市場營銷成功案例匯總

133/134《市場營銷學(xué)》2009案例匯總第一章市場營銷導(dǎo)論赤腳、鞋子與市場一家英國鞋廠和一家美國鞋廠的推銷員同時(shí)來太平洋某島推銷鞋子。上島后，他們發(fā)覺島上的人竟不穿鞋子。因此，各自給本國鞋廠老總匯報(bào)。英國的推銷員講：“那個(gè)地點(diǎn)的生意不行做，島上人全都適應(yīng)赤腳走路，鞋子在那個(gè)地點(diǎn)全然沒有市場，便匆匆離去?！倍绹耐其N員卻講：“這回我們有大生意做了，那個(gè)島上的人全都赤腳走路，還沒有學(xué)會(huì)穿鞋子呢，那個(gè)地點(diǎn)市場潛力巨大，我將長駐此島，留下來開發(fā)市場。”后經(jīng)美國鞋廠推銷員的誘導(dǎo)和經(jīng)營，當(dāng)?shù)厝酥饾u穿上了鞋子，終于喚醒了島上沉睡的鞋子市場，美國鞋廠也因此狠狠地賺了一筆。常言道：事在人為。事實(shí)上搞經(jīng)營、做生意也是如此。上述事例就講明了這一點(diǎn)。面對同樣的市場條件，英國鞋廠推銷員被“島上人不穿鞋”的觀念所束縛，裹足不前，結(jié)果一“市”無成，空手而歸；而美國鞋廠推銷員通過深入了解和觀看，發(fā)覺了潛在市場，激發(fā)了潛在需求，加上合理的引導(dǎo)消費(fèi)，結(jié)果取得了專門大的收獲。兩種行為，兩種結(jié)果，孰優(yōu)孰劣，一目了然。討論題：英、美兩國的推銷員奉行的營銷觀念有何不同？結(jié)合實(shí)際，講明當(dāng)今企業(yè)在國際營銷中應(yīng)如何把握正確的營銷導(dǎo)向？第二章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷治理過程佳能公司能力制勝1.前言日本佳能成立于1933年。佳能成立初期的方法是生產(chǎn)一種35mm的周密相機(jī)，以期與世界一流的德國萊卡型相機(jī)抗衡。僅僅兩年時(shí)刻，佳能便成為日本高級(jí)相機(jī)生產(chǎn)者中的領(lǐng)頭羊。戰(zhàn)后，佳能成功地將高端相機(jī)推向市場，到了五十年代中期，佳能差不多成長為日本最大的相機(jī)制造商。佳能以光學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品品種，推出了中端相機(jī)、8mm攝像機(jī)、電視鏡頭、微型圖形處理設(shè)備等產(chǎn)品，并把這些產(chǎn)品推向以美國和加拿大為要緊目標(biāo)的海外市場。佳能進(jìn)展壯大過程中，多元化戰(zhàn)略起著特不重要的作用。如1962年佳能成立了產(chǎn)品研究和開發(fā)部門，把領(lǐng)域延伸到復(fù)印機(jī)、家用放像機(jī)和電子計(jì)算器等新領(lǐng)域。通過這些多元化的努力，佳能成立了一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營的部門專門經(jīng)營新的非相機(jī)產(chǎn)品。該部門瞄準(zhǔn)的第一個(gè)產(chǎn)品是電子計(jì)算器，1964年研制成功了世界上第一臺(tái)10鍵數(shù)字計(jì)算器Canola130，依靠該型產(chǎn)品，佳能主宰了六十年代日本的電子計(jì)算器市場。因此，并不是每一次多樣化努力都會(huì)成功。1956年，佳能開始研制一種可用來讀、寫的工具；1959年推出這項(xiàng)產(chǎn)品，它采納的技術(shù)受到高度贊揚(yáng)。只是，由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有專利權(quán)，另一家公司以該產(chǎn)品一半的價(jià)格推出了相似的產(chǎn)品。因此高價(jià)而笨重的佳能產(chǎn)品就沒有了市場。2進(jìn)入復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域1959年，佳能開始研究復(fù)印技術(shù)。1962年，佳能成立了一個(gè)研究小組致力于研究一般紙復(fù)印（PPC）技術(shù)。當(dāng)時(shí)僅知的PPC技術(shù)被幾百個(gè)施樂公司的專利所愛護(hù)。佳能感到，只有研制的技術(shù)和產(chǎn)品具有高質(zhì)量、高速度、經(jīng)濟(jì)和易維護(hù)等特點(diǎn)，才能夠擁有巨大的市場份額。公司的經(jīng)理層要求公司的專家研究一種既不違反施樂專利、又能達(dá)到上述要求的新型PPC技術(shù)。同時(shí)，佳能通過1965年取得RCA公司的涂覆紙復(fù)?。–PC）技術(shù)的特許權(quán)，進(jìn)入了復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)。開始，佳能不把公司名稱寫在產(chǎn)品上，而以Confax10000的品牌在日本市場推廣。佳能向一家澳大利亞公司引進(jìn)了流體技術(shù)，并把它與RCA技術(shù)綜合，推出了CanAll系列。佳能成立了一個(gè)獨(dú)立的公司——國際印像工業(yè)公司，以在日本市場銷售復(fù)印機(jī)。在美國，佳能把復(fù)印機(jī)造出后賣給斯各特紙業(yè)，斯各特紙業(yè)用自己的品牌銷售復(fù)印機(jī)。到1968年，“新工藝(NewProcess;NP)”的推出意味著佳能研發(fā)PPC替代技術(shù)的目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。這項(xiàng)研究的成功不僅產(chǎn)生了替代技術(shù)，還使佳能認(rèn)識(shí)到專利的重要性，并專門快對NP技術(shù)申請了近500項(xiàng)專利。1970年，采納NP技術(shù)的第一臺(tái)復(fù)印機(jī)NP1100推出。這是一臺(tái)用公司名字“佳能”做品牌的復(fù)印機(jī)。它一分鐘能復(fù)印10張紙。依據(jù)日本市場的標(biāo)準(zhǔn)，從一開始，復(fù)印機(jī)就完全售給顧客。獵取兩年的國內(nèi)市場經(jīng)驗(yàn)后，佳能開始用那個(gè)機(jī)器進(jìn)入除北美之外的海外市場。1972年，NP技術(shù)體系的第二代產(chǎn)品NPL7誕生。NPL7在技術(shù)上有了顯著的進(jìn)步，它淘汰了復(fù)雜的熔合技術(shù)，復(fù)印過程更加簡單，更加清潔，同時(shí)開始用液體著色劑，在復(fù)印中，著色劑的供給更加簡單。與施樂同類產(chǎn)品比較，佳能的產(chǎn)品更經(jīng)濟(jì)、更緊密、更可靠，同時(shí)，復(fù)印質(zhì)量相當(dāng)、甚至更好。擁有NP系列，佳能開始了一項(xiàng)帶來可觀利益的業(yè)務(wù)。采納特許經(jīng)營策略，把第一代NP系列授權(quán)AM公司經(jīng)營，佳能以O(shè)EM的方式提供機(jī)器；第二代NP系列授權(quán)AM、Saxon、Ricon和Copyer等公司。如此，在1975到1982年間，佳能賺取了3200萬美元的特許經(jīng)營收入。整個(gè)70年代，佳能都在進(jìn)行先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新，引入一系列新產(chǎn)品。1973年NP系列添加了彩色復(fù)印。1975年又增加了激光束印刷技術(shù)。1978年一種瞄準(zhǔn)施樂9200型的產(chǎn)品推出，佳能首次進(jìn)入大型復(fù)印機(jī)領(lǐng)域。1979年NP200誕生，并在萊比錫博覽會(huì)上榮獲金獎(jiǎng)，是當(dāng)時(shí)最經(jīng)濟(jì)的、復(fù)印量最大的機(jī)器。到1982年，復(fù)印機(jī)取代照相機(jī)，成為公司最大的利潤來源。3個(gè)人復(fù)印機(jī)七十年代末，佳能高層治理人員開始為PPC復(fù)印技術(shù)查找新的市場。1976年AE-1照相機(jī)的引進(jìn)，使佳能的高層治理人員經(jīng)歷了一次巨大的成功，他們便想在復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)方面取得同樣的輝煌。AE-1是一種特不緊密的單鏡頭相機(jī)，第一次使用微處理器電子式操縱曝光、卷帶和閃光等功能，它是由一個(gè)項(xiàng)目組開發(fā)完成的，該產(chǎn)品使用的元件數(shù)量大幅減少，自動(dòng)生產(chǎn)線和部件的數(shù)量也大大減少。由于以上進(jìn)步，AE-1與同類競爭產(chǎn)品相比，享有成本低20%的優(yōu)勢。因此，佳能打算把如此的方法也用于復(fù)印機(jī)上。研究了日本辦公室的空間分布后，佳能決定將注意力集中在被施樂公司忽視的一個(gè)潛在市場：那個(gè)市場由一些小的辦公室組成，它們希望得到光復(fù)印機(jī)的優(yōu)點(diǎn)，但并不需要市場上現(xiàn)有復(fù)印機(jī)那么高的速度。通過分析，“個(gè)人復(fù)印機(jī)”的概念得以產(chǎn)生。這一概念不僅在小辦公室制造了新的市場，而且潛在地使大辦公室的復(fù)印功能能夠分散進(jìn)行，不再需要集中操縱。隨著時(shí)刻的推移，復(fù)印機(jī)甚至制造了家用個(gè)人復(fù)印機(jī)的需求。這是一種迄今為止、人人認(rèn)為不可能推出的復(fù)印機(jī)。佳能感到，要想在市場上取得成功，個(gè)人復(fù)印機(jī)的價(jià)格必須是傳統(tǒng)產(chǎn)品的一半，免費(fèi)維修，及提供10倍的可靠度。佳能的工程師們決定同意挑戰(zhàn)。此種復(fù)印機(jī)將偏離公司原先的微電子技術(shù)，而且在材料、功能性元件、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)技術(shù)方面將更為深入。研究組的口號(hào)是“讓我們制造復(fù)印機(jī)中的AE-1”在研究過程中，出現(xiàn)了關(guān)于復(fù)印機(jī)采納多大尺寸紙張的爭議。佳能在日本的銷售機(jī)構(gòu)希望用比信紙大的紙張，因?yàn)?0%的日本市場使用這種紙。但這種紙并不為海外市場所必需，這又會(huì)給復(fù)印機(jī)增加20%-30%的成本，同時(shí)使機(jī)器服務(wù)性能降低。經(jīng)歷大范圍的爭論后，佳能決定把“服務(wù)世界市場”作為目標(biāo)，決定放棄復(fù)印較大型紙張的功能。三年后，這種概念成為現(xiàn)實(shí)，新的個(gè)人復(fù)印機(jī)技術(shù)開發(fā)出來。因此，用戶可不必經(jīng)常維護(hù)復(fù)印機(jī)。佳能的工程師達(dá)到成本和可靠性的目標(biāo)。這項(xiàng)革命性的產(chǎn)品是迄今為止最小的、最輕的復(fù)印機(jī)，制造了一個(gè)的巨大的市場。大辦公室調(diào)整了他們的復(fù)印策略，許多小的辦公室和許多家庭能夠購買個(gè)人復(fù)印機(jī)。佳能的專利知識(shí)又一次被利用于愛護(hù)此項(xiàng)研究，而且該項(xiàng)技術(shù)沒有授權(quán)給其他生產(chǎn)者。進(jìn)入90年代后，佳能在個(gè)人復(fù)印機(jī)仍保持領(lǐng)先的地位。4建立能力佳能由于技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷專長、低成本高質(zhì)量的制造而備受欽羨，這些差不多上公司力求成為領(lǐng)先公司的長期進(jìn)展戰(zhàn)略的結(jié)果。佳能經(jīng)常汲取外部技術(shù)，以使它能夠把內(nèi)部投資集中于培養(yǎng)具有戰(zhàn)略意義的能力。這種廣泛求助外援和內(nèi)部集中投資的方式需要公司高層始終如一的指導(dǎo)。（1）技術(shù)促使佳能在二十世紀(jì)七十、八十年代迅速成長的許多富有制造性產(chǎn)品的開發(fā)，專門大程度上源于整合使用各種技術(shù)，以及治理快速技術(shù)變革的能力。八十年代在全世界申請專利的數(shù)量而言，佳能是領(lǐng)先者之一，這一事實(shí)可用來證實(shí)公司富有創(chuàng)見的研究所產(chǎn)生的高產(chǎn)出率。佳能在技術(shù)上的成功源于研究和開發(fā)分散化戰(zhàn)略。佳能的大多數(shù)研發(fā)人員分布于眾多生產(chǎn)部門，公司80%-90%的專利產(chǎn)品來自于生產(chǎn)部門，每個(gè)生產(chǎn)部門有一個(gè)開發(fā)中心，中心承擔(dān)中短期產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品改進(jìn)的任務(wù)。許多產(chǎn)品的研制由交叉職能的成員組成的小組完成，公司的研究開發(fā)中心協(xié)調(diào)各研究小組的工作；技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)營中心負(fù)責(zé)長期的戰(zhàn)略性研究開發(fā)規(guī)劃；一個(gè)研究中心承擔(dān)光學(xué)、電子、新材料和信息等研究工作；其他三個(gè)研究中心負(fù)責(zé)把這些技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)。佳能承認(rèn)，公司既無資源也無時(shí)刻從事所有必需的技術(shù)研究，因此，公司經(jīng)常與外部合作伙伴交換技術(shù)，或者購買專項(xiàng)技術(shù)。還有，公司以合資和技術(shù)轉(zhuǎn)讓等策略，來緩和與歐美的貿(mào)易緊張局勢。例如，佳能參股于德國CPF公司（一個(gè)辦公室用具銷售公司），一方面，能夠替佳能復(fù)印機(jī)開拓德國市場，另一方面，佳能注意到CPF下屬的Tetras公司正預(yù)備起訴日本復(fù)印機(jī)廠家傾銷復(fù)印機(jī)，佳能利用OEM不僅解決了以上這些問題，還獲得了自己所需要的軟件和技術(shù)。除此之外，佳能還與柯達(dá)、德州儀器簽訂合作開發(fā)協(xié)議。佳能還承認(rèn)，公司取得的市場成功依靠迅速地將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場所需的產(chǎn)品。公司努力工作，以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。通過一種被稱為TS1/2的跨職能規(guī)劃，開發(fā)周期能縮短一半。這種規(guī)劃的突出優(yōu)點(diǎn)在于，依照公司戰(zhàn)略，按照項(xiàng)目需要的總時(shí)刻和關(guān)鍵人員把研究項(xiàng)目分類，以優(yōu)化配置這兩項(xiàng)資源。一類項(xiàng)目是瞄準(zhǔn)新市場或具有巨大潛在需求的市場。其他類不包括：必須與競爭對手的提供相當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品；為提升顧客中意度的產(chǎn)品改良；需要專門長時(shí)刻研制的馬拉松式的產(chǎn)品。在所有開發(fā)分類標(biāo)準(zhǔn)中，佳能強(qiáng)調(diào)三個(gè)因素，以縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)刻：工程技術(shù)能力的培養(yǎng)，高效的技術(shù)支持系統(tǒng)和各個(gè)時(shí)期產(chǎn)品開發(fā)的認(rèn)真評價(jià)。佳能正將產(chǎn)品由傳統(tǒng)的、集中于某個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍Χ鄠€(gè)分散市場的產(chǎn)品。為達(dá)到此目的，佳能的研發(fā)人員參加國際產(chǎn)品戰(zhàn)略會(huì)議。除此之外，研究開發(fā)人員還要進(jìn)行消費(fèi)研究，參與市場營銷活動(dòng)，參加國內(nèi)外銷售機(jī)構(gòu)該領(lǐng)域的會(huì)議。（2）市場營銷佳能采取步步為營、精心設(shè)計(jì)地推出產(chǎn)品的市場營銷策略，這特不有效。通常，產(chǎn)品先在國內(nèi)市場推出和完善，然后再走向國際市場。佳能學(xué)會(huì)如何快速從日本市場學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，使國內(nèi)外產(chǎn)品推出的時(shí)刻差縮小到幾個(gè)月。而且，公司可不能建立新的分銷渠道來銷售新產(chǎn)品，公司的策略是通過原先的分銷渠道推出新的產(chǎn)品，以使風(fēng)險(xiǎn)最小化。只有產(chǎn)品成功推出后，公司才會(huì)尋求新的分銷渠道。NP復(fù)印機(jī)的面市就例證了這種策略。佳能開始通過商用機(jī)器銷售機(jī)構(gòu)直接向市場銷售復(fù)印機(jī)，那個(gè)機(jī)構(gòu)成立于1968年，旨在銷售電子計(jì)算器。銷售機(jī)構(gòu)與1971年成立的照相機(jī)銷售機(jī)構(gòu)合并形成佳能銷售機(jī)構(gòu)。到了1972年，有三年經(jīng)驗(yàn)后，公司開始利用新的銷售渠道，即通過中介商，以補(bǔ)充直接銷售。直到1974年，在日本順利生產(chǎn)和分銷NP復(fù)印機(jī)后，佳能才進(jìn)入美國市場。美國的銷售渠道類似于日本，七個(gè)銷售機(jī)構(gòu)從事直接銷售和獨(dú)立的中間商網(wǎng)絡(luò)。到了七十年代后期，佳能在美國培育了堅(jiān)實(shí)的中間商網(wǎng)絡(luò)，以支持復(fù)印機(jī)的銷售和服務(wù)。復(fù)印機(jī)的快速銷售歸功于中間商渠道。到了八十年代初期，佳能復(fù)印機(jī)的銷售幾乎全部通過這一渠道。佳能以誘人的獎(jiǎng)勵(lì)打算、培訓(xùn)和公關(guān)活動(dòng)來支持中間商。只有完成服務(wù)培訓(xùn)課程，中間商才可獲得證書銷售復(fù)印機(jī)。佳能感到，與中間商的緊密關(guān)系是公司的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，能夠及時(shí)了解顧客需求和存在問題，并作出反應(yīng)。同時(shí)，為了瞄準(zhǔn)大的顧客群和政府部門，佳能保留了日本、美國和歐洲的全資擁有的銷售機(jī)構(gòu)。1983年，低檔個(gè)人復(fù)印機(jī)推出時(shí)，公司進(jìn)行類似的規(guī)劃以使風(fēng)險(xiǎn)最小化。起初，由于產(chǎn)品的低維護(hù)需求和不能使用大的紙張，NP中間商對產(chǎn)品不感興趣。因此，個(gè)人復(fù)印機(jī)通過公司銷售個(gè)人計(jì)算器的供貨商店分銷，個(gè)人復(fù)印機(jī)的銷售取得成功后，中間商開始銷售個(gè)人復(fù)印機(jī)。比如，在美國，由于有限的供貨量，個(gè)人復(fù)印機(jī)起先只通過現(xiàn)存的中間商和直接的銷售渠道。后來，個(gè)人復(fù)印機(jī)通過競爭對手的中間商，辦公室供貨商店，甚至通過百貨商店銷售。廣告是佳能市場營銷策略的組成部分之一。Kaku總裁認(rèn)為，為了在多元化戰(zhàn)略中取得成功，佳能必須有一個(gè)杰出的公司品牌。他講，“顧客必定喜愛帶有佳能名稱的產(chǎn)品”。如同佳能的財(cái)務(wù)經(jīng)理講，“品牌不為人所知，就無法做廣告，也只能賤賣。低價(jià)銷售不是我們的策略。我們以廣告樹立品牌，以合理的價(jià)格銷售產(chǎn)品”。因此，1980年推出NP-200時(shí)，10%的售價(jià)用于廣告；個(gè)人復(fù)印機(jī)售價(jià)的20%用于廣告。佳能還贊助多項(xiàng)體育活動(dòng)，如世界杯足球賽等，公司期望通過它在辦公室設(shè)備建立的品牌，大幅度地提升家用自動(dòng)化設(shè)備市場。（3）制造佳能的制造目標(biāo)是：最低的成本、最好的質(zhì)量、最及時(shí)的供貨。為了降低成本，公司生產(chǎn)系統(tǒng)力求以最少的時(shí)刻、能量和資源生產(chǎn)產(chǎn)品。佳能通過穩(wěn)定的生產(chǎn)打算程序、細(xì)致的材料打算、緊密的供貨商關(guān)系、堅(jiān)持存貨流淌系統(tǒng)，把重點(diǎn)放在嚴(yán)格的存貨治理上，如1975至1985年間，一項(xiàng)廢料處理打算使佳能節(jié)余1770萬日元，再如，由于自動(dòng)化和制造性的工藝改進(jìn)，佳能每年增產(chǎn)超過10%。在佳能，職員隊(duì)伍相當(dāng)受重視。公司“停下來修理它”的哲學(xué)使工人在不能正確執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)或發(fā)覺質(zhì)量問題時(shí)，都會(huì)停止生產(chǎn)線。工人們負(fù)責(zé)自己的機(jī)器維護(hù)。通過在線反饋、質(zhì)量目標(biāo)治理，產(chǎn)量和其他重要數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在職員前面。多數(shù)工人參與自發(fā)的“問題攻克小組”。這些體系的結(jié)果是，公司的每一個(gè)職員都對他制造產(chǎn)品是否成功負(fù)責(zé)任。為了使最了解工作過程的人直接參與操作改進(jìn)，佳能高度重視合理化建議運(yùn)動(dòng)。那個(gè)運(yùn)動(dòng)始于1952年，開始僅取得有限的成功，然而，到了八十年代初，職員的參與迅速增加，一個(gè)職員每年有70多個(gè)建議。公司的一個(gè)委員會(huì)評價(jià)所有的建議，依照建議的重要性，委員會(huì)每月和每年發(fā)放物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。1985年，建議實(shí)施率達(dá)90%，節(jié)約開支2億多日元，由此能夠體現(xiàn)合理化建議的優(yōu)質(zhì)和高效，如1985年實(shí)施合理化建議活動(dòng)只花了2百萬日元，且90%的費(fèi)用用于獎(jiǎng)勵(lì)合理化建議。佳能自己只保留具有獨(dú)特技術(shù)的零部件，對其他元件，公司較喜愛與其供貨商進(jìn)展長期關(guān)系，并為大部分產(chǎn)品留有兩個(gè)供貨渠道。1990年，佳能復(fù)印機(jī)80%的零部件來自外購，只有20%是自己生產(chǎn)。公司自己進(jìn)行中試，以更好地了解技術(shù)和供應(yīng)商的價(jià)格。佳能產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)低成本、高價(jià)格的另一個(gè)緣故是，注意不同產(chǎn)品間元件的共享。佳能相鄰產(chǎn)品間的元件共享率高達(dá)60%。復(fù)印機(jī)的制造早期要緊在日本的Toride地區(qū)，后來到德國、美國加州和弗吉尼亞、法國、意大利和南韓。為了減少貿(mào)易和投資摩擦，佳能在全球擴(kuò)張的同時(shí)，適當(dāng)增加零部件的當(dāng)?shù)毓┙o量。在歐洲，佳能超過了歐共體標(biāo)準(zhǔn)的5%。佳能也增加一些海外機(jī)構(gòu)的研究和開發(fā)能力。Kaku先生強(qiáng)調(diào)友善貿(mào)易伙伴的重要性：“只有通過向海外市場轉(zhuǎn)讓技術(shù)設(shè)備才能夠減少貿(mào)易摩擦。而且，稅后利潤必須投資于該國。我們必須轉(zhuǎn)讓技術(shù)給該國，這是我們在海外的擴(kuò)張能受到歡迎的唯一方法?！?能力運(yùn)用與提高佳能特不重視進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域后通過多元化保持接著增長。Kaku先生講，每當(dāng)佳能推出一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，利潤迅速增加；相反，技術(shù)滯后時(shí)，利潤則下降。為了在立即到來的競爭激烈的時(shí)代生存，佳能必須擁有十種以上的先進(jìn)技術(shù)，使公司能開發(fā)出獨(dú)特的產(chǎn)品。作為一個(gè)多元化戰(zhàn)略的熱烈支持者，Kaku先生十分慎重，“為了公司的生存，我們必須實(shí)施多元化戰(zhàn)略以迅速適應(yīng)環(huán)境變化。然而，我們必須在多元化道路的選擇上十分明智。換言之，我們必須使風(fēng)險(xiǎn)最小化。進(jìn)入一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)假如與佳能現(xiàn)有技術(shù)無關(guān)，或需要不同的銷售渠道，將給佳能帶來50%的風(fēng)險(xiǎn)。假如佳能嘗試進(jìn)入一項(xiàng)既要新技術(shù)又要新銷售渠道的業(yè)務(wù)，佳能將會(huì)有100%的風(fēng)險(xiǎn)。開始如此的嘗試前，兩個(gè)前提條件必須滿足：一是，我們在無債經(jīng)營，二是，我們必須擁有有能力承擔(dān)此項(xiàng)任務(wù)的人員?！保?）能力揉合通過研究和開發(fā)，佳能在多個(gè)領(lǐng)域積存了獨(dú)特技術(shù)，并將他們聯(lián)系起來提供革命性的產(chǎn)品。通過五十和六十年代的進(jìn)展，佳能集中在與照相機(jī)技術(shù)有關(guān)的產(chǎn)品上。這使佳能推出了8mm的電影鏡頭。因?yàn)楫a(chǎn)品采納的光學(xué)技術(shù)相同和銷售的出口——照相機(jī)店——相同，佳能所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)專門小。進(jìn)入電子計(jì)算器市場促使佳能培育微電子技術(shù)專長，這后來使佳能制造性地將此技術(shù)與光學(xué)技術(shù)融合，而推出它最成功的產(chǎn)品——個(gè)人復(fù)印機(jī)。從復(fù)印機(jī)，佳能又推出了桌面激光打印機(jī)。七十年代早期，佳能開始進(jìn)入半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。1980年，公司為了接著加強(qiáng)在電子技術(shù)方面的專長，研制和生產(chǎn)獨(dú)特的集成電路。這項(xiàng)努力使公司在八十年代后期擴(kuò)展到光電子產(chǎn)品領(lǐng)域。依照Kaku先生的講法，“我們認(rèn)真地從事集成電路研究開發(fā)是因?yàn)槲覀冾A(yù)見到光電子時(shí)代的到來。當(dāng)光電子集成電路替代現(xiàn)在超大規(guī)模集成電路時(shí)，我們打算制造大型計(jì)算機(jī)。現(xiàn)在，我們不能與使用大規(guī)模集成電路的IBM和NEC競爭。當(dāng)光電子時(shí)代到來時(shí)，計(jì)算機(jī)的設(shè)計(jì)將全然性地改變；我們生產(chǎn)大型計(jì)算機(jī)的機(jī)會(huì)來了?！保?）制造性破壞1975年佳能生產(chǎn)了第一臺(tái)激光打印機(jī)，其后15年，激光打印機(jī)在佳能的品牌下迅速演變出一系列成功的產(chǎn)品品種。佳能還以O(shè)EM的方式給惠普和其他廠家提供激光打印機(jī)，它們以自己的品牌銷售。如此，佳能制造的打印機(jī)總銷量占全球需求的84%。新近進(jìn)展的氣態(tài)噴墨打印機(jī)，對激光打印機(jī)來講，是個(gè)巨大的威脅。通過采納一項(xiàng)新的噴墨技術(shù)，能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的打印機(jī)。它的價(jià)格是激光打印機(jī)的一半，而打印質(zhì)量更高。這種新產(chǎn)品與公司核心能力更相關(guān)，治理層相信，這種技術(shù)會(huì)使公司走向成功。九十年代以來，佳能把辦公室自動(dòng)化設(shè)備作為成長的要緊機(jī)會(huì)。佳能差不多樹立了良好的品牌和提供各種復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、電子打印機(jī)、激光打印機(jī)、字處理設(shè)備和個(gè)人計(jì)算機(jī)。佳能的下一個(gè)挑戰(zhàn)是，把功能分立的儀器整合成一個(gè)多功能系統(tǒng)，可執(zhí)行復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、打印機(jī)、掃描儀等多種設(shè)備的任務(wù)，并與計(jì)算機(jī)界面連接，使所有的功能能夠通過一個(gè)鍵盤操縱。朝著此目標(biāo)，佳能差不多推出了包容個(gè)人復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、電話機(jī)和字處理器的計(jì)算機(jī)。佳能還推出彩色激光復(fù)印機(jī)。公司希望這些產(chǎn)品成為新的增長源泉。討論：1.佳能的核心能力是什么？它是如何建立自己的核心能力的？2.佳能多元化進(jìn)展有什么特點(diǎn)？3.佳能的能力建設(shè)與多元化進(jìn)展對我們的啟發(fā)是什么？第三章營銷環(huán)境分析星巴克，打出文化牌星巴克（StarbuckeCoffee）的起源是1971年西雅圖的一間小咖啡屋，在短短的30多年時(shí)刻進(jìn)展成國際最聞名的咖啡連鎖店品牌，星巴克的成長能夠稱得上是一個(gè)奇跡：它在全球的連鎖店達(dá)4000多家。星巴克1992年在美國上市，現(xiàn)在，股票價(jià)值在經(jīng)歷了四次分拆之后差不多攀升了20多倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、微軟、IBM等大公司的收益的總和。星巴克于1996年，正式跨入國際市場，在時(shí)尚的東京銀座開了第一家的海外咖啡店，不到十年的時(shí)刻，差不多使星巴克打入了世界32個(gè)市場，現(xiàn)在更是以每一天那個(gè)地球上就多了3、4家星巴克的速度在成長，如此驚人的速度令人不得不在如此輝煌的成就后一窺個(gè)中奧妙。當(dāng)然，星巴克的高品質(zhì)的咖啡、忠誠的職員關(guān)系策略差不多上星巴克得以在市場上經(jīng)久不衰的緣故，而星巴克最吸引人的地點(diǎn)，確實(shí)是把如此一種在西方傳承數(shù)百年的古老消費(fèi)品，變成一種時(shí)尚的代名詞，重新演繹這現(xiàn)代人的生活方式和文化內(nèi)涵。星巴克從品牌名稱到LOGO設(shè)計(jì)都讓人產(chǎn)生聯(lián)想，并充滿好奇?！靶前涂恕币幻∽悦绹诺涿半U(xiǎn)小講《大白鯊》，主人公是一位船上的大副，他有豐富的航海經(jīng)驗(yàn)，幽默堅(jiān)決，愛喝咖啡。星巴克的LOGO形象設(shè)計(jì)則來自于多數(shù)人都熟悉的古老的海神故事。荷馬在《奧德賽》中描述了海神如何將水手引誘到水中，讓他們在銷魂的音樂中幸福歡樂地死去。中世紀(jì)的藝術(shù)家們把這些生靈刻畫成美人魚，從此這些生靈傳遍了整個(gè)歐洲，人們用它們裝飾大教堂的屋頂和墻壁。星巴克徽標(biāo)中的那個(gè)年輕的雙尾海神，便是由中世紀(jì)的故事演繹而成的。星巴克自助式的經(jīng)營方式，使顧客強(qiáng)烈地感受到它的自由風(fēng)格?！拔覀兿矏鄞蚱埔?guī)則，做到不人講不可能的情況”星巴克董事長華.蕭茲（HowardSchultz）認(rèn)真道出星巴克成功的秘密。星巴克成為世界知名的咖啡品牌并不是銷售一杯香甜的咖啡如此簡單，更多的是銷售一種在淡淡優(yōu)雅的氛圍中，放松的感受和愉悅的心情中的美妙的咖啡體驗(yàn)。正是獨(dú)特的文化定位使星巴克從平凡的咖啡店中脫穎而出，而正是蕭茲給了星巴克如此一個(gè)創(chuàng)新飛躍的契機(jī)。蕭茲加入星巴克負(fù)責(zé)市場營銷半年后，1983年到米蘭參加商展，他走在街頭，發(fā)覺濃縮的咖啡館一家接一家，而且都擠滿了人。意大利人早中晚都會(huì)在咖啡館徘徊片刻才回家大伙兒一進(jìn)門就像參加朋友聚會(huì)一般，彼此會(huì)在歌劇和音樂聲中相互攀談?wù)勌臁Ｊ捚濌P(guān)于人的需求的敏感讓他捕捉到了扭轉(zhuǎn)星巴克，也是扭轉(zhuǎn)他自己一生的領(lǐng)悟。什么才是咖啡館能夠真正吸引顧客一來再來的主導(dǎo)因素，這是美國人在家里喝了上百年的咖啡，而星巴克銷售了10多年的咖啡豆也仍無法體驗(yàn)和總結(jié)出來的，那確實(shí)是一種舒適的人文環(huán)境和生活體驗(yàn)更多于對咖啡本身的消費(fèi)需求。因此，蕭茲把米蘭的經(jīng)驗(yàn)稍作調(diào)整，搬到了美國，歌劇音樂換成了美國崇尚流行的爵士樂，在柔和的暖暖的燈光下，恣意流暢在星巴克的是一種悠閑和自在，你能夠選擇在看似隨意設(shè)置的舒服柔軟的沙發(fā)或木質(zhì)桌椅前就座，盡情地享受在噪雜和忙亂的工作和生活的節(jié)奏中偷得片刻的閑暇，不管是朋友小聚，或是悠然獨(dú)酌，加上一杯高品質(zhì)的咖啡，誰可不能為如此的情趣所心動(dòng)，而小小奢侈一把呢？盡管星巴克每杯咖啡的價(jià)格是其他咖啡店的兩倍。星巴克的頗具文化味道的優(yōu)雅的經(jīng)營理念，開啟了現(xiàn)代都市人們自己都不曾覺察到的需求。因此星巴克成了安靜的早餐店，成了小聚的社交地，成了許多人靜靜考慮的個(gè)人辦公室，也成了除去家和辦公室的人們最愛去的第三類場所。在中國，幾十平方米的咖啡店里，常常能夠看到衣著光鮮的白領(lǐng)們手捧咖啡杯，或談天，或攤開資料、打開手提電腦討論工作。假如運(yùn)氣好的話，還能夠看見一些身著棉布襯衫、留著IT寸頭的網(wǎng)絡(luò)精英，其中一位專門可能確實(shí)是名氣不小的“數(shù)字富豪”呢?，F(xiàn)在世界上每周都會(huì)有2000萬人次光臨星巴克，幾乎是每個(gè)星期就能夠積存出一個(gè)上海的人口。星巴克在中國的成功也有賴于上面所提及的濃濃的文化情調(diào)和舒適的環(huán)境氛圍，這和星巴克將目標(biāo)群體定位在具有一定消費(fèi)能力的“小資”人群和商務(wù)人士上無疑是一致的。星巴克在選址上特不注重靠近所定位的目標(biāo)群體。通過實(shí)踐的調(diào)查，下午和傍晚時(shí)分人氣最旺，許多的店直到零點(diǎn)還有顧客。當(dāng)?shù)氐牡觊L介紹講，這些大差不多上附近的人。這點(diǎn)不像酒店，也不像娛樂場所，人們可不能為喝一杯咖啡而跑得專門遠(yuǎn)，一般差不多上就近就便。因此星巴克的選點(diǎn)一般在寫字樓集中的商務(wù)區(qū)域、休閑娛樂場、繁華的商業(yè)區(qū)等地點(diǎn)。在風(fēng)格上，要緊突出美式風(fēng)格。每個(gè)新店的地點(diǎn)定下來之后，都要及時(shí)將店面形狀繪成圖紙發(fā)往美國，由位于西雅圖的星巴克總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)，然后再發(fā)回國內(nèi)進(jìn)行裝修。在色調(diào)上一般用的是暗紅與橘黃色，加上各種柔和略帶暖色的燈光以及體現(xiàn)西方抽象派風(fēng)格的一幅幅藝術(shù)作品，再擺放一些流行時(shí)尚的報(bào)刊雜志、精美的歐式飾品等，寫一些諸如“咖啡是你一輩子的情人”等軟語溫存的話語，那種亦真亦幻的氛圍就出來了，人們在那個(gè)地點(diǎn)交往就會(huì)覺得特不富有親和力。進(jìn)入星巴克，你會(huì)感受到空中回旋的音樂在蕩你的心魄。店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨(dú)奏等。這些正好迎合了那些時(shí)尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層。他們天天面臨著強(qiáng)大的生存壓力，十分需要精神安慰，這時(shí)刻的音樂正好起到了這種作用，確確實(shí)實(shí)讓你在消費(fèi)一種文化中，催醒你內(nèi)心某種也許差不多消逝的懷舊情感。一位顧客反映，星巴克人對此顯得專門會(huì)算計(jì)，他們會(huì)盡量選一些舒緩、優(yōu)美的輕柔音樂，使人們沉醉其間，增加消費(fèi)，這一點(diǎn)和一些快餐店截然相反。那些快餐店的音樂一般是差不多上快節(jié)奏的，以期在音樂的暗示下，讓你快點(diǎn)吃完走人。天津一位星巴克店長也直言不諱地講，星巴克期望你久坐在店中，然后用音樂來俘獲你的心。許多人本來待不上一小時(shí)就走的，結(jié)果為美妙的樂曲所誘，因此一下子待了兩三個(gè)小時(shí)，咖啡也從一杯可能增加到三四杯。人流量不增，咖啡銷量卻有可能翻番。假如店內(nèi)的氣氛不行，人家喝不完一杯就想走人，而且專門可能再可不能來了。這位店長還指著一些正在上網(wǎng)的人講道，你來到店里，只要帶上一臺(tái)電腦筆記本，加插一塊無線網(wǎng)卡，就能夠無線高速上網(wǎng)。不僅能夠談天、玩游戲，還可進(jìn)行親情交流、和遠(yuǎn)在天涯的人談生意等等。在我們那個(gè)地點(diǎn)，夢想中便捷而浪漫的現(xiàn)代生活差不多成真。討論題：1．服務(wù)行業(yè)在國際市場營銷環(huán)境分析應(yīng)該注意哪些問題？2．你如何看待星巴克利用文化來開拓市場的舉動(dòng)。第四章消費(fèi)者市場購買行為“小阿華”的精確營銷成立于1993年的上海小阿華母嬰用品有限公司，是一家專業(yè)為母嬰提供系列科教服務(wù)與母嬰產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的企業(yè)。通過近10年的不懈努力，已進(jìn)展成為擁有嬰幼兒紀(jì)念品(胎毛筆、手足印等)制作、胎教、早教、產(chǎn)褥期護(hù)理及母嬰產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售多種產(chǎn)業(yè)為一體的、多元化的母嬰健康服務(wù)機(jī)構(gòu)。公司除了在上海地區(qū)5處服務(wù)中心外，還在北京、天津、南京、杭州、深圳設(shè)有5家分公司，全國100余家代理商，在近10年的時(shí)刻內(nèi)累計(jì)為全國200多萬母嬰家庭提供了相關(guān)服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國的母嬰市場目前至少有800億元以上的容量。面對如此龐大的市場，如此誘人的利潤空間，近年來競爭者紛紛進(jìn)入，尤其是各路跨國公司的洋品牌也紛紛長線入駐中國市場，企圖以雄厚的資本實(shí)力和強(qiáng)勁的廣告攻勢，在市場上分一塊蛋糕。整體母嬰市場也呈現(xiàn)細(xì)分趨勢，新的購買和付款方式已出現(xiàn)，數(shù)據(jù)庫營銷正在完善，分銷渠道多樣化等，又將使母嬰市場的競爭更加激烈，新的游戲規(guī)則將被重新制定。面對變化，小阿華公司認(rèn)為粗放型的營銷方式已不適應(yīng)新時(shí)代的要求，他們依照多年實(shí)踐，總結(jié)出一套自己稱之為“精確營銷”的新的營銷方式?！熬_營銷”的定位原則是“全程互動(dòng)、專業(yè)指導(dǎo)、多源盈利”，以信息收集、處理為基礎(chǔ)，以直遞廣告、權(quán)威推舉、免費(fèi)服務(wù)為要緊信息載體，實(shí)現(xiàn)全面直接的溝通；建立專業(yè)方便的母嬰健康消費(fèi)平臺(tái)。小阿華追求市場目標(biāo)的精確溝通、市場機(jī)會(huì)的精確把握，以精確營銷的方式降低成本與風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到利潤最大化。基于精確營銷策略，小阿華構(gòu)建了母嬰服務(wù)完整的業(yè)務(wù)鏈，涵蓋嬰幼兒紀(jì)念品、胎教、早教、孕期保健、母嬰護(hù)理、產(chǎn)后恢復(fù)、嬰幼兒攝影、商品直銷、店鋪銷售等，為母嬰家庭提供從孕產(chǎn)期到培育期、從商品到服務(wù)的Shoppingmall。小阿華公司的目標(biāo)市場是0～3歲的母嬰家庭，那么，0～3歲母嬰市場到底有多大？據(jù)第五次人口普查公布的統(tǒng)計(jì)公告：中國內(nèi)地0～3歲的嬰幼兒共計(jì)7000萬，其中都市0～3歲的嬰幼兒數(shù)量為1090萬，每年全國的新生嬰兒約為1750萬人。這組數(shù)據(jù)告訴我們：每年全國擁有0～3歲嬰幼兒的家庭有7000萬個(gè)，假如算上父母，確實(shí)是2.1億人；假如再算上老一輩，確實(shí)是4.9億人(編者注：假如只計(jì)算都市的情況，上述數(shù)據(jù)分不是1090萬人、3270萬人、7630萬人)。全國人口的1／3人口都與0～3歲的母嬰家庭直接相關(guān)！市場巨大。隨著中國家庭經(jīng)濟(jì)收入的不斷提高，社會(huì)就業(yè)壓力的不斷增大，人才競爭愈來愈激烈，父母們“望子成龍、望女成鳳”的心情更為迫切。再加上現(xiàn)在6＋1(父母、爺爺奶奶、外公外婆)的養(yǎng)育模式，更是導(dǎo)致了母嬰市場消費(fèi)能力的劇增。母嬰市場的目標(biāo)消費(fèi)者與其他市場不同，有三個(gè)特點(diǎn)：一是使用者與購買者分離，在一般的情況下，目標(biāo)消費(fèi)者大多既是使用者也是購買者、阻礙者、決策者，而在母嬰市場中，使用者(嬰幼兒)一般關(guān)于購買的阻礙專門少；二是安全性要求高；三是權(quán)威品牌關(guān)于市場銷售的阻礙巨大。上海小阿華公司從全國112家代理商及5家分公司獵取的市場資料分析得知：我國都市新生兒家庭月平均母嬰服務(wù)及用品消費(fèi)達(dá)800元／月。如此算來，中國內(nèi)地的母嬰市場每年至少有800億元的市場規(guī)模?？v觀當(dāng)今的母嬰市場，從母嬰的食品線、用品線，一直延伸到育嬰、咨詢服務(wù)區(qū)域，能夠用“三多三少”來概括，即進(jìn)入者多，強(qiáng)勢者少；主營業(yè)務(wù)單一者多，全面經(jīng)營者少；業(yè)務(wù)模式模糊者多，進(jìn)展方向清晰者少。由于母嬰市場容量大、進(jìn)入門檻低，眾多競爭者紛紛介入，尤其是各路跨國公司的洋品牌也紛紛長線入駐中國市場，企圖以雄厚的資本實(shí)力和強(qiáng)勁的廣告攻勢，以實(shí)現(xiàn)新一輪的經(jīng)濟(jì)滲透策略。整個(gè)行業(yè)已是“鷹擊長空，魚翔淺底”，競相進(jìn)展，大有“萬類霜天競自由”的競爭態(tài)勢。母嬰信息資料的收集、整理與運(yùn)用，是那個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)資源，產(chǎn)院、婦保院、計(jì)生委等相關(guān)部門成為信息收集的要緊渠道。眾多經(jīng)營者的經(jīng)營思路大多差不多上以咨詢服務(wù)帶動(dòng)商品銷售。母嬰行業(yè)的經(jīng)營項(xiàng)目要緊包括母嬰產(chǎn)品的銷售和母嬰服務(wù)兩大塊。就母嬰產(chǎn)品來看，大多數(shù)品牌以大賣場為分銷渠道，較為單一，尚未建立自有產(chǎn)品品牌和商業(yè)品牌，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，使得日后的進(jìn)展空間受到一定限制。因此進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸，培養(yǎng)自已的戰(zhàn)略資產(chǎn)，走專業(yè)化的營銷代理或品牌營銷道路，成為專門多母嬰用品公司重新考慮的模式。就母嬰服務(wù)市場來看，隨著生活水平的提高和國人生、養(yǎng)育觀念的改變，孕婦、0～3歲嬰兒的專業(yè)服務(wù)(包括：母嬰護(hù)理、孕期與早期教育、產(chǎn)后恢復(fù)等)市場變得異?；鸨鸨谋澈笠搽[藏著不盡人意之處：目前母嬰服務(wù)遇到的最大問題是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定和找到全國通用的服務(wù)模式。從長遠(yuǎn)來看，人才相對匱乏也是制約母嬰服務(wù)市場進(jìn)展的瓶頸，市場急需既明白教育學(xué)，又明白保健、兒童醫(yī)學(xué)的復(fù)合型人才。母嬰行業(yè)業(yè)務(wù)鏈尚未形成，主營業(yè)務(wù)單一。單一的業(yè)務(wù)已不能滿足消費(fèi)者全面的、多方位的、便利的消費(fèi)需求，消費(fèi)者呼喚從孕產(chǎn)期到培育期、從商品到服務(wù)的“一站式”的母嬰消費(fèi)平臺(tái)。討論題：1.哪些人會(huì)阻礙母嬰用品的購買行為？2.母嬰用品在消費(fèi)過程中有何特點(diǎn)？第五章組織市場購買行為如何樣成為跨國零售巨頭的供應(yīng)商據(jù)《北京青年報(bào)》報(bào)道，家樂福2001年在中國的采購額是去年的5倍，從3億美元增加到15億美元。沃爾瑪1996年以深圳作為起點(diǎn)進(jìn)入中國市場，盡管其在中國鋪店的速度顯得有點(diǎn)慢，但卻源源不斷地采購中國的商品，并輸出到其全球連鎖店中。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，沃爾瑪在廣東僅一年的采購額就達(dá)80億美元，占其在中國采購商品總額的80％，同時(shí)那個(gè)采購量還將以每年20％的速度遞增。關(guān)于中國企業(yè)來講，假如能成為跨國零售商的供應(yīng)商，就意味著自己的產(chǎn)品能夠通過它們的供貨渠道，走出國門，得到在世界各國的舞臺(tái)上展示的機(jī)會(huì)。國內(nèi)企業(yè)如何成為跨國零售企業(yè)的供應(yīng)商呢？家樂福（中國）公司有關(guān)人士表示，它們要緊是采取一種“政府搭臺(tái)，企業(yè)唱戲”的方式，即通過政府推舉可選擇的企業(yè)，在家樂福舉辦的大型訂貨會(huì)上達(dá)成交易意向。家樂福選擇供應(yīng)商又有哪些標(biāo)準(zhǔn)呢？家樂福的有關(guān)人士表示，家樂福選擇供應(yīng)商不只看規(guī)模，更注重產(chǎn)品質(zhì)量。假如企業(yè)規(guī)模小，然而產(chǎn)品具有不可替代性，那么家樂福也會(huì)把他們考慮在內(nèi)。要成為家樂福全球采購供應(yīng)商，必須具備以下條件：有出口權(quán)的直接生產(chǎn)廠商或出口公司；有價(jià)格競爭優(yōu)勢；有良好的質(zhì)量；有大批生產(chǎn)的能力；有迅速的市場反應(yīng)你，能力；有不斷學(xué)習(xí)的精神；能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。企業(yè)通過家樂福公司的審核，即能加入家樂福的全球采購系統(tǒng)，把產(chǎn)品出口到全球的30多個(gè)國家。在以上條件中，家樂福尤其看中產(chǎn)品的質(zhì)量。同時(shí)，隨著人們對環(huán)保的要求越來越高，家樂福在產(chǎn)品品質(zhì)方面也對供應(yīng)商有著更詳細(xì)的要求。一旦通過家樂福的審核，家樂福將對企業(yè)在改進(jìn)產(chǎn)品外包裝和設(shè)計(jì)等方面給予指導(dǎo)和關(guān)心。沃爾瑪新成立的全球采購辦事處列舉了成為沃爾瑪供應(yīng)商的條件。例如，提供有競爭力的價(jià)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品、供貨及時(shí)、理解沃爾瑪?shù)睦蠈?shí)政策、評估自己的生產(chǎn)和配額能力是否能同意沃爾瑪?shù)挠唵危ㄒ驗(yàn)橥ǔＮ譅柆斢唵蔚臄?shù)量都比較大）等。此外，沃爾瑪需要供貨商提供其公司的概括，其中包含完整的公司背景和組織材料，以及供應(yīng)商工廠的資料，包括每年的庫存周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)能力、擁有的配額、要緊的客戶有哪些等。零售業(yè)的采購環(huán)節(jié)都有一個(gè)不可幸免的問題，即有些供應(yīng)商會(huì)想方設(shè)法通過一些“灰色手段”賄賂采購員。對此，家樂福（中國）公司的人士表示，即使產(chǎn)品通過灰色手段進(jìn)入了家樂福全球采購系統(tǒng)，假如沒有價(jià)格上的優(yōu)勢，也會(huì)被自然淘汰。家樂福會(huì)盡量與供應(yīng)商建立健康的聯(lián)系。而沃爾瑪打算引進(jìn)到中國來的技術(shù)中包括一套“零售商聯(lián)系”系統(tǒng)，那個(gè)系統(tǒng)使沃爾瑪能夠和要緊的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的共享。討論題：1、跨國零售巨頭的采購方式有哪幾種？2、跨國零售巨頭是依照哪些變量或?qū)傩詠碓u價(jià)和選擇它們的供應(yīng)商？3、進(jìn)入跨國零售巨頭的全球采購系統(tǒng)對組織有何重要意義？第六章市場研究生活環(huán)境阻礙消費(fèi)選擇狗在街上，彪馬在腳上每天上班的路上看到狗，是否會(huì)阻礙人穿某個(gè)品牌的運(yùn)動(dòng)鞋？美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授約拿·伯杰（JonahBerger）最新的一份研究報(bào)告表明，人每天看到的一切會(huì)阻礙他作為消費(fèi)者的決策行為。在這篇名為“狗在街上，彪馬（Puma）在腳上：生活環(huán)境如何樣阻礙產(chǎn)品價(jià)值和消費(fèi)選擇”的論文的開頭部分，伯杰教授敘述了那個(gè)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果。那些反復(fù)看見狗的照片的實(shí)驗(yàn)者比沒有看到照片的人能更快識(shí)不出彪馬品牌，且更喜愛那個(gè)牌子的運(yùn)動(dòng)鞋。是不是有點(diǎn)糊涂了？這是因?yàn)楣放c貓有些類似，而貓則與彪馬的品牌標(biāo)識(shí)有些相似?！敖?jīng)常看到狗的人不意味著他就會(huì)從椅子上立即跳起來，去購買10雙彪馬運(yùn)動(dòng)鞋?！辈芙淌谡J(rèn)為，但實(shí)驗(yàn)結(jié)果的確表明，生活環(huán)境中的某些東西，的確會(huì)阻礙人的喜好和消費(fèi)選擇，哪怕他可能并沒有清晰意識(shí)到周圍這些東西的存在?！笆袌鰻I銷人員總是認(rèn)為，假如要讓一個(gè)產(chǎn)品暢銷起來，就需要一句瑯瑯上口、過目不忘的廣告語，或者一個(gè)精美廣告來引起消費(fèi)者的廣泛注意，”伯杰教授講，他的研究表明，廣告主能夠在自身產(chǎn)品與生活環(huán)境中的一些事物建立某種關(guān)聯(lián)中得到回報(bào)，“我們傾向認(rèn)為，廣告是提醒消費(fèi)者注意產(chǎn)品的一種方式，廣告投入越多，產(chǎn)品的銷量也就越多。然而，我們也應(yīng)該注意將產(chǎn)品與生活環(huán)境聯(lián)系起來，讓生活環(huán)境為產(chǎn)品銷售服務(wù)?！辈芙淌谝蕴瓭n洗滌劑的例子講明了這一點(diǎn)。通常的做法是，消費(fèi)者看到汰漬洗滌劑的廣告越多，他們購買汰漬洗滌劑的概率也就越大。但伯杰教授認(rèn)為，或許讓消費(fèi)者看到驚濤拍岸的潮水一樣也能刺激他們購買汰漬洗滌劑的興趣（譯者注：汰漬英文名為Tide，意為潮水）。伯杰和他的合作者——加拿大安大略省沃特盧大學(xué)的心理學(xué)教授GrainneFitzsimons在2008年2月的《市場營銷研究》雜志（JournalofMarketingResearch）上發(fā)表了他們的研究成果?！把芯咳藛T總是就微弱的環(huán)境暗示就能強(qiáng)有力地阻礙消費(fèi)行為這一論題爭論不休”，他們在論文中如此寫道，“但專門少有實(shí)證研究來論證這一論題?！彼麄円曰鹦翘牵∕arsBars）的例子開始了自己的論述。1997年7月4日，美國宇航局將探險(xiǎn)者號(hào)宇宙飛船送上了火星?；鹦翘牵∕arsBars）的銷售量也為之一振?！氨M管火星糖的名稱來自于公司創(chuàng)立者而非地球的另一鄰居，但消費(fèi)者顯然對有關(guān)火星的新聞資訊有了反應(yīng)，他們購買了更多的火星糖。”兩位教授如此寫道：“對這家糖果公司來講，這類專門事件給了它喜出望外的回報(bào)，但什么緣故不把它當(dāng)做一個(gè)了解消費(fèi)行為的機(jī)會(huì)呢？”橙色滿眼，新奇士一定熱銷生活環(huán)境能給特定產(chǎn)品以好感。伯杰和他的合作者為論證這一假設(shè)，設(shè)計(jì)了系列實(shí)驗(yàn)。在第一個(gè)實(shí)驗(yàn)中，他們想看看萬圣節(jié)前后滿眼的橙色對消費(fèi)者想起某種產(chǎn)品時(shí)的效果如何。他們訪問了144位消費(fèi)者，讓后者快速列舉糖果、巧克力、蘇打水中的品牌，其中一半的消費(fèi)者是在萬圣節(jié)前一天被訪問的，另一半則在萬圣節(jié)之后的一周。結(jié)果是，在萬圣節(jié)前一天被訪問的消費(fèi)者列舉橙色產(chǎn)品的人數(shù)幾乎是萬圣節(jié)后一周被訪問的消費(fèi)者的兩倍?！拔覀兊慕Y(jié)果表明，即便是生活環(huán)境中像顏色如此專門簡單的線索，也會(huì)阻礙身在嘈雜的現(xiàn)實(shí)消費(fèi)世界中的消費(fèi)者的產(chǎn)品同意度。”伯杰和他的合作者如此寫道。在圣帕特里克節(jié)前后，伯杰講，“你能夠想到，雪碧可能就會(huì)賣得專門不錯(cuò)?！痹诹硪粋€(gè)實(shí)驗(yàn)中，29個(gè)實(shí)驗(yàn)者在大學(xué)校園里同意了一項(xiàng)“消費(fèi)者選擇調(diào)查”。一半的人用灌有橙色墨水的橙色鋼筆完成問卷，另一半人則用裝有綠色墨水的綠色鋼筆完成問卷。先讓實(shí)驗(yàn)參與者寫幾個(gè)簡單的句子，然后給他們展示糖果、洗滌劑、飲料等產(chǎn)品的照片，讓他們從中選出兩種產(chǎn)品。結(jié)果是：新奇士汽水和佳得樂飲料?！白寣?shí)驗(yàn)參與者用橙色鋼筆，他們就更傾向于選擇同一顏色的產(chǎn)品?！辈芎退暮献骰锇槿绱藢懙?。那些用橙色鋼筆的人喜愛橙色產(chǎn)品，用綠色鋼筆的人增加了20%的可能性選擇綠色產(chǎn)品。這又一次講明了環(huán)境中的暗示線索會(huì)一定程度上阻礙實(shí)驗(yàn)參與者的考慮、選擇。經(jīng)歷起爆效應(yīng)“盡管讓消費(fèi)者理解你所傳達(dá)的信息的確特不重要……但市場營銷人員也應(yīng)該對自己的銷售主張是否充分融入了消費(fèi)者熟悉的生活環(huán)境元素給予更大的重視。”伯杰和他的合作伙伴如此寫道。伯杰認(rèn)為，他們的研究成果能夠運(yùn)用到各種產(chǎn)品的營銷中去。盡管他講，他對如何銷售更多的可樂沒有興趣，但假如能讓大學(xué)生注意營養(yǎng)，吃更多的水果、蔬菜，則善莫大焉。作為家養(yǎng)動(dòng)物，貓與狗有專門多相似的特征，因而兩者之間具有強(qiáng)有力的經(jīng)歷聯(lián)想效應(yīng)。在彪馬品牌個(gè)案研究中，兩位研究人員基于這一點(diǎn)展開了研究。他們給實(shí)驗(yàn)參與者看了20張圖片，一些參與者看到的圖片與彪馬沒有任何關(guān)聯(lián)，如訂書機(jī)的圖片等，而另一些參與者看到的則是些狗的照片。當(dāng)所有實(shí)驗(yàn)參與者看到不同品牌的運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，那些看了大量狗的圖片的實(shí)驗(yàn)參與者識(shí)不彪馬品牌的速度要比沒有看到狗的圖片的參與者快30%。“我們發(fā)覺，生活環(huán)境中的元素阻礙消費(fèi)態(tài)度，與生活元素有概念聯(lián)系的對象一樣也能阻礙消費(fèi)態(tài)度?！辈芗八暮献骰锇槿绱藢懙馈！俺嗽诟拍钌辖⑦B接點(diǎn)之外，研究數(shù)據(jù)還表明，市場營銷人員能夠在他們的產(chǎn)品與消費(fèi)者熟知的生活環(huán)境元素之間建立一種新穎的聯(lián)系。”在彪馬案例研究中，生活環(huán)境元素展示的頻率同樣也會(huì)阻礙產(chǎn)品的價(jià)值評價(jià)與選擇。實(shí)驗(yàn)參與者看到的狗的圖片越多，他們就越容易識(shí)不出彪馬品牌的運(yùn)動(dòng)鞋，并對它越有好感。伯杰講：“經(jīng)常看到狗的人更喜愛彪馬運(yùn)動(dòng)鞋?！薄敖?jīng)歷起爆效應(yīng)在現(xiàn)實(shí)生活中強(qiáng)有力地阻礙著消費(fèi)推斷。”兩位研究人員寫道，這不是講，實(shí)驗(yàn)參與者有意識(shí)地在狗、貓和彪馬品牌之間建立起經(jīng)歷聯(lián)想，“經(jīng)歷起爆效應(yīng)的產(chǎn)生不需要刻意學(xué)習(xí)，能夠發(fā)生在意識(shí)之外?！辈芙ㄗh，廣告主和市場營銷人員有必要制造性地把自己的產(chǎn)品與人們?nèi)粘Ｉ钪械哪硞€(gè)東西聯(lián)系起來。例如，市場營銷人員假如要向商務(wù)旅行者銷售產(chǎn)品，就能夠把行李的圖像當(dāng)做一個(gè)生活環(huán)境提示元素。假如公司將自己的產(chǎn)品與行李建立起概念連接，商務(wù)旅行者每到機(jī)場時(shí)就專門可能會(huì)想起它來。因此，用同一個(gè)生活環(huán)境元素去吸引所有消費(fèi)者并不是一個(gè)好方法。運(yùn)用于廣告語、品牌名稱和廣告信息中的生活環(huán)境元素應(yīng)依照區(qū)域、人口社會(huì)學(xué)等不同因素而有所不同。同一生活環(huán)境元素對不同的人群而言可能意味著不同的情況?！爱?dāng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品名稱、包裝和廣告營銷活動(dòng)時(shí)，市場營銷人員應(yīng)該考慮到消費(fèi)者生活環(huán)境的特征?！眱晌谎芯空咦詈罂偨Y(jié)道，“明尼蘇達(dá)州的汽車經(jīng)銷商能夠?qū)⒆约号c嚴(yán)寒的天氣、手套聯(lián)系起來，亞利桑那州的餐館能夠考慮與干燥氣候聯(lián)系起來。明白宇航局決定要去的下一個(gè)星球是誰，火星糖果公司或許就該著手設(shè)計(jì)一個(gè)新的糖果品牌了?！庇懻擃}：1.狗與彪馬有什么關(guān)系？2.分析案例中的橙色實(shí)驗(yàn)的類型和結(jié)果。3.能否利用生活環(huán)境中的某個(gè)場景進(jìn)行一次市場營銷實(shí)驗(yàn)第七章市場需求預(yù)測與測量把肯德基的“家庭宴會(huì)”介紹給英國人到20世紀(jì)90年代，肯德基進(jìn)入英國市場已30年，并開設(shè)了300多家連鎖店。為了直接與當(dāng)?shù)亓餍械聂~肉薄餅店展開競爭，肯德基最初定位‘叫賣”概念，因此店內(nèi)座位專門少，甚至沒有座位。由于競爭者——麥當(dāng)勞（到現(xiàn)在已有500多家連鎖店）的進(jìn)展及其他美國快餐公司的流行，肯德基將面臨查找其競爭優(yōu)勢的挑戰(zhàn)。在英國，肯德基的傳統(tǒng)消費(fèi)者是年輕男性，他們一般在當(dāng)?shù)鼐瓢膳c朋友聚會(huì)后，在專門晚的時(shí)候光顧肯德基。但在當(dāng)?shù)匾灿幸恍┚哂袑ｉT濃家庭氣氛的餐館連鎖店，這些店具有專門強(qiáng)的競爭力。因此，肯德基專門難保持現(xiàn)有的從市場角度動(dòng)身，肯德基認(rèn)為需要重新進(jìn)行定位，它們想把其現(xiàn)有的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゾ蹠?huì)形式。專門明顯，為了適應(yīng)英國市場，肯德基有必要確定并調(diào)查英國市場家庭價(jià)值觀問題。一、定義調(diào)研問題肯德基（英國）部的市場總監(jiān)約翰?沙格先生會(huì)晤了公司的營銷部人員及廣告代理商。這次會(huì)晤的目的是確定最佳方案，以使肯德基的消費(fèi)對象從青年男性擴(kuò)展到家庭領(lǐng)域。沙格先生在執(zhí)行重新定位策略的過程中遇到了3個(gè)棘手的問題，并由此展開了討論。首先，多年來肯德基已在英國消費(fèi)者心目中形成了一種強(qiáng)烈的“外賣”式餐館的印象，且其要緊消費(fèi)者一直差不多上青年男性?！巴赓u”概念在英國消費(fèi)者心中已根深蒂固，因此公司可能會(huì)花好幾年的時(shí)刻使其形象轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝押眉彝ァ备拍?。其次，肯德基的忠?shí)消費(fèi)者一直是青年男性，由此給人一種否定女性消費(fèi)者的感受。經(jīng)常出入肯德基的差不多上青年男性，有時(shí)甚至是喝醉了酒的男人；因此母親們都認(rèn)為把小孩帶進(jìn)肯德基不專門安全。第三，競爭者——麥當(dāng)勞進(jìn)入英國市場要比肯德基晚十年，但它卻迅速地彌補(bǔ)了那個(gè)時(shí)刻上的損失。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞僅用于兒童廣告的單項(xiàng)支出已超過了肯德基的全部廣告費(fèi)用，麥當(dāng)勞關(guān)于家庭的吸引力要比肯德基好專門多。沙格先生和廣告代理商意識(shí)到，就公司的長期生存能力而言，肯德基重新進(jìn)行形象定位是至關(guān)重要的，因?yàn)榧彝ナ强觳托袠I(yè)最大且增長最快的一部分消費(fèi)者。由此，肯德基營銷治理層即刻面臨的問題是：如何使公司對英國的母親們具有足夠的吸引力，以及如何使她們經(jīng)常購買肯德基的食品作為家庭膳食。因此，英國肯德基面臨的兩個(gè)要緊問題是：①相似的“家庭宴會(huì)’是否會(huì)吸引英國的母親們？②“家庭宴會(huì)的推出是否會(huì)使肯德基的品牌在英國的整體形象及知名度有所提高？二、確定調(diào)研設(shè)計(jì)方案關(guān)于母親們進(jìn)行的“家庭宴會(huì)”概念研究，將關(guān)心我們確定肯德基的那個(gè)方法在英國是否具有生命力，這也就解決了上述的兩個(gè)問題。假如它對母親們具有吸引力，則“肯德基家庭宴會(huì)”將在英國全面推行，同時(shí)也將開始研究由此而產(chǎn)生的商業(yè)及消費(fèi)者行為。一旦推行“家庭宴會(huì)”概念，則將制定相關(guān)調(diào)查方案，包括第二手資料分析、專題座談會(huì)、關(guān)于英國母親們的典型調(diào)查以及最終的銷售及消費(fèi)者追蹤研究。三、實(shí)施調(diào)查在專題座談會(huì)時(shí)期，肯德基（英國）的研究人員走訪了英國各地有12歲以下小孩的母親們；并與她們展開了一系列的討論，如她們喜愛的餐館及快餐店等。由于不希望造成母親們的偏見或反對的局面，因此在此過程中并沒有提及調(diào)查托付人。所有的專題座談會(huì)都用攝影機(jī)錄下，并將母親們的觀點(diǎn)制作成文件以備分析所用。特定目的分析是指對不同變量的一系列的比較，如價(jià)格、食物的數(shù)量以及套餐中是否包括餐后甜點(diǎn)或飲料等。公司設(shè)計(jì)了一份結(jié)構(gòu)性問卷以獲得這些資料，同時(shí)，為減輕治理的壓力，還對該問卷進(jìn)行了預(yù)測。市場追蹤問卷是一份標(biāo)準(zhǔn)的并具有結(jié)構(gòu)性和定量性的問卷，它具有一些與先前進(jìn)行的追蹤研究不同的優(yōu)點(diǎn)。在定性研究時(shí)期進(jìn)行的專題座談會(huì)的訪問對象來源于英國伯明翰、利茲、倫敦等3個(gè)都市的母親，每一個(gè)小組都含有10～12個(gè)在過去3個(gè)月中在快餐店路過的婦女。定性研究的訪問對象來源于英國10條要緊道路上隨機(jī)抽取的200名婦女。市場追蹤研究是定期性全國追蹤研究的一部分，其訪問對象來源與定性研究相似，這將通過在英國具代表性的區(qū)域持續(xù)進(jìn)行攔截訪問來完成。為了區(qū)不在不透露托付人情況下收集到的資料，有關(guān)“家庭宴會(huì)”的知名度及好處的特定問題將在定期追蹤問卷最后被提及。200個(gè)樣本的調(diào)查以及追蹤研究應(yīng)由專業(yè)營銷調(diào)研公司通過培訓(xùn)和富含經(jīng)驗(yàn)的訪問員來完成，調(diào)查過程大約需要兩個(gè)星期的時(shí)刻。而一旦決定在全國推行“家庭宴會(huì)”，則應(yīng)在定期追蹤研究中加入有關(guān)“家庭宴會(huì)’的問題，這需要6個(gè)月的時(shí)刻完成。四、調(diào)查資料分析依照調(diào)查，肯德基（英國）當(dāng)前正供應(yīng)一種稱為“經(jīng)濟(jì)套餐”的膳食，它包括8個(gè)雞塊和4份常規(guī)薯?xiàng)l，其售價(jià)為12美元。而預(yù)備推行的“家庭宴會(huì)’包括8個(gè)雞塊、4份常規(guī)的薯?xiàng)l、兩份大量的定食，如豆子和色拉以及一個(gè)適合4人食量的蘋果派。調(diào)查過程中，對這兩種膳食進(jìn)行了比較。分析結(jié)果表明，假如“家庭宴會(huì)’的銷價(jià)在10英鎊以下（約16美元），則它會(huì)更受人們的歡迎。人們認(rèn)為“家庭宴會(huì)”的價(jià)格更為合理，食物更為充足，人們也更喜愛、更情愿購買“家庭宴會(huì)”套餐。在這些研究發(fā)覺的基礎(chǔ)上，肯德基（英國）推出了“家庭宴令。品牌追蹤研究解決的第二個(gè)問題，即“家庭宴會(huì)”的推出是否會(huì)使前德基的品牌在英國的整體形象有所提高。關(guān)于整體價(jià)值的追蹤調(diào)研顯示：在推出“家庭宴會(huì)”時(shí)，肯德基（英國）的整體價(jià)值信用度要比競爭者一一麥當(dāng)勞低10個(gè)百分點(diǎn)，但到追蹤調(diào)研時(shí)期結(jié)束時(shí)，兩者的價(jià)值信用度差不多相同了。年底時(shí)；肯德基豪華膳食銷售的比例已從10%上升到20%，整整增加了一倍。其他的追蹤研究因素包括連鎖餐館的知名度、“家庭宴會(huì)”的知名度以及“家庭宴會(huì)”的銷售情況。盡管麥當(dāng)勞在英國的電視廣告是肯德基的4倍，但“家庭宴會(huì)”的廣告依舊制造出了前所未有的品牌廣告知名度。人們更喜愛“家庭宴會(huì)”，因此其銷量遠(yuǎn)高于“經(jīng)濟(jì)套餐”。而從財(cái)務(wù)角度看，盡管“家庭宴會(huì)”的利潤率比“經(jīng)濟(jì)套餐”低，但其總利潤依舊要高于后者。令肯德基職員感到驚奇的是，“家庭宴會(huì)”的銷量上升了，但同時(shí)“經(jīng)濟(jì)套餐”的銷量卻仍然維持在原來的水平。造成這種情況的緣故可從對“家庭宴會(huì)”消費(fèi)者的調(diào)查結(jié)果中反映出來，即不同類型的消費(fèi)者對這兩種食物具有不同的喜好，一般人口多的家庭喜愛“家庭宴會(huì)”，而人口少的家庭仍喜愛購買“經(jīng)濟(jì)套餐”?！凹彝パ鐣?huì)”利用了肯德基原有的實(shí)力，因此從競爭地位的角度來看，“家庭宴會(huì)”能有效地與其他的快餐店展開競爭。除了原有的青年男性購買者外，肯德基還將其消費(fèi)者領(lǐng)域擴(kuò)展到了家庭。相關(guān)于原有的漢堡和薯?xiàng)l等食品，母親們更喜愛肯德基提供的這種有益健康并符合家庭風(fēng)格的膳食，“家庭宴會(huì)’最終成為了肯德基（英國）首要的銷售項(xiàng)目。在不斷重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展開有力的競爭中，肯德基從營銷調(diào)研上獲得了專門高的收益。討論題1.肯德基（英國）部定義的調(diào)研問題是什么?2．它是如何樣實(shí)施調(diào)研的？3．它是如何樣分析調(diào)查資料的？4．什么緣故英國人更喜愛“家庭宴會(huì)”？第八章市場競爭戰(zhàn)略分析瑞安航空公司的營銷戰(zhàn)略愛爾蘭瑞安航空：愛爾蘭瑞安航空公司，在CEO邁克爾·奧利里的巧妙運(yùn)籌下，大膽發(fā)動(dòng)了摧枯拉朽的“D-Day進(jìn)攻日（D代表廉價(jià)航空公司）”，以“超低價(jià)位航班”為競爭利器，以沃爾瑪零售業(yè)模式為范本，在“911”后的2001-2002年度營業(yè)額高達(dá)5億歐元，突破1億歐元的盈利，一躍而成為僅次于德國漢莎航空公司的歐洲航空界“老二”。而進(jìn)展到今天，瑞安航空的地位更加鞏固，依照最近公布的盈利數(shù)據(jù)，截止2007年3月31日大富豪的“葛朗臺(tái)”行徑學(xué)習(xí)了美國西南航空公司的經(jīng)驗(yàn)后，邁克爾·奧利里將廉價(jià)航空運(yùn)營模式首次引入歐洲。現(xiàn)在，其他同業(yè)者都經(jīng)歷了由燃料和擴(kuò)張成本上漲帶來的利潤大幅下降。瑞安航空則是例外，盡管燃油價(jià)格猛增42%，瑞安航空截至2006年9月30日的半年期利潤依舊高漲了39%，銷售額更是高達(dá)16億美元。奧利里的秘訣何在？他是在用零售商的思維方式考慮，除去座位，機(jī)上每項(xiàng)服務(wù)都需另行付費(fèi)。2005年，瑞安航空免費(fèi)送出了25%的機(jī)艙座位，而奧利里認(rèn)為這一額度能在5年之內(nèi)翻倍至50%。在不遠(yuǎn)的今后，他希望所有座位差不多上免費(fèi)送出的。奧利里指出，機(jī)票收入的減少可通過把班機(jī)和網(wǎng)站變成銷售熱賣品的賣場這一方法來彌補(bǔ)，同時(shí)還將對“優(yōu)先登機(jī)”和“預(yù)留座位”這類自選服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)。這位來自愛爾蘭牧場的富豪現(xiàn)在仍然“機(jī)關(guān)算盡”，儼然一個(gè)新版“葛朗臺(tái)”。然而，他卻從不為自己的斤斤計(jì)較感到抱歉。想托運(yùn)行李？那你要付每件最高9.5美元的手續(xù)費(fèi)；免費(fèi)的飲料和小吃？罷了吧，哪怕一瓶飲用水也要3.4美元。被迫交鈔票的還不僅是乘客，乘務(wù)人員也要自掏腰包購買制服。奧利里表示：“想要奢華的服務(wù)？請選擇不家航空公司吧?！钡拇_，這種摳門實(shí)在讓人覺得有失紳士風(fēng)度，然而，這種策略確實(shí)奏效。與西南航空92美元的平均票價(jià)相比，瑞安航空僅為53美元，然而其凈利潤達(dá)到18%，是前者7%的利潤率的兩倍多。用零售商方式考慮航空業(yè)“瑞安航空就像是插上了翅膀的沃爾瑪，”航空業(yè)分析家尼克·范登·布魯爾做出了形象的比喻。奧利里有許多賺鈔票的新妙方。他把公司的飛機(jī)變成了巨型的廣告牌，廣告專門快還會(huì)出現(xiàn)在機(jī)艙椅背后的托盤上，乘客收起托盤時(shí)就能看到。在航行中，乘務(wù)人員會(huì)兜售從刮刮卡獎(jiǎng)券到香水、數(shù)碼相機(jī)等各種商品。當(dāng)航班降落在某些離都市稍遠(yuǎn)的中小型機(jī)場時(shí)（比如你認(rèn)為該降落在巴黎，可實(shí)際卻落在了巴黎以北43英里的博韋），瑞安會(huì)向你出售開往城區(qū)的大巴或火車票。瑞安航空公司網(wǎng)站憑借每月1500萬掃瞄者的訪問量來增加副業(yè)收入，截至2006年3月31日的財(cái)年內(nèi)，這類副業(yè)收入達(dá)到3.32億美元。機(jī)上博彩也將是奧利里下一個(gè)要開拓的領(lǐng)域，奧利里表示公司2007年配備機(jī)上移動(dòng)通信服務(wù)后，提供的博彩游戲才將是真正的搖鈔票樹。“只要一有機(jī)會(huì)，瑞安航空就試著從乘客身上擠出額外的哪怕一丁點(diǎn)利潤，”分析師蒂姆·瓊斯如此評價(jià)到。市場的激戰(zhàn)，證明了奧利里的先見之明：現(xiàn)在瑞安航空的票價(jià)平均約為47美元，只相當(dāng)于競爭對手的一半，比英國航空公司更是低了57％。不僅如此，瑞安航空只需要售出60％的機(jī)票就能保持不虧，而假如“副業(yè)”收入增長足夠快，“讓一半的乘客免費(fèi)坐飛機(jī)”的確不是一個(gè)夢。不僅是“西南航空模式”的復(fù)制品15年前的一次會(huì)面，當(dāng)年西南航空的凱爾徹在達(dá)拉斯一間牛排坊和奧利里用餐時(shí)將成功的秘訣傳授給了他：采納統(tǒng)一機(jī)型、選擇中心都市外的二級(jí)機(jī)場、操縱成本并保持高頻次飛行、提高乘客和物資的周轉(zhuǎn)率，同時(shí)丟掉那些“里程累積優(yōu)惠”之類的雞肋。奧利里按照這些建議打造瑞安航空，使之成為凱爾徹所稱的“我所見過最好的西南航空的效仿者”。然而，瑞安航空從一開始就不僅僅是“西南航空模式”的復(fù)制品。除了對西南航空的完美復(fù)制，奧利里還采取了種種手段，把成本“啃得只剩下骨頭”。比如，將座椅的間距壓縮至76公分；取消座椅后面難以清洗的清潔袋，不鋪地毯，也沒有靠墊和機(jī)窗遮陽板……而且，瑞安機(jī)票的98%均為電子客票在線銷售，降低了治理成本和給旅行社的代理傭金。捷藍(lán)航空有78％的客票通過互聯(lián)網(wǎng)售出，而西南航空的比例只有59%。瑞安航空的737-800S燃油經(jīng)濟(jì)機(jī)型，客艙只保留最差不多的設(shè)施。安裝不能后仰的座位使其能夠乘載更多的旅客；座椅背面的雜志袋也被拿下——減少了一個(gè)易堆雜物的角落。美國的遠(yuǎn)程廉價(jià)航空公司可能可不能采納瑞安航空連差不多服務(wù)也要收費(fèi)的極端方式，但會(huì)越發(fā)關(guān)注瑞安的舉動(dòng)。圖蘭航空最近委派了兩名市場部門人員，花費(fèi)一周時(shí)刻乘坐瑞安班機(jī)進(jìn)行市場調(diào)研。圖蘭航空市場部副總裁泰德?哈奇森講：“把可樂、小吃、毛毯和枕頭都列為收費(fèi)項(xiàng)目，我可不確定美國人已對此做好了預(yù)備?！比鸢材Ｊ降目紤]瑞安的成功，在于他把傳統(tǒng)的運(yùn)輸業(yè)與零售思想和營銷觀點(diǎn)結(jié)合起來——瑞安航空的班機(jī)不再只是一個(gè)交通工具，而差不多成為一個(gè)平臺(tái)。那個(gè)平臺(tái)關(guān)于乘客來講，能夠被認(rèn)為是大賣場：進(jìn)入大賣場本身不要鈔票，然而要購買產(chǎn)品則要付費(fèi)。而那個(gè)平臺(tái)關(guān)于產(chǎn)品供應(yīng)方來講，是一個(gè)營銷傳播通道，他們選擇把產(chǎn)品廣告投放在瑞安班機(jī)上，自然也要付費(fèi)。如此一來，瑞安航空得以降低機(jī)票價(jià)格，以此吸引更多的乘客，同時(shí)也為產(chǎn)品供應(yīng)商的隱形廣告凝聚了更多的“點(diǎn)擊率”。從瑞安航空的例子，我們至少能夠?qū)W到兩點(diǎn)：第一，大飛機(jī)，小買賣，把沃爾瑪?shù)哪Ｊ桨岬斤w機(jī)上表面看來是航空公司在斤斤計(jì)較，但不容忽視，這更是兩種商業(yè)模式的絕佳融合，或者這也應(yīng)該確實(shí)是航空零售的一個(gè)Crossover（交叉）案例。第二，最大限度接近你的客戶，明確他們的需求，乘客的需求確實(shí)是平安飛行到目的地，而另一方客戶產(chǎn)品供應(yīng)商的需求確實(shí)是做廣告：只要完成飛行，就滿足了乘客的差不多需求；而為產(chǎn)品供應(yīng)商提供的則是精準(zhǔn)營銷的場所，瑞安航空98%的電子客票銷售不僅節(jié)約了旅行社代理費(fèi)，而且了解了客戶的來源，讓機(jī)票銷售更有針對性，讓產(chǎn)品供應(yīng)商更加清晰廣告的受眾，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)客戶治理和精準(zhǔn)營銷。討論題：1.瑞安航空公司的競爭戰(zhàn)略有何專門性？2.用沃爾瑪商業(yè)零售方式來運(yùn)營航空公司你認(rèn)為正確嗎？請簡述理由。第九章市場細(xì)分與定位女性計(jì)算機(jī)的風(fēng)景兩三年前，PC還被視為奢侈品而遠(yuǎn)離一般消費(fèi)者，現(xiàn)在，即使是銷售價(jià)格低至3000元人民幣左右，PC也難打動(dòng)消費(fèi)者的心。Gartner公布的中國大陸2004年第三季度PC銷量數(shù)據(jù)中顯示，與去年同期相比國內(nèi)僅增長了6.9%，比上一季度僅增長了1.7%，這顯示出國內(nèi)PC行業(yè)的增長已是舉步維艱?！癙C行業(yè)陷入日趨嚴(yán)峻的同質(zhì)化競爭，那個(gè)地點(diǎn)的價(jià)格戰(zhàn)幾乎成為各大廠商爭取市場份額的唯一手段?！盙artner的報(bào)告如此總結(jié)指出。如何從價(jià)格戰(zhàn)的泥沼里抽身，成為每一個(gè)PC企業(yè)面對的難題?！氨仨毤?xì)分市場，走創(chuàng)新之路。否則大伙兒只有等死?！盩CL數(shù)碼電子事業(yè)本部副總裁周春平講。一、專攻女性市場有數(shù)據(jù)顯示，2004年，國內(nèi)廠商唯有聯(lián)想與TCL的利潤率超過10%。前者憑借多年在PC行業(yè)進(jìn)展的深厚根基，以其大規(guī)模的作戰(zhàn)方式而擁有絕對成本優(yōu)勢，占據(jù)市場主流地位；后者則由于歷時(shí)7年的探究和布局，把握住了行業(yè)的進(jìn)展規(guī)律，先人一步在細(xì)分市場上牢牢占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者地位。TCL向全國市場勁推女性液晶PC確實(shí)是一項(xiàng)試圖差異化的嘗試。2005年3月8日，TCL結(jié)合六年P(guān)C研發(fā)和制造經(jīng)驗(yàn)，通過對上萬用戶的市場調(diào)研，為迎合女性消費(fèi)者“PC也要漂亮”的個(gè)性主張，開發(fā)推出全球首款女性PC，借助了臺(tái)灣當(dāng)紅偶像組合S.H.E的名氣和極其女性化的設(shè)計(jì)，取名“SHE”。首批TCL女性液晶計(jì)算機(jī)，產(chǎn)品一經(jīng)上市即被銷售一空，在北京出現(xiàn)了上市兩天就售出112臺(tái)的壯觀景象。“5.1”黃金周來臨之前，2005年4月21日，TCL又迅速推出鉆石升級(jí)版。一個(gè)月的時(shí)刻，“SHE”在全國的銷量超過了15000臺(tái)?！癝HE”推出專攻女性消費(fèi)市場的PC，周春平將此視為觀念上的創(chuàng)新。他講“這是TCL計(jì)算機(jī)在創(chuàng)新價(jià)值戰(zhàn)略上的又一個(gè)體體現(xiàn)。我們希望用實(shí)際行動(dòng)來引領(lǐng)PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)展方向，而不是停留在口頭上?！睋?jù)此，他認(rèn)為2005年將是TCL在PC行業(yè)全面破局的一年。關(guān)于TCL之舉，作為其最大合作伙伴的英特爾中國公司的高層人士表達(dá)了正面看法。他告訴記者：“女性計(jì)算機(jī)在細(xì)分市場領(lǐng)域是一次經(jīng)典案例，它打破了PC行業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)營模式，不失為處于困境中的PC企業(yè)的又一次進(jìn)展方向。”全國婦聯(lián)和中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)等部門聯(lián)合公布的《2005年度中國都市女性消費(fèi)調(diào)查報(bào)告》指出，家庭日常生活消費(fèi)差不多是是女性講了算，77.3%的已婚女性決定著家庭吃、穿以及日常用品的選擇和購買。這講明，女性已成為家庭日常消費(fèi)的要緊購買者和決策者。在買房、買車、購買貴重物品等大額投資時(shí)，22.7%的已婚女性會(huì)自己做主，77.3%的女性會(huì)和夫君共同商量。而在個(gè)人收入的支配權(quán)上，46.5%的女性對自己的收入擁有較大自主權(quán)，“自由支配”個(gè)人收入；51.3%的女性會(huì)將自己的收入和夫君的放在一起，兩人共同支配。都市女性趨向品質(zhì)型消費(fèi)。TCL專門針對女性計(jì)算機(jī)用戶設(shè)計(jì)了三種不同色系的SHE系列個(gè)運(yùn)氣牌計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，這一系列的計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)主題相當(dāng)鮮亮，以SHE為女性化的主旨，在整體設(shè)計(jì)上為女性用戶考慮更多，包括線條和色彩，以及纖細(xì)簡潔的美感。據(jù)了解，女性液晶PC的價(jià)格比TCL同等硬件配置的貴1000～2000元左右，然而，憑借對其產(chǎn)品消費(fèi)心理的精準(zhǔn)定位，這類產(chǎn)品反而較通用產(chǎn)品熱銷。周春平認(rèn)為，在IT產(chǎn)業(yè)，具有細(xì)分和創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)總能成為行業(yè)巨頭。女性PC的成功，實(shí)際上表明TCL差不多逐漸開始由PC細(xì)分市場的領(lǐng)先者轉(zhuǎn)變成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。在細(xì)分市場，尤其是女性PC市場，其他PC廠商全然無法跟風(fēng)。他講：“新推出產(chǎn)品需要做前期市場規(guī)劃、推出實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品、對生產(chǎn)線進(jìn)行改造、再批量生產(chǎn)，這需要消耗廠商大量時(shí)刻。在此期間，我們的女性計(jì)算機(jī)還會(huì)升級(jí)換代。因此，假如不能推出具有震撼力的賣點(diǎn)的話，他們還只能亦步亦趨地跟在后面，無法形成超越之勢?！倍?、業(yè)界反響和主流市場比較起來，女性消費(fèi)群只是細(xì)分后的部分市場，其市場潛力有多大？女性液晶PC能走多遠(yuǎn)？一位證券PC與軟件分析師認(rèn)為，專走女性路線，可能將會(huì)把產(chǎn)品消費(fèi)群體限定在一個(gè)狹小的范圍內(nèi)。這一點(diǎn)尤其要注意。此前方正曾也有過走細(xì)分市場的策略——推出過兒童計(jì)算機(jī)，但市場反應(yīng)冷清。因此，此次TCL女性PC的紅旗能夠大多久，業(yè)界還需要一段時(shí)刻的觀看。PC的一位同行講：“TCL的女性液晶PC盡管在外觀設(shè)計(jì)上另辟蹊徑，技術(shù)創(chuàng)新卻并無太多新意?！比欢?，深圳知識(shí)經(jīng)濟(jì)研究中心的一位博士對TCL的做法表示贊同：“女性液晶PC確實(shí)是TCL一次勇敢的探究，這種探究引發(fā)了PC產(chǎn)業(yè)新的變革?！彼J(rèn)為，2005年將是PC行業(yè)全面走向細(xì)分創(chuàng)新的一年，誰能在細(xì)分市場中奪取先機(jī)，誰就將從同質(zhì)化競爭中主動(dòng)跳出來，成為行業(yè)的領(lǐng)先者。周春平表示：“PC消費(fèi)領(lǐng)域的細(xì)分和創(chuàng)新策略會(huì)否再次改變國內(nèi)PC市場的版圖還尚未可知?！钡J(rèn)為，在價(jià)格戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)差不多過氣的時(shí)代，由TCL引發(fā)的這一風(fēng)潮極有可能成為PC新戰(zhàn)事的決勝關(guān)鍵。自從TCL公布女性專用計(jì)算機(jī)之后，七喜也在最短時(shí)刻內(nèi)公布了女性專用計(jì)算機(jī)，強(qiáng)勢進(jìn)入整機(jī)市場的明基更是在2005年末公布了“江南”系列女性專用計(jì)算機(jī)，女性專用計(jì)算機(jī)將成為2006年整機(jī)市場的一大看點(diǎn)。討論題：1、你關(guān)于TCL開發(fā)女性細(xì)分市場如何評價(jià)？2、關(guān)于業(yè)界的反響，你持哪種觀點(diǎn)？什么緣故？3、當(dāng)其他計(jì)算機(jī)廠商跟進(jìn)女性計(jì)算機(jī)時(shí)，你認(rèn)為TCL應(yīng)如何應(yīng)對？第十章新產(chǎn)品開發(fā)華素片的定位策略華素片是北京四環(huán)制藥廠生產(chǎn)的一種治療口腔咽喉疾病的西藥，其要緊特點(diǎn)是：具有獨(dú)特的碘分子殺菌作用，能迅速治愈；口含；西藥；能長久滯留在口腔內(nèi)發(fā)揮藥力。在華素片推出之前，市場上差不多有新的、老的一系列同類產(chǎn)品了。華素片走向市場的機(jī)會(huì)在哪呢？先看咽喉類藥品市場。市場上常見的咽喉類藥品有六神丸、四季潤喉片、草珊瑚含片、桂林西瓜霜、武漢健民咽喉片、牛黃益金片、雙料喉風(fēng)散、咽喉沖劑、含碘片等，它們或憑借傳統(tǒng)的知名度（如六神丸）、廣告知名度（如草珊瑚含片），或以廉價(jià)的價(jià)格（如含碘片）、較好的療效（如雙料喉風(fēng)散）贏得一部分市場。能夠講，咽喉類藥品市場品牌眾多、競爭激烈。再看口腔藥品市場。市場上治療口腔疾病的藥有牙周清、洗必太口膠、桂林西瓜霜、雙料喉風(fēng)散，產(chǎn)品不算多，且差不多上沒有知名度高、療效好的第一品牌；一些藥物牙膏和口潔露等日化品也占據(jù)了一部分市場，但這些都未形成“氣候”。華素片從適應(yīng)癥上講，是既治口腔病又治咽喉病的。由于咽喉類藥品市場上草珊瑚和健民咽喉片等藥品上市時(shí)刻長，廣告投入大，在消費(fèi)者中認(rèn)知度和指名購買率相當(dāng)高，假如華素片進(jìn)入咽喉類市場，面對的競爭對手強(qiáng)，有可能位居其后，而且企業(yè)需要較高投入才有可能改變其競爭中的不利處境。然而，口腔類藥品市場還沒有形成有阻礙的品牌，專門多口腔病患者有時(shí)尚需要靠一些藥物牙膏來輔助。顯然，在咽喉類藥品市場競爭激烈、口腔類藥品市場松散空白的狀況下，華素片的市場機(jī)會(huì)點(diǎn)確實(shí)是：定位于口腔藥，主打口腔藥品市場。在了解華素片面對的市場狀況后，還要了解華素片的消費(fèi)者及其購買行為。首先要明確的是：華素片的患者群并不是固定的一群人，男女老幼都有可能成為患者，其中成人比例高，季節(jié)性變化大。他們的選藥標(biāo)準(zhǔn)是療效第一位。一份對患者的抽樣調(diào)查顯示：患者重視療效的為93.4%；講究服用方便的為67.6%；注重口感好的為40.3%。其次，看看患者對口腔藥的購買行為：口腔病高關(guān)懷度*華素片*華素片高效性低效性*桂林西瓜霜*草珊瑚含片理性感性*健民咽喉片*四季潤喉片低關(guān)懷度*六神丸咽喉?。óa(chǎn)品定位圖）（口腔病患者購買行為）從兩個(gè)坐標(biāo)能夠看出：口腔病患者多為高關(guān)懷度的感性購買。顧客關(guān)懷自己生病的同時(shí)又不認(rèn)為是專門嚴(yán)峻的事，因此購買上對品牌的忠誠度并不高，他們專門可能因?yàn)閺V告的阻礙或不人的介紹更換品牌。再次，看看患者的心態(tài)?？谇徊〔皇鞘裁刺弁措y忍、至關(guān)生死的大病，大多數(shù)患者不到無法忍受的程度可不能自覺用藥，且患者一般狀態(tài)下不大有什么病痛反應(yīng)，只在想講、想吃、想唱時(shí)才會(huì)有強(qiáng)烈的病痛感。因此，患者普遍心態(tài)是認(rèn)為它是專門煩人的小病，希望盡快治好。在分析了華素片的市場狀況及患者的購買行為之后，企業(yè)能夠充分了解到：華素片不僅滿足患者希望盡快治好病的心理，同時(shí)還有能盡快治好的功能，它所賣的是其快速治愈的功效。因此，華素片的廣告定位就清晰可見了，這確實(shí)是：迅速治愈口腔疾病的口腔含片。因此，華素片以“快治人口”的承諾和“病口不治，笑從何來”的呼喚走進(jìn)了患者內(nèi)心，患者認(rèn)識(shí)它了，銷售也就增長了。討論題：1、華素片定位圖的兩個(gè)指標(biāo)是如何選擇的？是什么角度的定位？2、研究消費(fèi)者的購買行為對華素片的定位營銷產(chǎn)生了什么作用？第十一章品牌決策奢侈品的“性格”讓消費(fèi)者“迷戀”隨著中國市場環(huán)境的改變，關(guān)于奢侈品的需求將逐年提高，奢侈品營銷話題也將被人們關(guān)注。瑞士表是早期成功進(jìn)入中國市場的奢侈品之一，其成功要緊是有以下幾方面緣故：確實(shí)過硬的產(chǎn)品質(zhì)量；關(guān)于典范產(chǎn)品長期堅(jiān)持設(shè)計(jì)思想的統(tǒng)一性；長期不遺余力地推廣品牌；明確不同產(chǎn)品定位之間的區(qū)不并制定相應(yīng)市場營銷策略；成熟的銷售和服務(wù)體系。其中瑞士表的設(shè)計(jì)思想關(guān)于其它奢侈品營銷特不有借鑒意義。在世界流行風(fēng)潮變幻無常的時(shí)代，瑞士表采取了中高低端全面覆蓋式的策略，以中低端去應(yīng)合時(shí)尚風(fēng)潮，用高端產(chǎn)品如歐米茄和雷達(dá)等產(chǎn)品來堅(jiān)持自己的“性格”，這種“性格”確實(shí)是其關(guān)于奢侈品的理解：作為奢侈類的消費(fèi)品，世界上所有的消費(fèi)者的喜好并沒有太大差異，在消費(fèi)奢侈類產(chǎn)品的過程中，各國消費(fèi)者的文化差異、生活適應(yīng)的差異表現(xiàn)并不明顯。一位消費(fèi)心理專家解釋了這種“性格”成功的必定性：“事實(shí)上消費(fèi)者并不明白自己想要什么，他們的選擇是隨時(shí)受到外界阻礙的。但在這種阻礙中，他們又總是特不迷戀某種長期保持自己風(fēng)格不變的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品往往具有品牌震撼力?！币?、設(shè)計(jì)1.關(guān)于制表業(yè)來講，手表的外觀是其區(qū)不其它品牌的標(biāo)志，也是其成為消費(fèi)者選購時(shí)所要考慮的要緊因素。研究表明，手表的外觀設(shè)計(jì)在消費(fèi)者決定購買的因素中排在第二。商家在把奢侈品賣給消費(fèi)品的同時(shí)，也將其代表的文化和理念傳達(dá)給了消費(fèi)者，因此，設(shè)計(jì)是其營銷中最初的一環(huán)也是重要的一環(huán)。2.歐米茄和雷達(dá)同屬于世界最大制表集團(tuán)SWATCH旗下，SWATCH有十八個(gè)品牌，有高檔的奢侈類的品牌，也有中檔奢侈類品牌，另外還有一些流行品牌。集團(tuán)的策略是覆蓋所有的檔次，但每一個(gè)品牌都有自己獨(dú)特的個(gè)性，盡管在一個(gè)定位上有幾個(gè)品牌，但他們都強(qiáng)調(diào)自己的設(shè)計(jì)風(fēng)格絕不與人雷同。3.在設(shè)計(jì)風(fēng)格上，歐米茄與浪琴有些相似，然而把他們擺在一起，就能夠看出他們是完全不一樣的風(fēng)格。雷達(dá)表更具個(gè)性，在眾多的品牌中，雷達(dá)表的設(shè)計(jì)能夠一下子分辨出來。最值得一提的是，歐米茄和雷達(dá)都保持了設(shè)計(jì)理念的一貫性。歐米茄融合了傳統(tǒng)和現(xiàn)代的風(fēng)格。歐米茄沒有一款全新設(shè)計(jì)的手表，歐米茄的設(shè)計(jì)者認(rèn)為，許多消費(fèi)者喜愛那個(gè)品牌是喜愛那個(gè)品牌的傳統(tǒng)。假如改變了，就會(huì)破壞歐米茄在消費(fèi)者心目中的形象。在設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)師常常是回到博物館，去研究歐米茄往常成功的設(shè)計(jì)。事實(shí)上，現(xiàn)在歐米茄的新款手表準(zhǔn)確地講應(yīng)該是歷史成功的現(xiàn)代翻版。其設(shè)計(jì)講究歷史的一脈相承，融和了過去的風(fēng)格。另外，奢侈品的價(jià)格不菲，人們對它的期待是經(jīng)久耐用。消費(fèi)者購買一塊手表可能會(huì)用一輩子，甚至可能是幾輩子。過了專門久都值得珍藏，都專門合用。因此這種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)就不能太花哨，太時(shí)尚。反之就難以保持其長久的生命力。在設(shè)計(jì)中著力打造一種恒遠(yuǎn)的經(jīng)典的東西是瑞士名表一直以來所秉承的。以雷達(dá)表為例，雷達(dá)的設(shè)計(jì)一般是簡單大方，要緊是黑白兩色。表盤上幾乎只有幾個(gè)簡單的數(shù)字，甚至連刻度都沒有，其設(shè)計(jì)倡導(dǎo)一種“簡單確實(shí)是美的觀念”。另外，雷達(dá)表還追求其材質(zhì)的獨(dú)特，雷達(dá)表有一句名言：追求恒久的漂亮。漂亮是指設(shè)計(jì)，恒久是指材質(zhì)。雷達(dá)表在設(shè)計(jì)中追求不易磨損的材質(zhì)，力求使雷達(dá)表在用了專門久專門久以后依舊跟新的一樣。從1962年第一塊不易磨損的雷達(dá)表誕生以后，雷達(dá)就一直堅(jiān)持如此的設(shè)計(jì)理念。雷達(dá)表領(lǐng)先采納了所謂的“以后”材質(zhì)，比如高科技陶瓷、藍(lán)寶石水晶、鈦金屬等。為了打造“永不磨損”的品質(zhì)，雷達(dá)還對材質(zhì)硬度的追求永不止息，鉆石是世界上最硬的物質(zhì)。雷達(dá)表高科技陶是硬度達(dá)到2200。曾經(jīng)發(fā)行的一款表材料的硬度是3500。雷達(dá)還正在不斷地接近硬度最高值。4.奢侈品區(qū)不于流行消費(fèi)品最大特點(diǎn)在于他的全球性，即全世界人們對奢侈的追求差不多上一樣的，正如世界上所有人都喜愛名牌服裝，喜愛奔馳車，喜愛鉆石一樣。作為奢侈類的消費(fèi)品，世界上所有的消費(fèi)者的喜好并沒有太大差異，在消費(fèi)奢侈類產(chǎn)品的過程中，各國消費(fèi)者的文化差異、生活適應(yīng)的差異表現(xiàn)的并不明顯。因此，作為奢侈品的瑞士名表在設(shè)計(jì)上保持了統(tǒng)一性和一貫性，這也是其全球統(tǒng)一形象的需要，針對不同的市場做不同的設(shè)計(jì)就會(huì)使品牌所傳遞的形象不一致。名表歐米茄和雷達(dá)的設(shè)計(jì)均是如此，可不能為某一個(gè)市場專門做某一個(gè)設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)中保持了自己的個(gè)性，只是針對不同的地區(qū)作一些微調(diào)，比如亞洲人手腕細(xì)就把表帶設(shè)計(jì)短些細(xì)些，歐