非人力資源部門的人力資源管理

非人力資源部門的人力資源管理非人力資源部門的人力資源管理非人力資源部門的人力資源管理“所謂企業(yè)管理，說到底就是人力資源管理，人力資源管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！盚R管理人員現(xiàn)狀這不關我的事

人力資源管理只是人力資源管理人員的問題嗎？

部門經(jīng)理做什么？

一名優(yōu)秀部門經(jīng)理的四大基本職責是什么？

1、選拔人

2、提出要求

3、激勵他

4、培養(yǎng)他

這些不是企業(yè)人力資源部門的職能，而是每一位經(jīng)理（無論什么層級）的共同職責。懂點人力資源管理的好處我們并不了解每個人的工作量是多少？我們并不了解到底需要多少工作人員？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作用？我們并不了解員工的職業(yè)生涯？我們并不了解員工到底需要什么？當今時代是競爭的時代，而企業(yè)的競爭關鍵在于核心人力的競爭。但長久以來，非人力資源主管往往因績效或工齡得以晉升，因而對人力資源管理認識不清，造成人員流失、考核不公，影響企業(yè)的整體發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，如果各部門主管都具備一定的人力資源管理專業(yè)知識，企業(yè)的綜合效益將提高40％！

現(xiàn)代人力資源管理趨勢

----全員人力資源管理誰對人力資源管理負有責任？

高層管理者的責任各業(yè)務部門、職能部門的責任人力資源部門的責任員工個人的責任

直線主管是員工管理的第一責任人人力資源管理是一門共同的管理語言人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略績效管理招聘配置培訓開發(fā)薪資福利激勵部門經(jīng)理及人力資源部門的工作分工

開展招聘活動，擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術的開發(fā)

說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策招聘與錄用

匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃

了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃人力資源規(guī)劃

工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明

對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工人分析調(diào)查工作分析人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能部門經(jīng)理及人力資源部門的工作分工

實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在資金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利，服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商

向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務

薪酬管理準備培訓材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向公司提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源

根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊培訓與發(fā)展人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能部門經(jīng)理及人力資源部門的工作分工

開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表

確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告

員工保險與安全

分析導致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在任何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關各方面就投訴向問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通

營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿勞動關系人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能

◆定期的會議交流

許多企業(yè)常常會召開部門經(jīng)理會議，在會議中，人力資源部門必須將其在這段時間需要其他部門配合的事情做一個報告。同樣，非人力資源部門經(jīng)理也可以提出在人力資源管理上發(fā)現(xiàn)的問題或者遇到的困難，請人力資源部門給予專業(yè)的支持?！粽_處理人事問題

有時候有的員工不和部門經(jīng)理講，而是直接找人力資源部門提出一些人事問題。這時作為一個部門經(jīng)理要心平氣和地看待這件事情，不要對這個員工大發(fā)雷霆，而是要先了解一下實情，再來決定應該怎么處理。◆參及制定規(guī)章制度

如果人力資源部門經(jīng)理及非人力資源部門的經(jīng)理能夠在制定一項工作流程的規(guī)章時分工協(xié)作，參及討論，積極提出意見，對公司人事規(guī)章的制定會有很大幫助。例如企業(yè)要設計出差的辦法，涉及到出差的流程，時間長短，申請審批，出差費用的報銷辦法等等，必須要請非人力資源部門經(jīng)理來參及制定。非人力資源經(jīng)理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。

部門經(jīng)理及人力資源部門的整合如何安排工作和崗位由于缺乏系統(tǒng)科學的工作分析工作，

導致招聘工作缺乏基礎招聘崗位設計和工作分析是人力資源工作開展的基礎，以此明確崗位的工作職責和工作范圍以及對人員的素質(zhì)要求。招聘工作是一項建立在崗位設計及工作分析、勝任能力模型基礎上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設計及工作分析，招聘工作不可能得到有效的開展工作分析勝任能力模型優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法1、什么是工作分析？一個組織的建立最終會導致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔。工作分析就是及此相關的一道程序，通過對工作內(nèi)容及工作責任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的任務、性質(zhì)和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點，而不是工作者的狀況。主要分析：

A工作人員做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接結果是職位說明書。優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法2、工作分析的目的確定一個職位的

任務——工作內(nèi)容

職責——執(zhí)行過程

責任——達到目標詳細指明一個職位及其他職位的不同處和勝任這個職位所應具備的知識和技能。優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法3、什么是職位說明書？職位說明書界定的是“職位存在的價值”、“職位做什么事/有什么職責”和“職位要求什么樣的人來做”。實際上解決了幾個問題：工作如何科學地組合成為一個整體；每一個環(huán)節(jié)/職位的任職者應該如何規(guī)范地行動；如何選擇適合于工作要求的人；如何評價開發(fā)工作的人的能力和績效.

職位說明書的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位名稱、所在部門、工作關系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、職責要求、關鍵績效指標和任職資格等.優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法4、誰來編制職位說明書職位說明書制定的原則是

制定職位說明書；職位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求；職位說明要定期根據(jù)公司業(yè)務和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂；為下級制定職位說明書也是管理者的一項職責，同時也有利于規(guī)范管理。優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法案例某公司職位說明書課后練習：請大家編制一個本人的職位說明書優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法主管如何選擇最佳人才

企業(yè)所需的是什么樣的人才（幾種誤區(qū)）

誤區(qū)之一：重外在業(yè)績、經(jīng)驗和大公司背景，不重內(nèi)在能力素質(zhì);

誤區(qū)之二：重挑選，不重使用

;誤區(qū)之三：只評估候選人，不評估公司文化和領導人的風格

;誤區(qū)之四：

盲目追求文憑學歷或者堅持最優(yōu)秀的人才就是最好的。誤區(qū)之五：企業(yè)選人眉毛胡子一把抓或唯親是舉。

招聘歸根結底兩個原因1、難于界定招聘崗位的勝任能力——即不知道企業(yè)需要什么樣的人2、難于鑒定應聘的勝任能力——即缺乏正確有效的面試技術和方法優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法如何進行招聘規(guī)劃識別工作空缺：真的需要這個人嗎？確定如何彌補空缺：應急還是長期？內(nèi)部還是外部招聘？辨認目標整體所在：決定渠道通知目標整體：告訴候選人會見候選人：面試優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法直線經(jīng)理要掌握的招聘流程部門主管填寫《人員需求申請表》部門主管領導初審（可重復該流程）目的？人力資源部門審核目的？主管副總（總經(jīng)理）終審目的？人力資源部執(zhí)行回到按計劃招聘流程優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法選才中注意事項符合法律法規(guī)（年齡）；符合崗位任職要求（身體、能力）；說清楚講明白崗位工作內(nèi)容、工作條件、工資福利待遇等內(nèi)容。思考：

你為員工招聘提供了什么支持？自檢參照以上所講人力計劃的步驟，做出自己部門的人力計劃步驟一：確定企業(yè)發(fā)展方向及營運方針計劃規(guī)模__________人現(xiàn)有規(guī)模__________人本年度目標__________人步驟二：企業(yè)人力資源管理政策說明工種學歷或能力要求步驟三：內(nèi)外部人力市場分析工種內(nèi)部已有人數(shù)外部需求人數(shù)步驟四：擬定當年度人力計劃季度工種季度一季度二季度三季度四本講小結

欲運用好人力，首先應對本部門的人力資源狀況了如指掌。因此，部門人力分析是整個人力運用和人力計劃的基礎。在人力運用和人力計劃上不僅要立足現(xiàn)實，還要展望未來，確定未來人力發(fā)展的需求。然后，將二者結合起來，參照本企業(yè)所處的發(fā)展階段，就能制定出一份實效性很強的人力計劃。管理者的育才德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉誠：“沒有經(jīng)過培訓的員工是企業(yè)最大的成本”“培訓是企業(yè)最好的投資，培訓是員工最大的福利”培訓既是對下屬的培養(yǎng)，也是對自己的解放。培訓是企業(yè)最好的投資員工的職業(yè)化訓練職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準則和規(guī)范沒有職業(yè)化，就不可能有真正的執(zhí)行力沒有職業(yè)化，也不可能有真正的企業(yè)文化造就職業(yè)化員工需要每天的訓練及督導培育部屬四大技能現(xiàn)代化的企業(yè)由過去腦力及體力截然分離，到逐漸需要手腦并用，因此組織要有競爭能力，部屬的思維必須經(jīng)過有效訓練。

思維技能

企業(yè)的資源如何做最有效的組合，必須依賴良好的管理，管理也是保證組織運作順暢，任務有效執(zhí)行的基本要素，管理工作必須是人人都會的功夫

管理技能

組織是人的組合體，沒有辦法及其它人和好相處的人，不論能力多強，都會變成組織的麻煩及障礙，在以和為貴的中國社會更是如此。

人際技能

演員必須演什么像什么，企業(yè)中的人，必須干什么職位，便要有象樣的表現(xiàn)，這樣的功力，基本體現(xiàn)在專業(yè)技能上。專業(yè)技能

培養(yǎng)部屬的要決一、要有計劃、持續(xù)性的實施

1.身為管理者的部門經(jīng)理，應有指導、培育部屬的強烈觀念。

2.應訂定全體的(部門)、個別的(各人)教育計劃、指導計劃，據(jù)以培育、指導部屬。

3.培育一個人，需要長久的時間，萬不可期望速成，故需有耐性，繼續(xù)不斷地努力。二、選定指導的方法

1.教育、指導方法分為集體指導及個別指導，又分為會義式的、討論式的、OJT(經(jīng)由實務、工作來學習)，RolePlaying(讓職員假扮某種職位，以培養(yǎng)辦事能力)等。

2.對教育對象、教育內(nèi)容、預算、時間、設備等作綜合性的判斷后，再選擇最理想的教育方法。三、重視個別教育

1.身為主管者，應特別注重個別教育。

2.個別教育、指導最好由經(jīng)理、主管親自作，同時，也要讓部屬的直接上司實施。

3.評價教育、指導的效果。

新進人員的培育—新員工的問題癥結新進人員的培訓內(nèi)容□友善的歡迎

□介紹同事及環(huán)境

□使新進人員對工作滿意

□及新進人員做朋友

□詳細說明公司政策和法規(guī)、禮儀

□培訓崗位職責和操作流程

□解釋給薪計劃

□升遷計劃說明

□上級和下級及工作協(xié)作關系

在職員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境確實要了解員工指導員工的方法糾正員工錯誤的方法公平合理分工保持雙向溝通建立職工培訓體系發(fā)展空間建立本講小結主要介紹了招聘人員時三項準備工作：首先，確定對人員的需求情況及時間。即要明確公司或部門需要什么樣的人、何時需要。這一點看似簡單，但是有許多細節(jié)必須注意。例如對所需人員規(guī)格標準的制定、對招聘所需時間的估計等。其次，要注意在招聘過程中公司內(nèi)部部門之間（特別是及人事部門之間）、員工之間在人事流程上的配合。最后，介紹了審查履歷表的一些技巧和需要注意的問題。

績效管理什么是績效管理

通過對員工的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出及組織目標相一致的過程。優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法如何做好績效評估及員工共同訂立目標

績效考評應依目標管理之精神，采取“開發(fā)”方式，按照合理程序施行。注意過程評估，以促使“目標-執(zhí)行-考評-獎懲”能結合一體。

如何做好績效評估1.1部門經(jīng)理在績效考評中的職責部門績效考評結果就是部門經(jīng)理績效考評結果目標設定要求部門經(jīng)理和員工相結合1.2層層制定工作目標工作目標制定流程如何幫助員工設立目標1.3控制工作進度1.及員工共同訂立目標績效計劃考核報酬實施直線經(jīng)理在績效管理中的職責承擔本部門的績效管理職責;部門業(yè)績指標;對部屬進行績效管理;對部屬進行公平公正地進行考核;及部屬進行績效結果進行溝通及反饋;針對部屬的能力短板制定改進方案;優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法員工發(fā)展九格圖培訓發(fā)展培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗降級/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗/辭退培訓發(fā)展賦予更大的責任培訓發(fā)展培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗賦予更大的責任培訓發(fā)展賦予更大的責任培訓發(fā)展能力和態(tài)度(投入指標)高低符合要求工作業(yè)績(產(chǎn)出指標)高低符合要求績效考核的結果可以作為人員變動及員工激勵的最根本依據(jù)之一優(yōu)秀經(jīng)理人的人力資源管理方法如何做好績效評估

簡化的常常是可行的，越復雜越容易流于形式。

有些企業(yè)績效評估的時間是每年的年底，這時就會出現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象，很多員工會特別乖，要給經(jīng)理一個好印象，這是不正常的。

如何做好績效評估制定部門目標應注意的問題重結果還是重過程重員工認同還是重經(jīng)理認同重團隊精神還是重個人表現(xiàn)如何做好績效評估

由于每個員工都要接收來自多個方面的考核，再加上部門員工對經(jīng)理的考核，故稱之為360度績效評估。

360度考核法員工同事經(jīng)理客戶、

按照績效管理的對象的不同，可以將考核內(nèi)容分為部門績效針對部門(Department)、團隊(Team)個人績效針對組織中的個體(Individual)1.部門績效指向的是在完成工作目標與任務的過程中所體現(xiàn)出的公司內(nèi)各組織或團隊的業(yè)績。。2.部門績效水平可作為該部門或團隊管理者績效水平的重要參照，同時影響該組織或團隊成員的績效工資3.個人績效指向的是在完成工作目標與任務的過程中所體現(xiàn)出的個人業(yè)績。、

按照考核的角度的不同，可以將考核內(nèi)容分為任務績效與被考核人員（部門）的職責（職能）、任務的工作結果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價。周邊績效對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風格、組織協(xié)作等等方面。管理績效對于管理人員而言，管理績效是其整體工作績效的重要部分，涉及到計劃、決策、指揮與控制、授權與協(xié)調(diào)等方面因素。、

任務績效工作數(shù)量——銷售額、利潤、成本等等工作質(zhì)量——準確性、差錯率、顧客滿意度等工作時效——時限、進度調(diào)整等等工作主動性溝通與協(xié)調(diào)服務意識個人發(fā)展紀律性周邊績效決策與授權指揮與監(jiān)控計劃與組織人員和團隊管理管理績效關鍵績效指標的確定---------指標內(nèi)容分組討論“人力資源經(jīng)理”的

考核指標及內(nèi)容

績效指標績效標準任務績效周邊績效管理績效

指標內(nèi)容----------周邊績效指標（一）工作主動性表現(xiàn)出維護組織利益及形象的具體行為主動積極開展本職工作，不需要過多指導，不推卸責任。樂于承擔額外工作任務。重視工作結果、積極追求更為出色的工作結果；積極改進工作方式，提高工作效率和工作質(zhì)量服務意識傾聽客戶問題，努力發(fā)現(xiàn)、理解客戶需求合乎組織規(guī)則地滿足客戶需求，提供清晰、完整的答案提供額外的幫助以愉悅和友善的態(tài)度提供服務

指標內(nèi)容----------周邊績效指標（二）、

紀律性服從上級指示遵守企業(yè)規(guī)章制度采用合適的方式表達不同意見溝通與協(xié)調(diào)清晰、準確、有說服力地表達看法以愉悅和友善的態(tài)度與同事交往與同事保持良好的合作關系與協(xié)作部門保持良好工作關系個人發(fā)展有清晰的個人的發(fā)展計劃和培訓需求以積極態(tài)度接受與工作有關的培訓安排利用個人時間以提高專業(yè)技能

指標內(nèi)容----------管理績效指標（一）決策及授權決策過程中積極及下屬和相關人員協(xié)商，鼓勵他人參及責權范圍內(nèi)，獨立作出決策，不把問題上交將決策權和工作職責適當下放，鼓勵下屬獨立做出決定，并建立適當?shù)目刂拼胧?。計劃及組織按目標和指示，將部門目標進行任務分解和時間安排，制定實施方案及下屬溝通以達成對下屬目標和任務的共識分析組織和客戶需要，自主提出可行的項目和計劃。

指標內(nèi)容----------管理績效指標（二）指揮及監(jiān)控下達任務清晰陳述，詳細解釋目標、要求和標準;工作中設立適當?shù)臋z查點，追蹤工作進度和質(zhì)量;嚴格要求工作按照規(guī)則和要求進行。工作指導時，不但指出問題，而且提供解決問題的具體建議。人員和團隊管理公平對待每一位下屬。積極及員工溝通，了解員工工作現(xiàn)狀和需要。接納他人的建議，并鼓勵他人提出建議引導團隊為目標共同努力，并建立個人的威望下屬工作結果及時反饋，有效采用表揚或批評的技巧投入個人資源（工作之外的時間和精力），幫助他人。

績效考核的指標的表現(xiàn)形式定量化標準和行為描述性標準并重任務績效以行為描述性標準為主，定量化標準較少周邊績效管理績效例辦公室主任的績效目標辦公室主任的主要職責1、衛(wèi)生/保安2、檔案管理3、辦公設備維護4、辦公用品購買5、接待

衡量標準

時間公司辦公用品丟失物品的總價不超過5000RMB 1年復印機/傳真機的維修時間 不超過48小時在滿足辦公需要的前提下將辦公費用控制在10萬1年內(nèi)部客戶的滿意率為90%1年來訪者在前臺等候的時間在5分鐘以內(nèi)1次打入電話的等候鈴聲不超過3次1次完成新辦公室的裝修 花費10萬元以內(nèi) 8月底

五位領導認定質(zhì)量為準例辦公室主任的績效目標如何做好績效評估【自檢】在眾多的績效管理中，最難的就是行政管理人員的績效考核，原因在于行政人員的考核很難有量化的指標，行政人員的評估應該怎么做呢？

注意事項循序漸進客觀標準明確化本講小結績效管理的核心問題是各級目標的制定。目標就是一個標準，訂立了目標也就訂立了績效考核的標準。目標的制定對于部門經(jīng)理來講，關鍵是協(xié)助每位員工制定他們的個人目標。由于個人的差異性，每位員工在制定各自的目標時都要根據(jù)各自的具體情況而有所不同。不論哪一級目標，在制定時都應該根據(jù)事情的輕重緩急確定執(zhí)行的順序，并保證其可行性。薪酬管理

公平薪酬的建立【案例】美國花旗銀行的薪酬政策是要求在同行業(yè)中不得落于三名以外，因為它要把最優(yōu)秀的人才置于旗下。這個薪酬政策制定出來之后，經(jīng)過市場調(diào)查，如果發(fā)現(xiàn)其名次在往下降，或它的薪酬狀況已經(jīng)落于三名以外了，花旗銀行便會立刻做出很多調(diào)薪的舉措。這正是花旗銀行久盛不衰的秘訣之一。1.1部門經(jīng)理只有建議權1.2資料搜集的準確及及時1.3了解部門員工因薪資離職的比例1.搜集提供資料公平薪酬的建立【案例】某企業(yè)原來是幫助沃爾瑪在我國內(nèi)地進行采購。但是，沃爾瑪2002年進入中國市場并自己成立了一個采購中心，當時就直接從這家公司挖走了很多員工。不管它是不是涉及道德標準，但是從薪酬政策來看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，這家公司的部門經(jīng)理真的是無法抵抗這么高薪酬的誘惑力。其實這家公司的部門經(jīng)理在半年之前就已經(jīng)向人力資源經(jīng)理反映了此情況，要求他注意可能產(chǎn)生的人才流失風暴。但可能由于在搜集的資料中一些信息不是很有說服力，市場調(diào)查得到的消息準確性不高，故而沒有引起足夠的重視。11.1搜集提供資料公平薪酬的建立【自檢】你部門目前的薪資狀況是否合理？對照下表所列項目，對市場和企業(yè)內(nèi)部展開調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結果向人力資源部門或公司領導提出建議。項目職務薪資范圍員工流動情況本部門情況平均：市場行情上等一般情況代表企業(yè)中等一般情況代表企業(yè)下等一般情況代表企業(yè)薪資建議公平薪酬的建立2.1樹立成本觀念2.2制定能力薪酬2.3調(diào)解時間差老員工調(diào)薪補償新員工減少調(diào)薪2建立部門內(nèi)部公平

公平薪酬的建立3.1一般獎金的設計3.2業(yè)績獎金的設計明確業(yè)績達標率注意及其他部門的配合考慮回款率3獎金的設計技巧本講小結部門經(jīng)理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是對得起本部門的員工，讓他們知道在調(diào)薪和發(fā)獎金的時候是公平的，這是對部門經(jīng)理的最高要求；另外還要對得起公司，公司會因為部門經(jīng)理適當?shù)娘L險規(guī)劃，在整個經(jīng)營風險的承擔上降低損失的概率。在整個薪酬體系的建立中，部門經(jīng)理除了搜集準確而有說服力的資料并非常及時地提供給人力資源部門外，還必須要掌握內(nèi)部的公平性，也就是讓部門員工知道經(jīng)理所分配的獎金是公平合理的。另外，凡是涉及調(diào)整薪資，一定要讓員工知道是以能力和貢獻為標準的。這樣，部門經(jīng)理帶領員工所走的方向才是正確的方向。薪酬薪酬設計是人力資源管理方面非常專業(yè)的知識，作為部門管理者對人力資源管理不需要了解太多。薪資結構狀況本身比較復雜，或跟法律有關，或及國家政策相關，而我們需要重視的只是對于部門員工來講薪酬狀況是否公平，是否會造成部門員工的流失。

了解部門員工因薪資離職的比例

部門管理者還需掌握，公司部門內(nèi)部員工有多少是因為薪資原因離職的。這是要通過及部門員工的談話來了解的。當一位員工提出辭呈的時候，他可能會編造離職的原因，但這并不重要，關鍵是部門主管要察覺到