并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理與反并購(gòu)

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理與反并購(gòu)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理與反并購(gòu)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理與反并購(gòu)主要內(nèi)容01.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源2.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別3.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的度量4.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置6.榮事達(dá)案例分析5.反并購(gòu)問(wèn)題2009-12-72經(jīng)濟(jì)研究所羅亮主要內(nèi)容01.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源2.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別3.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的度量4.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置6.榮事達(dá)案例分析5.反并購(gòu)問(wèn)題2009-12-73經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源（1/9）

并購(gòu)的一般操作程序并購(gòu)的一般程序組成并購(gòu)小組選擇投資銀行作為顧問(wèn)簽訂并購(gòu)合同制定融資方案目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估和交易價(jià)格確定分析并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)確定目標(biāo)企業(yè)確定并購(gòu)機(jī)會(huì)并購(gòu)戰(zhàn)略確定并購(gòu)后的整合

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多元化擴(kuò)張型戰(zhàn)略一體化垂直并購(gòu)水平并購(gòu)利用自有資金？杠桿并購(gòu)？信用貸款，抵押貸款？戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)文化組織人事2009-12-74經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源(2/9)20/80怪圈：全球企業(yè)并購(gòu)案所涉及的金額1990年4640億美元；1998年25000億美元2004年超過(guò)10萬(wàn)億美元美國(guó)著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，只有20%的并購(gòu)案例能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想。

？？？2009-12-75經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源(3/9)海外并購(gòu)的六大陷阱技術(shù)陷阱資產(chǎn)陷阱經(jīng)營(yíng)整合陷阱文化陷阱政治陷阱其他陷阱

環(huán)保稅收超額排污巨額罰單中海油收購(gòu)優(yōu)尼科

美國(guó)眾議院反對(duì)上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍

員工反對(duì)強(qiáng)制打壓工會(huì)激烈反彈日本收購(gòu)美國(guó)企業(yè)

日本苦苦支撐后美國(guó)低價(jià)買(mǎi)回1+1<2

2009-12-76經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源(4/9)并購(gòu)失敗案例：地球及網(wǎng)絡(luò)的超級(jí)聯(lián)姻2000年1月正式合并涉及交易市值1650億美元2002年公司全年虧損額達(dá)到987億美元僅僅兩年兩公司股票市值縮水近80%

時(shí)代華納美國(guó)在線(xiàn)美滿(mǎn)婚姻最失敗合并雙方管理層和資源沒(méi)有很好的整合，西裝及牛仔褲2009-12-77經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源(5/9)并購(gòu)失敗案例

中石油Verene能源公司利比亞政府反對(duì)2009年9月

4.6億收購(gòu)價(jià)金錢(qián)不是萬(wàn)能的2009-12-78經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源(6/9)企業(yè)海外并購(gòu)：印度pk中國(guó)中國(guó)：鮮有成功案例京東方現(xiàn)代液晶，冠捷科技TCL法國(guó)湯姆遜公司華為3.COM公司中海油澳大利亞鐵礦

印度：

2005年，成功海外并購(gòu)118起，并購(gòu)價(jià)值比2001年增長(zhǎng)了6倍

企業(yè)家精神人力資本，職業(yè)經(jīng)理人國(guó)際輿論壓力國(guó)資背景跳過(guò)工業(yè)發(fā)展，以信息技術(shù)為先導(dǎo)2009-12-79經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源(7/9)案例——風(fēng)險(xiǎn)突降浙江民企杰克并購(gòu)歐洲最大縫制設(shè)備制造商——德國(guó)百福的跨國(guó)交易，在即將塵埃落定之時(shí)突現(xiàn)波折。在杰克及百福正式簽約的前夜，國(guó)內(nèi)另一家縫制設(shè)備行業(yè)的龍頭企業(yè)開(kāi)出了雙倍的收購(gòu)價(jià)碼，使杰克歷時(shí)2年的這項(xiàng)跨國(guó)并購(gòu)趨于流產(chǎn)。突發(fā)性前功盡棄2009-12-710經(jīng)濟(jì)研究所羅亮

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源(8/9)

并購(gòu)失敗及成功的原因失敗原因占比（%）成功原因占比（%）目標(biāo)公司管理層的素質(zhì)與文化差異85詳細(xì)的收購(gòu)前計(jì)劃與盡快地實(shí)行76沒(méi)有收購(gòu)后的計(jì)劃80收購(gòu)日的明確76缺乏對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司的了解45文化上的優(yōu)化組合59目標(biāo)公司管理層的業(yè)績(jī)很差45目標(biāo)公司管理層的高度合作47沒(méi)有收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)30了解目標(biāo)公司及其經(jīng)營(yíng)的行業(yè)412009-12-711經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源(9/9)主要深層原因：

信息不對(duì)稱(chēng)利益相互沖突失控疑問(wèn)：不并購(gòu)是否意味著更小的風(fēng)險(xiǎn)？既然并購(gòu)成功率如此低，為什么仍然不斷有企業(yè)想并購(gòu)？品牌保護(hù)及優(yōu)勝劣汰如何平衡?2009-12-712經(jīng)濟(jì)研究所羅亮主要內(nèi)容1.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源2.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別3.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的度量4.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置5.反并購(gòu)問(wèn)題6.榮事達(dá)案例分析2009-12-713經(jīng)濟(jì)研究所羅亮德?tīng)柗谱R(shí)別法專(zhuān)家調(diào)查法并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別（1/3）企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技術(shù)之一：擬定風(fēng)險(xiǎn)因子調(diào)查表匿名反饋收集整理專(zhuān)家意見(jiàn)專(zhuān)家填寫(xiě)調(diào)查表至少兩輪，至意見(jiàn)收斂2009-12-714經(jīng)濟(jì)研究所羅亮企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技術(shù)之二：分段識(shí)別法并購(gòu)目標(biāo)及相關(guān)信息并購(gòu)方案并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)因子制定戰(zhàn)略階段的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)選擇階段的風(fēng)險(xiǎn)談判階段的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)整合階段的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的分段識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)可接受的風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別(2/3)2009-12-715經(jīng)濟(jì)研究所羅亮企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技術(shù)之三：風(fēng)險(xiǎn)樹(shù)識(shí)別法

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)資本市場(chǎng)法律制度政府行為利益相關(guān)者并購(gòu)戰(zhàn)略并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)整合技能信息不充分抵制收購(gòu)并購(gòu)環(huán)境并購(gòu)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)可接受的風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別(3/3)2009-12-716經(jīng)濟(jì)研究所羅亮主要內(nèi)容1.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源2.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別3.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的度量4.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置5.反并購(gòu)問(wèn)題6.榮事達(dá)案例分析2009-12-717經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的度量（1/3）1.風(fēng)險(xiǎn)的方差及半方差度量法馬柯維茨（美）《資產(chǎn)組合的選擇》

方差б2=Σni-1pi(ri-u)2

半方差б-2=Σmj-1pj(rj-u)2

風(fēng)險(xiǎn)的方差對(duì)偏離均值的正部和負(fù)部同等對(duì)待，半方差則是針對(duì)損失而言的，更符合投資者的真實(shí)心理感受。2009-12-718經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的度量(2/3)2.絕對(duì)離差及半絕對(duì)離差方法1991年Konno和Yamazaki提出Elr-ml=∫lr-mlf(x)dxF(x)為收益率的概率密度函數(shù)，m表示期望收益率絕對(duì)離差法我國(guó)學(xué)者徐緒松等人提出低于期望值的收益率及期望值之差

0,rj≥ujlrj-mjl=uj-rj,rj<uj半絕對(duì)離差法2009-12-719經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的度量(3/3)3.Downside-Risk方法哈洛的LPMn方法

4.基于VAR的風(fēng)險(xiǎn)度量理論

VAR——Value-at-Risk，即在險(xiǎn)價(jià)值2009-12-720經(jīng)濟(jì)研究所羅亮主要內(nèi)容1.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源2.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別3.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的度量4.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置5.反并購(gòu)問(wèn)題6.榮事達(dá)案例分析2009-12-721經(jīng)濟(jì)研究所羅亮充分進(jìn)行可行性論證對(duì)擬實(shí)施的企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行質(zhì)疑和批判例如新希望劉永好

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置(1/6)

1.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避先承包，后并購(gòu)先租賃，后并購(gòu)先托管，后并購(gòu)先參股，后并購(gòu)

兩步式并購(gòu)法

質(zhì)疑式并購(gòu)法間接式并購(gòu)法把正常情況下一次完成的并購(gòu)分成明顯的兩個(gè)時(shí)間間隔來(lái)完成。由并購(gòu)企業(yè)設(shè)立一個(gè)子公司或者控股公司，然后以子公司的名義并購(gòu)其他企業(yè)例如萬(wàn)向集團(tuán)及舍勒公司2009-12-722經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置(2/6)

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避案例：

質(zhì)疑式并購(gòu)：新希望劉永好間接式并購(gòu)：杭州萬(wàn)向并購(gòu)美國(guó)舍勒兩步式并購(gòu)法：2009年9月大眾擬分兩步并購(gòu)保時(shí)捷第一步將收購(gòu)保時(shí)捷49.9％股份，其后將收購(gòu)其剩余股份。思考：外資并購(gòu)陷阱：“三步曲”成外資并購(gòu)套路合資——虧損——并購(gòu)獨(dú)資

典型案例：西北軸承股份有限公司及德國(guó)FAG公司合資以市場(chǎng)換技術(shù)，巨額虧損后成獨(dú)資

需要警惕2009-12-723經(jīng)濟(jì)研究所羅亮考慮在并購(gòu)中可能遇到的各種情況，設(shè)計(jì)多種并購(gòu)方案，當(dāng)情況有變時(shí)，可選用接近的或?qū)?yīng)的方案。

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置(3/6)

2.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移法并購(gòu)方案轉(zhuǎn)移法并購(gòu)協(xié)議轉(zhuǎn)移法專(zhuān)職保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)利用其豐富的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及處置經(jīng)驗(yàn)，替代管理和控制兼并收購(gòu)過(guò)程中難以量化的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)合同中對(duì)相關(guān)事項(xiàng)做出約定，以達(dá)到將并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)向目標(biāo)方或第三方的轉(zhuǎn)移。2009-12-724經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置(4/6)2.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移(續(xù))并購(gòu)方式支付方式現(xiàn)金支付資產(chǎn)收購(gòu)股權(quán)收購(gòu)收購(gòu)兼并并購(gòu)方案轉(zhuǎn)移法綜合證券支付股票支付風(fēng)險(xiǎn)逐漸擴(kuò)大例證：加拿大坎波杠桿并購(gòu)2009-12-725經(jīng)濟(jì)研究所羅亮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置(5/6)3.風(fēng)險(xiǎn)留存針對(duì)無(wú)法回避又不能轉(zhuǎn)移的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)核心：準(zhǔn)備合理水平的風(fēng)險(xiǎn)資本金以抵御和吸收風(fēng)險(xiǎn)。等額風(fēng)險(xiǎn)資本金管理固定比率風(fēng)險(xiǎn)資本金管理精確測(cè)定市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，據(jù)此確定風(fēng)險(xiǎn)資本金水平2009-12-726經(jīng)濟(jì)研究所羅亮

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置(6/6)

4.風(fēng)險(xiǎn)防范和控制

在風(fēng)險(xiǎn)尚未真正發(fā)生之前，進(jìn)行防范設(shè)計(jì)，減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。

如將市場(chǎng)前景一般的和市場(chǎng)前景好的獨(dú)立開(kāi)來(lái)。如劃分為文化、制度、組織和業(yè)務(wù)四個(gè)單元，分別由相關(guān)人員實(shí)施在并購(gòu)效果及預(yù)期并購(gòu)目標(biāo)相差較大時(shí)，及時(shí)采取有效措施將并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍內(nèi)。例子：分期付款vs長(zhǎng)期虧損風(fēng)險(xiǎn)隔離風(fēng)險(xiǎn)組合風(fēng)險(xiǎn)止損點(diǎn)2009-12-727經(jīng)濟(jì)研究所羅亮主要內(nèi)容1.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源2.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別3.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的度量4.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置5.反并購(gòu)問(wèn)題6.榮事達(dá)案例分析2009-12-728經(jīng)濟(jì)研究所羅亮反并購(gòu)問(wèn)題(1/5)據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)資本市場(chǎng)上惡意收購(gòu)案例占約總收購(gòu)案例的95%。善意收購(gòu)惡意收購(gòu)2009-12-729經(jīng)濟(jì)研究所羅亮反并購(gòu)問(wèn)題(2/5)預(yù)防性措施：

規(guī)定董事的任職條件，非具備某些特定條件者不得擔(dān)任公司董事在公司章程中規(guī)定，公司的合并需要獲得出席股東大會(huì)的股東絕對(duì)多數(shù)投贊成票，這個(gè)比例通常為80%。每年只能更換三分之一的董事，即使收購(gòu)公司也不能獲得董事會(huì)控制權(quán)在上市公司章程中規(guī)定重組管理層時(shí)收購(gòu)需向上市公司原來(lái)的高級(jí)管理者支付巨額補(bǔ)償金的反收購(gòu)措施在公司章程中預(yù)先制定的一系列使收購(gòu)方對(duì)其失去興趣的規(guī)定。當(dāng)公司遇到收購(gòu)襲擊“，毒丸”計(jì)劃就啟動(dòng)。股東所持的每一表決權(quán)股份擁有及候選董事總?cè)藬?shù)相等的投票權(quán)，股東所擁有的投票權(quán)等于該股東持有股份數(shù)與候選董事總?cè)藬?shù)的乘積。累計(jì)投票制董事輪換制金色降落傘計(jì)劃毒丸計(jì)劃絕對(duì)多數(shù)條款累計(jì)投票制2009-12-730經(jīng)濟(jì)研究所羅亮反并購(gòu)問(wèn)題(3/5)防御性措施案例：2005年3月盛大收購(gòu)新浪——新浪除盛大之外的每位股東都獲得了及手中持股數(shù)相同的購(gòu)股權(quán)。一旦計(jì)劃付諸實(shí)施，盛大持有的984萬(wàn)股占新浪總股本的比例將由19.5%稀釋至2.28%

在甲骨文對(duì)仁科的并購(gòu)按照補(bǔ)償條款，如果仁科員工下崗，他們將得到最低12周的基本工資和最多12周的健康保險(xiǎn)，公司高層管理人員則可得到1.5到2倍的基本工資、分紅和24個(gè)月的健康保險(xiǎn)。毒丸計(jì)劃金色降落傘2009-12-731經(jīng)濟(jì)研究所羅亮反并購(gòu)問(wèn)題(4/5)對(duì)抗性措施：實(shí)施拒鯊條款——實(shí)施公司章程或合同中的反收購(gòu)條款帕克曼戰(zhàn)術(shù)——目標(biāo)公司反過(guò)來(lái)對(duì)收購(gòu)方提出還盤(pán)，收購(gòu)對(duì)方股票股票回購(gòu)——向股東發(fā)出回購(gòu)要約，或發(fā)行優(yōu)先股公司債換股回購(gòu)尋找白衣騎士——尋找第三方“救駕”，更高的價(jià)格驅(qū)逐惡意收購(gòu)者如哈啤南非啤酒和安海斯訴諸法律——公司法，證券法，收購(gòu)管理辦法2009-12-732經(jīng)濟(jì)研究所羅亮反并購(gòu)問(wèn)題(1/5)“虎頭狗”公司：為了防止敵意收購(gòu)，向除收購(gòu)方以外的股東發(fā)行了新股預(yù)約權(quán)，而向收購(gòu)方支付了21億日元的對(duì)價(jià)。對(duì)抗性措施案例：日本“放宋”事件：

活力門(mén)公司要收購(gòu)放宋公司，而“放宋”公司不愿被被收購(gòu)，所有“放宋”公司要向富士電視臺(tái)發(fā)行新股預(yù)約權(quán)。這樣“活力門(mén)”的股份就會(huì)被稀釋。

2009-12-733經(jīng)濟(jì)研究所羅亮主要內(nèi)容1.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源2.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別3.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的度量4.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的處置5.反并購(gòu)問(wèn)題6.榮事達(dá)案例分析2009-12-734經(jīng)濟(jì)研究所羅亮榮事達(dá)——案例分析(1/8)從國(guó)內(nèi)第一到并購(gòu)目標(biāo)興：1990年合肥洗衣機(jī)總廠躍居全國(guó)同行業(yè)第三；

1994年合肥榮事達(dá)集團(tuán)成立

1995年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入108000萬(wàn)元，行業(yè)排名第一。插曲：拉郎配：榮事達(dá)洗衣機(jī)廠美菱冰箱廠??

生產(chǎn)，管理，財(cái)務(wù)獨(dú)立，半年后分開(kāi)

1996年成立合資公司榮事達(dá)：占49.5%，美泰克占49.5%，香港愛(ài)瑞占1%

衰：1998年至2002年，從產(chǎn)銷(xiāo)量三連冠到連續(xù)四年巨額虧損啟示：政府強(qiáng)制的合并不能起到好的效果。股份劃分是否合理？？？2009-12-735經(jīng)濟(jì)研究所羅亮榮事達(dá)——案例分析(2/8)2.選擇并購(gòu)方——評(píng)估篩選最合適的收購(gòu)公司參照標(biāo)準(zhǔn)：未來(lái)發(fā)展；品牌；效益；市場(chǎng)拓展；技術(shù)；社會(huì)影響；員工；出口；管理；產(chǎn)品；重視程度；融資能力12個(gè)方面。以品牌為例：公司名稱(chēng)比較分析評(píng)分Elco榮事達(dá)仍擁有該品牌使用權(quán)合資企業(yè)通過(guò)協(xié)議使用榮事達(dá)品牌，并將其作為開(kāi)拓中國(guó)白色家電市場(chǎng)的主要品牌5通用電氣傾向使用自有品牌在全球都使用GE品牌1惠而浦傾向使用自有品牌在中國(guó)市場(chǎng)已完全使用惠而浦品牌1伊萊克斯傾向使用自有品牌1博世西門(mén)子傾向使用自有品牌1默洛尼家庭電器傾向使用自有品牌在中國(guó)投資非控股企業(yè)使用中方品牌2日韓公司傾向使用自有品牌在中國(guó)基本不使用中方品牌1中國(guó)公司優(yōu)先發(fā)展自有品牌榮事達(dá)可能成為二線(xiàn)品牌32009-12-736經(jīng)濟(jì)研究所羅亮榮事達(dá)——案例分析(3/8)2.選擇并購(gòu)方——評(píng)估篩選最合適的收購(gòu)公司公司名稱(chēng)總分Elco宜科53惠而浦39博世西門(mén)子35默洛尼家庭電器35伊萊克斯34通用電氣33中國(guó)公司30日韓企業(yè)272009-12-737經(jīng)濟(jì)研究所羅亮榮事達(dá)——案例分析(4/8)3.盡職調(diào)查及資產(chǎn)之爭(zhēng)誰(shuí)來(lái)做？安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（美國(guó)安然假賬事件）投資成本法資產(chǎn)收益法調(diào)查結(jié)果：震驚各方6年資產(chǎn)大幅縮水美泰克直接管理時(shí)發(fā)生巨額虧損并一蹶不振——美泰克仍使用該批高管?chē)?guó)資冰棍財(cái)務(wù)盡職調(diào)查其他盡職調(diào)查法律