第一章 項目計劃與控制概述

項目計劃與控制彭永祥pengyx165@項目管理的5個過程定義計劃領導控制完工啟動計劃執(zhí)行控制結(jié)束項目管理的5個過程

實施控制計劃(3)再次變更后的計劃申請計劃再次變更對照變更計劃控制按照變更計劃實施（2）變更后的計劃

申請計劃變更控制實施（1）計劃活動的強度時間啟動計劃執(zhí)行控制結(jié)束項目管理過程的重疊和活動強度項目生命周期模型橫觀縱覽整個項目管理知識體系的完整框架，可以看到計劃貫穿九大知識領域，是五個管理過程當中非常重要的一個過程。項目管理范圍管理集成管理時間管理成本管理質(zhì)量管理人力管理溝通管理采購管理風險管理知識體系啟動計劃實施控制收尾階段冷冰冰的數(shù)據(jù)斯坦迪什集團的調(diào)查數(shù)據(jù)好的項目計劃在開始的時候?qū)⑿枰罅康呐?，但是，隨著項目的進行，我們將會越來越輕松。項目計劃是項目管理的一項非常重要的一個職能，是項目實施的基礎。但在項目實施過程中常常面臨許多因素的干擾，會使項目的進展偏離預定軌跡，必須加以控制。通過本課程學習，對項目的計劃與控制有比較清晰的概念。掌握項目的范圍計劃、進度計劃、資源計劃和質(zhì)量計劃、成本計劃的編織方法與工具，掌握項目范圍、進度、成本、質(zhì)量和變更控制的方法。主要內(nèi)容第一章項目計劃與控制概述第二章項目范圍計劃與控制第三章項目進度計劃與控制第四章項目資源計劃與均衡第五章項目成本計劃與控制第六章項目質(zhì)量計劃與控制第七章項目的變更控制主要學習資料盧向南主編：《項目計劃與控制》，機械工業(yè)出版社，2013年；（美）羅伯特·安格斯等著：《項目的計劃、實施與控制》（第3版），機械工業(yè)出版社，2005年；美國項目管理學會（PMI）編：《項目管理知識體系指南》，2004年；白思俊主編：《現(xiàn)代項目管理》，機械工業(yè)出版社，2002年。第一章項目計劃與控制概述1.1項目計劃概述1.2項目計劃的形式與內(nèi)容1.3項目計劃過程1.4項目控制定義1.5項目控制類型1.6項目控制過程質(zhì)量控制體系ISO9001質(zhì)量體系

PDCA

過程控制

責任分配,工作順序,時間估計質(zhì)量控制材料實際成本人工實際成本項目執(zhí)行報告計算SV/CV估算EAC項目進度控制項目成本控制項目風險控制項目質(zhì)量管理信息溝通管理

范圍確認質(zhì)量驗收資料驗收計劃實施動態(tài)監(jiān)控

掙值分析計劃一致執(zhí)行計劃計劃偏離調(diào)整計劃甘特圖計劃成本分解網(wǎng)絡圖資源配置組織機構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解里程碑計劃項目范圍確定項目總體目標成果進度控制成本控制成本預算目標成本累計曲線你的工作你的項目公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意項目計劃與控制的全過程應用計算機1.1項目計劃概述一、計劃及項目計劃計劃:計劃是組織為實現(xiàn)一定目標而科學地預測并確定未來的行動方案

制定計劃是根據(jù)既定目標，確定行動方案，分配相關(guān)資源的綜合管理過程最終形成一個有關(guān)行動方案的建議說明

文件計劃文件——作為實施工作的基礎項目計劃：項目組織根據(jù)項目目標的規(guī)定，對項目實施工作進行的各項活動作出周密安排的過程。計劃到位才有執(zhí)行力目標是什么？做什么？制定計劃？誰來做？何時做？估算時間工作任務列表建立切合實際的進度表需要多少人工時？需要花多少錢？能滿足合同要求嗎？優(yōu)化計劃風險計劃向著成功努力工作3124567891011131214人力資源計劃工作分解風險計劃費用計劃進度計劃工作描述1.1項目計劃概述二、項目計劃的目的和作用項目計劃的目的：協(xié)商、交流、控制

不在于為參與者提供技術(shù)指導項目計劃的作用：明確任務范圍、落實責任制定任務時間表確定所需資源和預算確定實施規(guī)范確定成員的工作責任促進交流、溝通使項目成員明確工作目標進行分析和控制的基礎1.1項目計劃概述三、項目計劃的原則目的性——先要分析目標，弄清任務系統(tǒng)性——由一系列子計劃組成

經(jīng)濟性——較高的效率，較高的效益（方案優(yōu)化）動態(tài)性——隨著環(huán)境和條件的變化不斷調(diào)整和修改相關(guān)性——各子計劃間的相關(guān)性職能性——涉及到項目管理的各個部門和機構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)完全以項目為依據(jù)。

2023/2/12000.0918職能式：董事長總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部開發(fā)部…………2023/2/12000.0919項目式：董事長總經(jīng)理項目A部項目B部項目C部……2023/2/12000.0920矩陣式：董事長總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部開發(fā)部……項目主管項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B3212131.1項目計劃概述四、項目基準計劃與項目基線項目基準計劃：是項目最初啟動時訂出的計劃，也就是初始擬定的計劃。在項目管理過程中，用來與實際進展計劃進行比較、對照、參考，便于對變化進行管理與控制，從而監(jiān)督保證使項目計劃能得以順利實施。

項目基準計劃一經(jīng)確定后是不能隨意改變的。

項目基線：是特指項目的各種規(guī)范、應用標準、進度指標、成本指標、人員和其他資源使用指標等?；€不可能是固定不變的，它將隨著項目的進展而變化。

質(zhì)量指標沒有達到工作或任務延期完成某些工作無法按時開始人員不能按計劃配備設備性能被過高估計實際成本偏離預算等等自上而下計劃自下而上計劃1.2項目計劃的形式與內(nèi)容一、項目計劃的形式概念性計劃：自上而下的計劃詳細計劃：自下而上的計劃

滾動計劃：用滾動的方法對預見的將來逐步制定詳細計劃

是在已經(jīng)編制出的項目計劃基礎上，在經(jīng)過一階段，根據(jù)變化了的環(huán)境和實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)項目目標出發(fā)，對原計劃進行主動調(diào)整。而每次調(diào)整時，保持原計劃期限不變，將計劃期限順序向前推進一個滾動期。自上而下計劃自下而上計劃粗較粗較細細很細5月4月3月2月1月本期五月計劃（2011.1—2011.5）方針變化環(huán)境變化差異分析計劃修正因素粗較粗較細細很細6月5月4月3月2月新的五月計劃（2011.2—2011.6）1月實際完成指標計劃與實際差異修訂計劃——任務是確定初步的工作分解結(jié)構(gòu)，規(guī)定了項目的戰(zhàn)略導向和戰(zhàn)略重點?！蝿帐侵贫ㄔ敿毜墓ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)，提供了項目的詳細范圍。二、項目計劃的種類1.2項目計劃的形式與內(nèi)容三、項目計劃的內(nèi)容范圍計劃——工作范圍、約束條件、可交付成果工作計劃——工作分解結(jié)構(gòu)、工作細則、分解排序人員組織計劃——工作任務和關(guān)系、績效考核（框圖、表格、說明、混合）采購計劃——設備采購供應、其他資源供應進度計劃——進度、控制、狀態(tài)報告成本計劃——成本估算、成本預算；資源計劃質(zhì)量計劃——質(zhì)量目標、質(zhì)量方針、質(zhì)量標準變更控制計劃——申請審批程序文件控制計劃——文件建立程序、維護、使用風險應對計劃——風險識別、應對策略和儲備支持計劃——軟件支持、培訓支持、行政支持波音公司一個具體項目的描述項目名稱：737飛機主起落架內(nèi)輪轂重新設計目標：重新設計737飛機主起落架內(nèi)輪轂以降低成本并減輕重量項目交付物：圖樣、材料清單、實驗數(shù)據(jù)報告驗收標準：至少節(jié)省20%的成本；至少減輕30%的重量；圓滿完成內(nèi)部測試；獲得FAA批準。工作描述：討論研究當前的設計；研究關(guān)于輪轂的新的制造方法；重新設計輪轂；進行測試，最終完成新的設計。規(guī)范要求：根據(jù)已有的設計和波音標準開始日期：1988年4月4日主要里程碑：開始測試時間：1988年9月2日完成測試時間：1989年5月16日交付圖樣：1989年8月24日波音公司某項目工作關(guān)系圖任務名稱代號緊前工作總工時/小時工期/周平均利用率資料收集A

4024聯(lián)系供應商B

4024試驗設計C

4018材料定購DA,B2014供應商發(fā)出材料ED030樣本測試FE4018計劃試驗GC4018進行試驗HF,G8028材料分析IH4018編寫報告JI2014波音公司737飛機主起落架內(nèi)輪轂重新設計項目中部分的工作分解結(jié)構(gòu)圖液壓制動工具的替換材料實驗室工作實驗設計C最終材料選擇材料分析I編寫報告J聯(lián)系供應商B進行資料收集A確認候選材料獲得材料材料訂購D供應上發(fā)出材料E樣本測試F計劃試驗G進行試驗H某單位一項目的人員計劃框圖總體組土建組裝修組通訊組籌資組組織設計組簽合同確定裝修方案確定土建方案重審土建方案經(jīng)營方針會議機構(gòu)設計確定監(jiān)理土建施工簽合同設備安裝通訊安裝精裝修驗收機構(gòu)完善估算確定籌資方案籌資1籌資2決算過程控制簽合同確定通訊設備‘預算布魯格項目的責任矩陣圖

組織責任者

WBS項目經(jīng)理土建總工機電總工總會計師工管處財務處計劃合同處機電設備處設計院電力局水電部中技公司十四局大成設計●●●●▲□○□□□招投標●●●●●●▲○□□□□施工準備▲●□□○□▲□采購○□●□□●●□●施工○▲●□●●●●▲▲項目管理▲●●●●●●●□□▲責任□通知●輔助○審批

某項目甘特圖

通過檢驗9申報檢驗8制作模型7模擬測試6加工樣品5軟件開發(fā)4員工培訓3招聘員工2技術(shù)論證1第3月第2月第1月試點驗收12試點安裝11委托加工10第6月第5月第4月任務/時間No.1020304030102033020203橫道圖風險管理計劃1、識別：隱性、外部、潛在風險，設指標預警2、防范：顯性、內(nèi)部、常規(guī)風險，立制度設防3、監(jiān)控：定期評審，征兆跟蹤，建立控制體系4、應對：開發(fā)預案，儲備資源，預設應急機制5、善后：總結(jié)教訓，完善計劃，利用危機轉(zhuǎn)折識別風險經(jīng)驗總結(jié)防范風險監(jiān)控風險應對風險123451.3項目計劃過程一、項目計劃管理的基本問題在項目計劃制定過程中必須清楚五個基本問題何事（What）——技術(shù)目標（圍繞這一目標需完成哪些工作

）

如何（How）——工作分解結(jié)構(gòu)圖（可以將技術(shù)目標分解到具體的可實現(xiàn)的任務

）何人（Who）——人員使用計劃何時（When）——進度表（何時開始、需多長時間、每項工作需用哪些資源等）多少（HowMuch）——預算（確定WBS中每項工作需要多少經(jīng)費及項目總花費

）1.3項目計劃過程二、項目計劃前的準備工作盡管不同的項目會面臨不同的環(huán)境，有不同的要求，但所有項目都是在一定的時間、一定的資源限制下執(zhí)行的。在制定項目計劃前要做好如下準備工作：進行相應階段的目標和任務的精確定義——目標細化、技術(shù)設計、實施方案詳細的微觀的項目環(huán)境調(diào)查——項目干系人分析、掌握一切內(nèi)、外部影響因素

進行項目結(jié)構(gòu)分析——各工作或任務間的邏輯關(guān)系分析、獲得項目動態(tài)的工作流程——網(wǎng)絡

定義項目單元基本情況——工作分解、質(zhì)量要求、工作量計算、資源需求分析項目潛在的風險——分析、識別

、提出對策1.3項目計劃過程三、項目計劃過程應注意的問題要意識到計劃的重要性和首要性項目計劃要從整體上考慮問題項目計劃的范圍要適中項目計劃要具有動態(tài)性項目計劃要考慮風險讓具體實施工作的人員參與計劃的制定項目計劃要具有可操作性1.3項目計劃過程四、項目計劃過程的步驟定義項目的交付物：不僅指項目的最終產(chǎn)品，也包括項目的中間產(chǎn)品

確定任務建立邏輯關(guān)系圖：確定各任務之間的相互依賴關(guān)系為任務分配時間確定項目組成員可支配的時間：即工作日歷為任務分配資源并進行平衡：包括人力、物質(zhì)資源確定管理支持性任務：項目會議、管理重復上述過程直到完成準備計劃匯總自上而下的WBS交付物B交付物C交付物A活動1活動2活動3任務1任務2任務31.4項目控制定義控制：為了保證系統(tǒng)按預期目標運行，對系統(tǒng)的運行狀況和輸出進行連續(xù)的跟蹤觀測，并將觀測結(jié)果與預期目標加以比較，如有偏差，及時分析偏差原因并加以糾正的過程。是管理職能（計劃、組織、領導、控制）中的一個重要職能。項目控制：在項目的執(zhí)行過程中，項目管理者根據(jù)項目進展的狀況，對比原計劃找出偏差、分析成因，研究糾偏對策，并實施糾偏措施的全過程。

從項目管理的角度來說，控制的最佳時期在項目的前期，也就是項目管理成功的關(guān)鍵點在項目的前期。該做否?怎么做?設計、建造成功否?戰(zhàn)略階段開始階段實施階段使用階段1關(guān)鍵點2關(guān)鍵點3關(guān)鍵點4關(guān)鍵點控制的最佳時間：項目前期項目管理成功的幾個關(guān)鍵點：前期1.5項目控制類型1.按控制方式分類前饋控制（事前控制）過程控制（事中控制）反饋控制（事后控制）在項目的策劃和計劃階段，根據(jù)經(jīng)驗對項目實施過程中可能產(chǎn)生的偏差進行預測和估計，并采取防范措施，盡可能地消除和縮小偏差。是一種防患于未然的控制方法。在項目實施過程中對項目的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施及時予以糾正的控制。在項目的階段性工作或全部工作結(jié)束，或偏差發(fā)生之后再進行糾偏的控制。前饋控制：預防可能出現(xiàn)的偏差過程控制：及時糾正工作中出現(xiàn)的問題反饋控制：糾正已經(jīng)出現(xiàn)的偏差輸入輸出項目實施過程糾偏措施控制信息2.按控制內(nèi)容分類

項目控制的目的是為了確保項目的實施滿足目標要求，對于項目可交付成果一般包括交付期、成本和質(zhì)量三項指標：三大控制。進度控制——監(jiān)控項目進程確保每項工作按進度計劃進行，避免工期拖延；總進度、主進度、詳細進度控制。成本控制——保證各項工作在預算范圍內(nèi)進行，定期報告成本情況，通過審核，對于超支情況采取相應措施予以彌補。質(zhì)量控制——確保項目質(zhì)量滿足各方面要求，其范圍涉及項目質(zhì)量形成的全過程。相互關(guān)系：這三項控制指標通常是相互矛盾和沖突的，需要在三者之間進行綜合平衡。此外，還有范圍控制、綜合變更控制等。1.5項目控制類型1.6項目控制過程制定項目控制目標，建立項目績效考核標準項目控制目標就是項目的總體目標和階段性目標?？傮w目標通常是合同目標；階段性目標一般是里程碑事件，也可以是總體目標的分解目標。衡量項目實際工作狀況，獲取偏差信息幻燈片70分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢，采取適當?shù)募m偏行動偏差種類幻燈片72正偏差——進度超前、實際成本小于計劃成本負偏差——進度延遲、超出預算、質(zhì)量不能保證等項目合同文件項目計劃技術(shù)標準規(guī)范等項目績效報告項目跟蹤統(tǒng)計項目質(zhì)量檢查記錄等－項目偏差＝1.6項目控制過程造成偏差的原因可能是由項目相關(guān)的各責任方造成的：包括分包業(yè)主（或客戶）的原因項目承包商的原因第三方的原因——業(yè)主與簽訂該項目合同的承包商以外的組織供應商的原因——商、原材料供應商、提供加工服務的組織等不可抗力的原因——戰(zhàn)爭、自然災害、政策法規(guī)變化等項目偏差的根源：項目設計的原因項目方案設計的原因項目計劃的原因項目實施過程的原因……1.6項目控制過程偏差原因分析常用的工具因果分析（魚刺圖）用圖形技術(shù)確定原因與結(jié)果之間的關(guān)系利用因果圖逐級分層、從大到小、從粗到細、尋根究底，直至確定能夠采取有效措施的原因為止魚刺圖引入了系統(tǒng)思維的方法，常用于引導組織內(nèi)部對偏差問題的思考和討論，發(fā)現(xiàn)和揭示偏差變異產(chǎn)生的原因，分析各種變量共同形成的作用力并推斷事情演變的方向和結(jié)果。因果圖1因果圖2混凝土強度不足人機料法環(huán)基本知識差新人多工長水平低有情緒責任心差不按交底辦事圖省事福利差分工不當振搗器損壞攪拌機質(zhì)量差水泥質(zhì)量不合格水泥變質(zhì)骨料含泥量大骨料級配不合理骨料未清理水泥變質(zhì)氣溫低砂石露天堆放拌合不均時間短振搗不實責任心差模板不嚴配合比、水灰比控制不嚴砂率不準計算錯誤養(yǎng)護不符合要求未覆蓋機械方法材料測量人事環(huán)境錯誤直徑過程分析方法刀具存貨車床手柄測量直徑機械方法材料測量人事環(huán)境矯正措施確定矯正措施練習與思考題一、思考題項目計劃的作用有哪些？什么是項目基準計劃？項目計劃有哪些方面和內(nèi)容？項目計劃管理的基本問題是什么？簡述項目計劃過程。簡單說明項目控制在項目實施過程中的作用。項目實施過程中為什么會產(chǎn)生項目偏差？導致偏差的原因有哪些？練習與思考題二、判斷題項目風險管理計劃包括風險識別、風險防范、風險監(jiān)控、風險應對和經(jīng)驗總結(jié)5個內(nèi)容(√)項目的執(zhí)行應該自始至終以項目計劃為依據(jù)。（√）因果分析不可以用圖形技術(shù)確定原因與結(jié)果之間關(guān)系的。（×）項目控制貫穿于項目生命周期的全過程。（√）項目控制是在項目的執(zhí)行過程中，項目管理者根據(jù)項目進展的狀況，分析