上海馬勒SAP物流計劃員日常工作V20

上海馬勒SAP物流計劃員日常操作Version1.0CreatedonJul.9th,2012Version2.0UpdatedonAug.17,2012物料需求的傳遞路徑需求預測-----------------MD61/62/63客戶訂單-----------------(PO)/(SA)安全庫存-----------------動態(tài)/靜態(tài)MRP運行----------------MD*計劃訂單----------------Plannedorder生產訂單----------------Productionorder交貨計劃----------------SA==DS采購申請----------------PR采購d訂單----------------POPR黃色表示必須手工操作安全庫存紅色表示最高優(yōu)先級說明：1，材料的安全庫存設置會直接觸發(fā)采購需求，并且優(yōu)先級最高；2，成品的安全庫存設置同上，只不過是通過計劃訂單實現的；3，采用采購訂單會比使用計劃協(xié)議增加一步手工PR轉化為PO的工作。從源頭控制需求–需求預測每月末會批量更新至少3個月的客戶需求預測；為減少批量大小對需求的影響，上傳的預測（最長30周）以周需求數據導入；對于滿負荷和負荷大的產品，預測上傳后需要在SAP內將最近四周的預測分拆到每天(MD62)；（注意：每周的需求日期為每周一；每月的需求日期為每月第一天）在每周的周末，計劃員需要再分拆第五周的需求預測到每天；逐周進行；計劃員需要每天在MD63中監(jiān)控過去的時間中是否還有需求，如果有需要求更新；然后重新運行MRP；重大變化需要同時通知供應商。從源頭控制需求–需求預測部分需求量大的產品沒有按時將周的需求分解到天的需求–需要按照規(guī)定時間分解部分已經過期的需求沒有及時在系統(tǒng)中刪除–及時刪除過期的需求部分當周內不安排生產的產品沒有將需求數量刪除–及時刪除未排生產的需求存在的問題-2012.08.17從源頭控制需求–客戶訂單銷售計劃員收到的客戶訂單必須在24小時內輸入到SAP中，注明客戶訂單號；上海馬勒自己控制的發(fā)貨需求也必須提前24小時輸入到SAP系統(tǒng)中；上海馬勒自己控制的發(fā)貨需求應當盡量計劃一周，至少保證3天固定，否則SAP內的生產計劃會沒有需求來源；每天上班時銷售計劃員必須通過VL10E檢查延誤銷售訂單，與生產物料計劃員溝通后將重新確定的時間通過MD04更新到銷售訂單中；其它人員可以通過VL06O進行；如果延誤的銷售訂單沒有被重新確定/更新發(fā)貨日期，SAP會據此要求到貨時間和數量，將直接導致物料需求的時間和數量提前，對每日送貨的物料有重大影響；不按照上述要求錄入銷售訂單會導致--生產計劃沒有根據；--物料計劃也沒有根據，并且要求的到貨時間會提前，造成物料積壓；--沒有銷售訂單不會產生物料的采購需求。會導致缺料但系統(tǒng)沒有任何報警；--銷售計劃/倉庫發(fā)貨預測功能失效。從源頭控制需求–客戶訂單存在延誤的銷售訂單未及時處理（延期發(fā)貨或客戶取消）--需要及時處理延誤訂單存在個別的結算銷售訂單延誤的現象--需要檢查是客戶取消還是遺漏檢查延誤銷售訂單的事物代碼為VL10E，可以很方便的檢查出延誤的銷售訂單然后及時處理特別注意，不允許任何延誤的銷售訂單存在是系統(tǒng)對業(yè)務操作的最基本原則。存在的問題-2012.08.17從源頭控制需求–安全庫存安全庫存是最高級別的物料需求來源；MRP運算時不會考慮安全庫存的存在；安全庫存分為變動安全庫存和固定安全庫存

--變動安全庫存 按照未來需求天數計算安全庫存數量，隨著未來的銷售訂單和預測的數量進行變化；

--固定安全庫存 給定一個固定的安全庫存數量，不隨需求的變化而變化。變動安全庫存定義

--國外采購 歐美供應商–2~4周的安全庫存，基于未來8周的平均需求

日韓供應商–1~2周的安全庫存，基于未來8周的平均需求 --國內采購 重要供應商–1~5天的安全庫存，基于未來4周的平均需求（周期長強勢供應商，供應商/物料的清單）

其它供應商–無從源頭控制需求–安全庫存具體數量的安全庫存會顯示在MD04計劃行的第一行按照天數的安全庫存會在計算物料需求時體現，不會顯示出具體的安全庫存數量。存在的問題-2012.08.17計劃員對系統(tǒng)的反饋操作–成品生產訂單成品生產訂單是為了滿足客戶訂單而制定的，不能完成生產訂單意味著不能滿足客戶需求；成品的生產訂單一定是基于客戶銷售訂單的，是系統(tǒng)中生產計劃員對銷售計劃員的需求；安排生產的基本信息PT已經維護在SAP中，主要是固定的生產線和生產節(jié)拍時間及人員需求；計劃員發(fā)出的生產訂單經過倉庫記賬員入庫后，計劃員應當判定未完成的生產訂單需要繼續(xù)生產或關閉；生產訂單的物料需求是基于生產訂單的開始日期的，如果開始日期在當天之前，計劃員需要特別注意由此帶來的物料提前到貨的問題（建議每班一張生產訂單，最多不超過一個自然天）；如果有大量的延誤生產訂單或生產訂單與實際生產的內容（起始時間/數量）不符，后續(xù)對供應商的物料需求會有很大的偏差；不建議使用COHV對生產訂單進行批量技術關閉，因為這意味著計劃員沒有對自己發(fā)出的生產計劃進行日常跟蹤，生產計劃實際失控；建議計劃員使用MD04通過參數“生產線”或“產品組”等過濾條件實現對生產計劃的日常監(jiān)控；有效監(jiān)控的唯一標志是及時對延誤的生產訂單進行了合理處理。計劃員對系統(tǒng)的反饋操作–成品生產訂單存在部分延誤的成品/半成品生產訂單影響后續(xù)的物料需求，需要及時作關閉處理；過期的生產訂單沒有及時作技術關閉，系統(tǒng)的操作與實際生產不符；應當逐日對生產訂單進行檢查然后逐張確認作技術關閉；創(chuàng)建生產時如果出現異常信息，應當及時處理，不能忽略進行后續(xù)的工作，如LM402包裝單元的內容未帶到生產訂單中；對生產訂單/生產計劃的追蹤要求是—每天及時核對下發(fā)的生產訂單/生產計劃是否完成，然后按照實際信息對生產訂單進行修改或關閉；計劃員必須在核對生產訂單/生產計劃時立即決定未完成的生產訂單/生產計劃是補單還是結束?？梢詫ｉT討論報廢成品的操作，特別提醒成品報廢不是不及時處理過期生產訂單的理由。存在的問題-2012.08.17計劃員對系統(tǒng)的反饋操作–半成品生產訂單半成品的生產訂單是為滿足成品的生產訂單而制定的，開始時間至少應當等于成品訂單的開始時間；上海馬勒的計劃員并不直接安排半成品的生產計劃，需要依據車間安排的半成品生產計劃在SAP系統(tǒng)中進行維護；半成品的生產訂單直接影響所使用材料的到貨日期和數量，需要特別小心；其它內容完全等同于成品生產訂單。計劃員對系統(tǒng)的反饋操作–采購訂單采購訂單是計劃員依據采購申請手工創(chuàng)建的，主要內容為何時應當收取何種物料的數量；SAP系統(tǒng)基于采購訂單的內容進行計算未來期間的物料需求，所以說已經下達的采購訂單內容直接影響未來的采購需求的內容（需求時間和數量）；如果有延誤的采購訂單而計劃員又沒有及時處理，則SAP系統(tǒng)認為這些物料已經到工廠了，后續(xù)會被當作可用的資源，從而導致后續(xù)的需求有誤；如果預計一段時間以后可以到貨的采購訂單供應商通知不能及時到貨需要延后，而這時計劃員沒有及時將這一時間更新到采購訂單中，則SAP系統(tǒng)仍然會認為物料會按照訂單的日期到貨，從而也會導致后續(xù)的物料需求有誤；供應商部分交貨后計劃員應當及時與供應商聯(lián)系確認后續(xù)交貨何時到達，同時更新余量應當到貨的具體日期，否則后續(xù)物料需求仍然會有誤；供應商交貨后有時會有零頭欠交，計劃員應當及時與供應商聯(lián)系確認是否需要，然后根據情況作出關閉訂單行或繼續(xù)交貨的決定；要求繼續(xù)交貨時需要更新余量的新交貨日期；計劃員必須使用MD04通過參數“生產線”，或“MRP控制者”，或“供應商”，或“產品組”等對采購訂單的完成情況進行監(jiān)控，工作成效的唯一指示是沒有系統(tǒng)提示的紅燈。國外的采購訂單要求一次交貨一張采購訂單，不允許將多次交貨合并為一張訂單下達；否則與供應商的交流和財務收取關稅/運費訂單均會出現意外的問題，同時需要額外備注。計劃員對系統(tǒng)的反饋操作–采購訂單部分采購訂單有延誤但是沒有及時處理，影響后續(xù)物料需求；部分采購訂單的到貨日期與實際不符，特別是國外的訂單，對于物料采購是最高的風險，系統(tǒng)和業(yè)務不能容忍這種情況，此類問題體現的是計劃員的責任心；部分國外的采購訂單到貨后產生的差額沒有及時處理；根據系統(tǒng)的計算與采購訂單相比，采購訂單的內容不合理，需要嚴格進行思維；必須通過控制需求預測/銷售訂單/生產訂單的方式控制采購訂單內容的合理計算，否則系統(tǒng)的MRP全部失效；另外物料需求無法通過控制采購訂單實現，差異會通過為轉化的采購申請或增加采購數量通過WebEDI傳遞給供應商。存在的問題-2012.08.17計劃員對系統(tǒng)的反饋操作–交貨計劃(SA)交貨計劃是SAP系統(tǒng)根據需求自動運算出的物料交貨計劃，MRP更新后交貨計劃隨之更新，不需要手工干預，工作效率高；交貨計劃可以設置未來區(qū)間的交貨凍結功能，例如凍結未來5天的需求，未來5天內的交貨計劃不會隨著需求變小而變小，只能隨著需求變大而變大；因為SAP初期部分參數需要調整，尚未啟用凍結區(qū)間的功能；可以人工干預交貨計劃行，增建或刪除計劃行，增加或刪除計劃行的數量，但是計劃行一旦被人工干預過，這些計劃行就必須人工跟蹤到底，最終完全交貨或人工關閉；如果供應商欠交，交貨計劃會顯示有延誤的交貨計劃行，MD04中會亮紅燈；同時這些計劃行的數量會被系統(tǒng)認為是可以使用的數量，影響后續(xù)需求的數量；如果供應商超交(現階段)，超交的數量會覆蓋后續(xù)的需求數量，系統(tǒng)不會再建議出后續(xù)的需求數量；未來系統(tǒng)的超交功能會被禁止，結合凍結區(qū)間使用；交貨計劃會隨著MRP的運行進行更新，只有在進行打印輸出或向WebEDI發(fā)送時內容才會被固定下來，固定的標記為“傳輸號碼”，它會隨著傳輸自動累加。計劃員對系統(tǒng)的反饋操作–交貨計劃(SA)計劃員對SA的干預過多，造成干預行“被人工固定”但計劃員又沒有及時“手工干預清除”；計劃員對系統(tǒng)跑出的計劃行不敏感，不知道根據結果檢查原因從源頭控制。存在的問題-2012.08.17對銷售/生產/采購物料供/需結果的控制方式系統(tǒng)控制--需求數量的控制，包括預測/銷售訂單/生產訂單

1，如果是需要生產的物料，物料會根據PT設置的生產節(jié)拍時間進行倒排生產計劃；

2，如果單張訂單的生產數量設置過大，下級物料會被要求在很早的時間就要到達工廠；

3，因為與實際情況不符，我們需要將需求數量分拆到較短的時間段，長期預測到周，近期預測到天； 4，同上銷售訂單也需要按照粗略的發(fā)貨計劃分拆到天，否則后續(xù)的物料計劃會失真。

對銷售/生產/采購物料供/需結果的控制方式參數控制--交貨批量的控制 批量定義：

EX–批對批 TB–每日需求量

2D–每兩天需求量 3D–每三天需求量 0D–每十天需求量 WB–每周需求量 2W–每兩周需求量 3W–每三周需求量 MB--每月需求量

P1–固定時間需求量對銷售/生產/采購物料供/需結果的控制方式參數控制--交貨時間點的控制

001–周一

002–周二

003–周三

004–周四

005–周五

006–周六

007–周七

014–每周一和周四

135--每周一/三/五

246--每周二/四/六對銷售/生產/采購物料供/需結果的控制方式參數控制--圓整數量的控制 建議每托盤或每最小發(fā)貨包裝的數量--最小交貨數量的控制 不建議使用，對馬勒不利--交貨周期的控制（僅適用于采購訂單)

國外供應商–非常重要，決定著補貨的及時性和準確度；時間長安全，時間短準確； 國內供應商–普遍使用計劃協(xié)議，供應商需要按照預測生產，按照計劃交貨。無法創(chuàng)建采購訂單/計劃協(xié)議的幾種情況沒有Sourcelist或超出有效期間 檢查用的T-Code:ME0M–通過物料查詢貨源清單沒有計劃協(xié)議或超出有效期間 檢查用的T-Code:ME3M–通過物料查詢計劃協(xié)議

(計劃協(xié)議分為標準/委外/寄售三種，請檢查時注意）沒有采購信息記錄（Purchaseinforecord)或超出有效期間

檢查用的T-Code:ME1M–通過物料查詢采購信息

(采購訂單分為標準/委外/寄售三種，請檢查時注意）物料處于凍結狀態(tài) 檢查用的T-Code:MM03 –查詢物料主數據如果是計劃協(xié)議，檢查的項目為A/B/D三項；如果是采購訂單，檢查的項目為A/C/D三項計劃協(xié)議凍結區(qū)間設定問題計劃協(xié)議凍結區(qū)間可以按照物料進行分別設置需要區(qū)分每日供貨的物料和按每幾天/每周供貨物料的情況建議分為每三天和每7天兩種方式

大家的建議？特別注意凍結區(qū)間是逐日延伸的，與生產計劃密切相關。銷售計劃員每日例行工作序號工作內容工作結果對系統(tǒng)的影響19點鐘之前用VL10E檢查當天需要發(fā)貨的銷售訂單。修改不能在當天完成的銷售訂單，重新確定發(fā)貨日期。當天不能發(fā)貨的銷售訂單如果不及時更新為晚的發(fā)貨日期，會對其對應的成品生產訂單和物料需求產生與實際不符的影響。2當天收到的客戶采購訂單必須在當天完成在系統(tǒng)的錄入，同時確認可行的發(fā)貨日期。可以看到新增的銷售訂單。沒有銷售訂單后續(xù)的生產計劃和物料需求將無法通過系統(tǒng)跑出。3馬勒自己控制的發(fā)貨也需要提前將銷售訂單下達到系統(tǒng)中?？梢钥吹叫略龅匿N售訂單。沒有銷售訂單后續(xù)的生產計劃和物料需求將無法通過系統(tǒng)跑出。4每天下午4點鐘之前通過VL06O檢查計劃員發(fā)出的發(fā)貨通知倉庫是否已經完全執(zhí)行；如果沒有執(zhí)行需要立即檢查原因并跟蹤處理。保證發(fā)出的發(fā)貨通知得到完全執(zhí)行。如果沒有檢查，發(fā)貨通知是否得到執(zhí)行將直接決定客戶是否可以及時收貨。2012.08.17提出生產物料計劃員每日例行工作序號工作內容工作結果對系統(tǒng)的影響19點鐘之前用MD62檢查當天及后續(xù)至少三天的預測是否與實際的生產計劃是否一致；如果不一致必須更改為一致或把已經安排生產計劃日期對應的預測刪除。后續(xù)至少三天的預測與實際的生產計劃保持