理人員中層管理人員基層管理人員基層員工逐級(jí)溝通協(xié)作高層管理人員中層管理人員基層管理人員基層員工良好的縱向協(xié)作機(jī)制應(yīng)為至上而下、至下而上的逐漸溝通協(xié)作縱向溝通協(xié)作機(jī)制不健全，導(dǎo)致越級(jí)管理、越級(jí)匯報(bào)，管理層工作重心下移管理層工作重心出現(xiàn)某種程度的下移，高層陷于常規(guī)管理事務(wù)，而中層應(yīng)承擔(dān)的管理權(quán)責(zé)逐漸弱化管理層工作重心下移不同層級(jí)管理者角色的科學(xué)定位高層管理者戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置監(jiān)控激勵(lì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中層管理者基層管理者戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置監(jiān)控激勵(lì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)高層管理者中層管理者基層管理者決策行為向高層領(lǐng)導(dǎo)集中，中層未承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，長(zhǎng)此下去導(dǎo)致中層決策能力及責(zé)任承擔(dān)意識(shí)的下降，公司決策風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上增大中層管理者辦公室投資規(guī)劃部高層領(lǐng)導(dǎo)決策行為集中到高層領(lǐng)導(dǎo)，致使高層領(lǐng)導(dǎo)不得不花費(fèi)大量的時(shí)間，對(duì)范圍內(nèi)和范圍外的事務(wù)進(jìn)行決策，處理。高層承擔(dān)著巨大的決策風(fēng)險(xiǎn)。而另一方面，也導(dǎo)致了高層領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力考慮公司的重大戰(zhàn)略發(fā)展問題。在決策權(quán)上移的同時(shí)，責(zé)任和決策風(fēng)險(xiǎn)也隨之上移，中層的危機(jī)感和責(zé)任大大減少，長(zhǎng)期如此，導(dǎo)致公司中層管理者承擔(dān)決策責(zé)任的意識(shí)降低，決策能力下降財(cái)務(wù)部資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部零部件投資管理部下屬公司證券法律部人力資源部汽車銷售管理部第五，申華控股建立了崗位職責(zé)制定的規(guī)范，為進(jìn)一步完善崗位職責(zé)的制定，加強(qiáng)有效的崗位管理奠定了良好的基礎(chǔ)

崗/職位名稱

級(jí)別范圍

所屬部門

工作地點(diǎn)

直接上級(jí)職位

主管領(lǐng)導(dǎo)姓名

直屬下級(jí)職位一、設(shè)置該崗/職位目的及職責(zé)范圍二、該崗/職位的橫向關(guān)系1、與公司內(nèi)部組織的經(jīng)常性聯(lián)系2、與公司外部組織的經(jīng)常性聯(lián)系三、該崗/職位的權(quán)限1、直屬下級(jí)人數(shù)及分布狀況2、財(cái)務(wù)審批權(quán)限3、所管設(shè)備資源的金額4、對(duì)下屬行政處分權(quán)限5、其他權(quán)限四、該崗/職位的任職資格1、教育及專業(yè)2、知識(shí)技能訓(xùn)練（外語、特別資質(zhì)等）3、工作經(jīng)驗(yàn)4、性格或人際關(guān)系能力5、身體素質(zhì)6、適合年齡7、其他要求擔(dān)任該崗/職位員工簽名

日期

該崗/職位直接主管領(lǐng)導(dǎo)簽名

日期

較為全面規(guī)范，達(dá)到了崗位職責(zé)描述的一定完善性體現(xiàn)了員工溝通與認(rèn)可信息來源：申華崗位描述整理、新華信分析但是，部分崗位未按照規(guī)范制定職責(zé)描述，一方面內(nèi)容撰寫不規(guī)范或部分內(nèi)容未填寫崗/職位名稱

級(jí)別范圍

所屬部門

工作地點(diǎn)

直接上級(jí)職位

主管領(lǐng)導(dǎo)姓名

直屬下級(jí)職位一、設(shè)置該崗/職位目的及職責(zé)范圍二、該崗/職位的橫向關(guān)系1、與公司內(nèi)部組織的經(jīng)常性聯(lián)系：經(jīng)常2、與公司外部組織的經(jīng)常性聯(lián)系：經(jīng)常三、該崗/職位的權(quán)限1、直屬下級(jí)人數(shù)及分布狀況2、財(cái)務(wù)審批權(quán)限3、所管設(shè)備資源的金額4、對(duì)下屬行政處分權(quán)限5、其他權(quán)限四、該崗/職位的任職資格1、教育及專業(yè)2、知識(shí)技能訓(xùn)練（外語、特別資質(zhì)等）3、工作經(jīng)驗(yàn)4、性格或人際關(guān)系能力5、身體素質(zhì)6、適合年齡7、其他要求擔(dān)任該崗/職位員工簽名

日期

該崗/職位直接主管領(lǐng)導(dǎo)簽名

日期

撰寫不規(guī)范，應(yīng)當(dāng)寫明內(nèi)外部聯(lián)系的具體組織與主要聯(lián)系事項(xiàng)缺少員工確認(rèn)簽名信息來源：申華崗位描述整理、新華信分析另一方面，部分崗位職責(zé)描述未按照規(guī)范格式制定，僅簡(jiǎn)要敘述了職責(zé)的范圍與招聘要求，對(duì)崗位與內(nèi)外部部門的關(guān)系、崗位權(quán)限等部分未作描述部分崗位的崗位職責(zé)描述：一、崗位職責(zé)：二、招聘要求：未按照規(guī)范的格式，且內(nèi)容不完整信息來源：申華崗位描述整理、新華信分析在下一階段的方案設(shè)計(jì)中，新華信將進(jìn)行深入研究和充分溝通，為公司設(shè)計(jì)出一套科學(xué)高效的組織機(jī)構(gòu)方案公司戰(zhàn)略環(huán)境因素公司發(fā)展階段（規(guī)模/生命周期）信息化程度下屬單位的獨(dú)立性董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層××部××部××部權(quán)屬公司申華未來組織結(jié)構(gòu)××中心××中心××中心××中心××部××部××部××部××部專業(yè)化透明軟管流程化扁平化＋＋對(duì)申華控股組織結(jié)構(gòu)的建議總結(jié)設(shè)計(jì)明確合理、能有力支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的部門定位有效劃分部門職責(zé)，確保部門職責(zé)清晰、合理建立完善、可執(zhí)行的部門業(yè)績(jī)考核體系建立健全橫向部門間協(xié)作機(jī)制以及縱向溝通協(xié)作機(jī)制明確崗位設(shè)置，制定全面完善的崗位職責(zé)目錄一、申華管理診斷工作回顧二、申華管理診斷結(jié)論總述三、企業(yè)內(nèi)部管理診斷及建議1、管理模式問題分析2、組織結(jié)構(gòu)問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排申華控股的管理流程和制度是公司日常管理的重要內(nèi)容，其良好的規(guī)范性保證了公司快速的發(fā)展，但其中也存在一些問題老華晨：仰融時(shí)代新華晨：申華控股特征優(yōu)缺點(diǎn)依靠強(qiáng)勢(shì)的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行日常管理需要依靠科學(xué)高效的管理體系對(duì)申華進(jìn)行日常管理優(yōu)點(diǎn)：決策速度快、執(zhí)行速度快；缺點(diǎn)：對(duì)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力的依賴性很強(qiáng)，無法形成高效的管理體系；優(yōu)點(diǎn)：具有科學(xué)的協(xié)作機(jī)制、決策機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制等；缺點(diǎn)：如果沒有科學(xué)的管理制度和流程，工作效率將變得低下；由于仰融時(shí)代過于依靠個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行日常管理，使得公司以前不重視管理制度和流程的建設(shè)。所以仰融時(shí)代過去以后，目前公司沒有形成系統(tǒng)的、明確的、科學(xué)的、高效的管理流程體系和制度體系。流程保障：管理制度明文規(guī)定的管理制度少且不成系統(tǒng)、隨意性強(qiáng)、變動(dòng)性大、規(guī)范性不強(qiáng)通過FP二維分析法，我們發(fā)現(xiàn)申華控股目前的管理流程在健全性、合理性和控制性三個(gè)方面存在著問題FP二維分析法健全性合理性控制性系統(tǒng)整體流程缺少整體流程規(guī)劃，使得各流程間的銜接較差跨部門流程很多跨部門的流程缺少明文規(guī)定公司的核心流程體系不健全目前部門間的流程不能有效的滿足部門間的協(xié)調(diào)工作執(zhí)行過程中缺少監(jiān)督和考核，使得流程運(yùn)行具有隨意性跨崗位流程有些部門沒有明確的工作流程崗位間流程過于刻板，影響工作效率大多依靠員工經(jīng)驗(yàn)來執(zhí)行流程，使其具有不穩(wěn)定性信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析歸納起來，申華控股在管理流程和制度方面存在四大問題公司有相應(yīng)的管理流程和制度，但仍不健全

1目前很多管理流程和制度仍存在不合理的情況2管理流程和制度沒有得到有效的執(zhí)行，沒有達(dá)到所要求的目的3流程執(zhí)行不力的主要原因是缺少制度保障4第一，公司有相應(yīng)的管理制度和流程，但仍不健全一，缺少整體流程規(guī)劃體系，各流程間的銜接較差問題表現(xiàn)為二，有些跨部門流程缺失三，有些部門內(nèi)崗位流程缺失首先，公司缺少整體流程規(guī)劃體系，各部門之間和各流程之間的銜接較差核心部門一核心部門二核心部門三輔助部門一輔助部門二……核心流程一核心流程二輔助流程一輔助流程二……核心活動(dòng)流程目的一流程目的二流程目的三流程目的四……各流程之間銜接較差各部門之間銜接較差信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析由于整體流程規(guī)劃缺失，各部門和各流程之間銜接較差，使得公司整體管理流程運(yùn)行效率降低整體流程規(guī)劃流程設(shè)計(jì)流程運(yùn)行明確申華整體發(fā)展戰(zhàn)略明確申華戰(zhàn)略發(fā)展的主要工作內(nèi)容明確申華組織結(jié)構(gòu)和部門職能界定申華核心部門界定申華核心流程界定申華核心活動(dòng)明確核心流程的工作原理明確核心流程要達(dá)到的目的明確核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和工作步驟明確各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的輸入輸出內(nèi)容和負(fù)責(zé)人建立評(píng)估和反饋系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督和考核規(guī)范的流程運(yùn)行可以解決：公司高效協(xié)作的問題公司科學(xué)決策的問題公司合理管控的問題從而保證公司高效、科學(xué)的日常管理規(guī)范的流程規(guī)劃和設(shè)計(jì)現(xiàn)狀缺少整體流程規(guī)劃各部門之間和各流程之間銜接較差公司整體管理流程運(yùn)行效率降低舉例由于公司缺少整體流程規(guī)劃，使得人力資源部對(duì)外派董事監(jiān)事的管理流程缺失，與子公司管控流程銜接不起來，使得公司對(duì)人員管理效率降低。其次，有些跨部門和部門內(nèi)跨崗位的流程缺失，使得公司整體協(xié)作能力降低問題原因表現(xiàn)跨部門流程缺失跨崗位流程缺失過去仰融時(shí)代強(qiáng)調(diào)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行公司日常管理，不重視管理流程和制度的建設(shè)，沒有建立一個(gè)健全的跨部門或跨崗位的流程體系一個(gè)部門工作的開展往往依靠個(gè)人能力進(jìn)行協(xié)調(diào)或通過非正式溝通等方式進(jìn)行上傳下達(dá)；由于崗位間流程缺失：使得老員工靠經(jīng)驗(yàn)完成日常崗位工作；使得新員工無法快速掌握本職工作；結(jié)果公司整體協(xié)作能力降低信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析第二，目前很多管理流程和制度仍存在不合理的現(xiàn)象一，信息共享機(jī)制不完善，仍然存在信息“孤島”現(xiàn)象問題表現(xiàn)為二，流程中存在不明確的因素2，缺少緊急備用方案來解決緊急情況1，有些流程的輸入、輸出、負(fù)責(zé)人不明確首先，由于某些內(nèi)部信息縱向和橫向的溝通不夠，信息“孤島”現(xiàn)象依然存在信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和員工的手中，常常存在此人應(yīng)該了解的信息卻掌握在彼人的手里。而且，由于流程不合理，使得信息不能有效的傳遞。信息島信息島信息島通過訪談，我們發(fā)現(xiàn)申華的信息“孤島”表現(xiàn)為三種形式舉例申華信息“孤島”的表現(xiàn)形式弱化或消失崗位或部門信息信息“孤島”很多上下級(jí)之間的上傳下達(dá)常常采用非正式溝通（如私下交流）的方式開展日常管理工作。使得某些崗位或部門不能準(zhǔn)確掌握相關(guān)信息，形成了信息“孤島”；由于子公司的董事都是公司的高層，子公司開董事會(huì)和匯報(bào)重大工作情況的時(shí)候常常跳過部門主管。這使得負(fù)責(zé)這些子公司的部門主管信息不對(duì)稱，形成了信息“孤島”；集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員到子公司管理其財(cái)務(wù)工作，其中包括子公司的投資。作為集團(tuán)的投資審批部門，投資規(guī)劃部不知道下面子公司的投資情況，形成了部門之間的信息“孤島”；子公司總公司分管部門信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析部門一部門二部門三部門之間不清楚彼此在做什么如果對(duì)管理流程體系不進(jìn)行合理的調(diào)整，信息“孤島”現(xiàn)象將對(duì)申華近期和長(zhǎng)期造成不同程度的危害。近期，將直接影響公司在協(xié)作、決策和管控三個(gè)方面的工作效率近期信息“孤島”造成的危害協(xié)作方面決策方面管控方面不但不能發(fā)揮各職能部門間的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，而且容易形成各自為政的局面，使得公司整體協(xié)作能力降低。由于信息“孤島”的存在，信息不能有效及時(shí)的被收集和處理，使得決策部門無法做出準(zhǔn)確科學(xué)的判斷和決策。不能及時(shí)掌握子公司的經(jīng)營(yíng)情況，無法對(duì)其做出相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃，更無法對(duì)其做出科學(xué)的考核和評(píng)估。長(zhǎng)期，使員工養(yǎng)成只關(guān)注“點(diǎn)”而忽視“線”和“面”的習(xí)慣，使得申華整體競(jìng)爭(zhēng)能力下降“面”效率的弱化單個(gè)部門或單個(gè)人的效益公司整體效益結(jié)果部門間的利益分歧往往會(huì)促使個(gè)體強(qiáng)調(diào)局部的短期利益，從而忽視組織發(fā)展目標(biāo)，產(chǎn)生僵化的本位主義，弱化了整個(gè)組織的效率，并導(dǎo)致整體競(jìng)爭(zhēng)能力下降。信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析其次，流程中存在不明確的因素，使得流程運(yùn)行效率降低明確主要工作內(nèi)容和大事項(xiàng)明確該項(xiàng)工作內(nèi)容的工作原理和要達(dá)到的目的起始點(diǎn)目的活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)N//輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸入負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行的原理圖申華存在的主要問題：1、某些環(huán)節(jié)輸入、輸出、負(fù)責(zé)人不明確，常常出現(xiàn)責(zé)任不清等問題；2、缺少緊急備用方案解決緊急情況。信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析通過分析并結(jié)合訪談，我們發(fā)現(xiàn)申華某些流程輸入、輸出、責(zé)任人和時(shí)間限制不明確，常常出現(xiàn)責(zé)任不清的現(xiàn)象輸入不明確輸出不明確責(zé)任不明確時(shí)間不明確有些項(xiàng)目在項(xiàng)目前期做可研，有些項(xiàng)目在投資后補(bǔ)做可研；有時(shí)工作計(jì)劃和成果變動(dòng)性很大；問題表現(xiàn)后果容易造成流程下一環(huán)節(jié)無法開展工作的局面；容易造成工作流于形式、人浮于事的局面；有些零部件項(xiàng)目拓展，是屬于零部件部負(fù)責(zé)，還是屬于投資規(guī)劃部負(fù)責(zé)，常常出現(xiàn)責(zé)任不清的現(xiàn)象；容易出現(xiàn)多個(gè)部門同時(shí)開展同一個(gè)項(xiàng)目，多人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象；而且責(zé)任不清容易出現(xiàn)部門間責(zé)任相互推諉的現(xiàn)象；有些工作任務(wù)完成需要多長(zhǎng)時(shí)間沒有明確，使得有些部門被迫等待報(bào)告審批和信息反饋；容易出現(xiàn)工作盲目等待的現(xiàn)象；不利于提高工作效率；不利于進(jìn)行工作的考核；信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析例如，在申華控股項(xiàng)目拓展、審批流程中存在著輸入、輸出、負(fù)責(zé)人和時(shí)間不明確的現(xiàn)象起點(diǎn)信息收集初步篩選立項(xiàng)可研交易結(jié)構(gòu)項(xiàng)目審批結(jié)束立項(xiàng)放棄不批準(zhǔn)批準(zhǔn)放棄時(shí)間日常不明確不明確不明確不明確負(fù)責(zé)人投資規(guī)劃部？實(shí)業(yè)部門？投資規(guī)劃部？實(shí)業(yè)部門？投資規(guī)劃部？實(shí)業(yè)部門？投資規(guī)劃部投資規(guī)劃部？實(shí)業(yè)部門？成果項(xiàng)目意向項(xiàng)目意向篩選報(bào)告、立項(xiàng)名單項(xiàng)目可研報(bào)告項(xiàng)目審批意見價(jià)值評(píng)估、項(xiàng)目計(jì)劃、合同圖例：為不確定因素信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析當(dāng)發(fā)生緊急情況的時(shí)候，有些流程缺少緊急備用方案，從而直接影響了整體工作的進(jìn)展。其中，申華發(fā)生的緊急情況一方面是由關(guān)鍵活動(dòng)負(fù)責(zé)人缺位造成的起始點(diǎn)目的活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3//負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人外出負(fù)責(zé)人活動(dòng)4活動(dòng)N負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人現(xiàn)狀起始點(diǎn)目的活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3//負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人外出負(fù)責(zé)人活動(dòng)4活動(dòng)N負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人由于負(fù)責(zé)人外出，使得工作停留在“活動(dòng)3”，影響了整個(gè)工作的進(jìn)展臨時(shí)緊急負(fù)責(zé)人緊急事件：負(fù)責(zé)人外出建議：委任臨時(shí)負(fù)責(zé)人建議信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析另一方面，是由關(guān)鍵活動(dòng)發(fā)生變化造成的起始點(diǎn)目的活動(dòng)1活動(dòng)2變化//負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人活動(dòng)4活動(dòng)N負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人現(xiàn)狀起始點(diǎn)目的活動(dòng)1活動(dòng)2變化//負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人活動(dòng)4活動(dòng)N負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人由于“活動(dòng)3”發(fā)生了變化，使得工作停滯不前，影響了整個(gè)工作的進(jìn)展緊急事件：關(guān)鍵活動(dòng)發(fā)生變化建議：對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整建議活動(dòng)3’信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析問題三，管理流程和制度沒有得到有效的執(zhí)行，沒有達(dá)到所要求的目的一，流程在執(zhí)行過程中推動(dòng)力量分散、合力不足問題表現(xiàn)為二，缺乏對(duì)核心環(huán)節(jié)執(zhí)行的監(jiān)督和考核首先，申華的大部分流程由于推動(dòng)力量分散，合力不足，造成了流程的執(zhí)行較差，使得流程的效率降低輸入環(huán)節(jié)3輸出延滯時(shí)間長(zhǎng)推動(dòng)力量推動(dòng)力量推動(dòng)力量推動(dòng)力量由于組織慣性，長(zhǎng)期養(yǎng)成單兵作戰(zhàn)、各自為政的工作習(xí)慣，使流程的推動(dòng)力量不能有效集中；環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析其次，流程在執(zhí)行過程中缺乏對(duì)核心環(huán)節(jié)的監(jiān)督和考核起始點(diǎn)目的活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)N//輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸入負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人成果檢驗(yàn)和評(píng)估成果檢驗(yàn)和評(píng)估成果檢驗(yàn)和評(píng)估最終成果檢驗(yàn)和評(píng)估流程監(jiān)督與考核流程在執(zhí)行過程中缺乏對(duì)核心環(huán)節(jié)成果的檢驗(yàn)和評(píng)估流程在執(zhí)行過程中缺乏對(duì)核心環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人進(jìn)行監(jiān)督和考核申華注重對(duì)最終結(jié)果的評(píng)估結(jié)論申華注重對(duì)最終結(jié)果的考核，而對(duì)整個(gè)流程的運(yùn)行效率，特別是核心環(huán)節(jié)，缺少?gòu)摹包c(diǎn)”到“面”的全面監(jiān)督和考核信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析除以上原因外，流程沒有得到有效執(zhí)行主要和申華的管理制度相關(guān)管理制度五維模型管理制度的規(guī)劃和制定是否能與整體流程規(guī)劃相匹配，能否與流程目標(biāo)相一致匹配性制度的種類和內(nèi)容是否能滿足公司所有流程運(yùn)行的需要合理性控制性制度是否能得到有效的執(zhí)行，實(shí)施的效果如何適應(yīng)性振蕩性制度的制定和執(zhí)行是否能隨著環(huán)境的變化而發(fā)生適時(shí)的變化制度的制定和執(zhí)行是否會(huì)受到人為因素的破壞和干擾管理流程的保障通過統(tǒng)計(jì)，申華控股現(xiàn)行的核心制度約有4類56項(xiàng)制度類別制度內(nèi)容數(shù)量制度類別制度內(nèi)容數(shù)量一、總部財(cái)務(wù)管理類1.費(fèi)用管理2.資本管理3.預(yù)算管理4.資金管理5.審計(jì)管理6.財(cái)務(wù)報(bào)告與分析7.其他12511116三、人力資源管理類1.人事管理規(guī)定2.培訓(xùn)與開發(fā)3.薪資與福利111二、行政管理類1.文書管理2.印章管理3.檔案管理4.合同管理5.保密工作規(guī)定6.計(jì)算機(jī)管理7.辦公用品管理8.車輛管理9.文件打/復(fù)印及傳真管理10.印刷品管理11.公司住房管理12.員工宿舍管理13.辦公秩序管理1111111111111四、子公司費(fèi)用管理類1.上海五龍費(fèi)用管理2.五洲電子商務(wù)費(fèi)用管理3.金融大廈費(fèi)用管理4.汽銷分公司費(fèi)用管理5.世紀(jì)通網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用管理6.申華商業(yè)發(fā)展費(fèi)用管理7.申華房地產(chǎn)開發(fā)費(fèi)用管理8.大華物業(yè)費(fèi)用管理9.申華印刷費(fèi)用管理10.申華賓館費(fèi)用管理11.金融大廈帳務(wù)管理12.申華空調(diào)費(fèi)用管理13.北京辦事處費(fèi)用管理1111111111111信息來源：內(nèi)部資料整理通過分析，我們發(fā)現(xiàn)申華的管理制度具有不全面、變動(dòng)性較大、規(guī)范性不強(qiáng)的特點(diǎn)申華管理制度不全面變動(dòng)性較大規(guī)范性不強(qiáng)申華目前4類56項(xiàng)核心管理制度不能有效的、全面的涵蓋公司所有的日常工作，如項(xiàng)目拓展、外派人員管理等，說明公司在制度管理中存在著“盲點(diǎn)”。由于缺乏總體規(guī)劃，制度在制定過程中隨意性較強(qiáng)，變動(dòng)性較大。員工仍沿襲仰融時(shí)代強(qiáng)調(diào)“個(gè)人發(fā)揮”的工作方式，忽視制度的規(guī)范作用，并且制度在實(shí)施由于缺少監(jiān)督和考評(píng)，使得制度在執(zhí)行過程中隨意性較大，規(guī)范性不強(qiáng)。信息來源：內(nèi)部訪談資料整理、新華信分析對(duì)申華控股管理流程和制度的建議總結(jié)申華控股應(yīng)建立健全管理流程和管理制度申華控股應(yīng)繼續(xù)完善現(xiàn)有的核心管理流程和管理制度申華控股應(yīng)加強(qiáng)對(duì)核心流程的監(jiān)督和考核申華控股應(yīng)加強(qiáng)對(duì)管理制度執(zhí)行的監(jiān)督和考核目錄一、申華管理診斷工作回顧二、申華管理診斷結(jié)論總述三、企業(yè)內(nèi)部管理診斷及建議1、管理模式問題分析2、組織結(jié)構(gòu)問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排在管理診斷階段，我們發(fā)現(xiàn)申華還應(yīng)該在人力資源和企業(yè)文化管理等方面進(jìn)行一些改進(jìn)和完善表現(xiàn)出的問題一，缺乏整體人力資源規(guī)劃，使得申華人員結(jié)構(gòu)不合理二，缺乏對(duì)外派高層人員的科學(xué)管理三，崗位考核失效，崗位激勵(lì)缺失四，對(duì)過去的企業(yè)文化沒有系統(tǒng)的總結(jié)和科學(xué)的構(gòu)建首先，由于申華缺乏人力資源整體規(guī)劃，缺乏與公司戰(zhàn)略發(fā)展的緊密結(jié)合，所以目前申華人力資源管理不能很好的滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求戰(zhàn)略定位：汽車前后產(chǎn)業(yè)和其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：確立國(guó)內(nèi)汽車零部件制造行業(yè)前十名和汽車后產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域前五名的地位