第七章 供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流將供應(yīng)商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，鏈中的成員成為供應(yīng)鏈的節(jié)點。更加確切的說，供應(yīng)鏈是描述商品需－產(chǎn)－供過程中各實體和活動及其相互關(guān)系動態(tài)變化的網(wǎng)絡(luò)。一個典型的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)基于庫存的供應(yīng)鏈過程特點：1，單純地交易關(guān)系結(jié)成供應(yīng)鏈，參加者為競爭關(guān)系；2，根據(jù)預測、計劃、庫存控制驅(qū)動供應(yīng)鏈（推動式）；3，流程是分割的、信息是分散的、滯后的。4，業(yè)務(wù)活動、資源利用是內(nèi)部化的。

在供應(yīng)鏈中，當各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供給決策，需求信息的偏差隨著向上游前進，其變動幅度會不斷增大的現(xiàn)象，稱為牛鞭效應(yīng)（需求變異放大效應(yīng)）。

牛鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)例如，在研究“尿不濕”市場需求時，寶潔公司的經(jīng)理注意到了一個很有意思的現(xiàn)象。如預料的，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當穩(wěn)定的，沒有哪一天或月的需求高于或低于其他時期。然而，這些經(jīng)理注意到分銷商向工廠的定單的變動程度比零售數(shù)量的波動要大得多。此外，寶潔公司向其供應(yīng)商的定單波動程度更大。訂貨量/OrderSize時間/Time客戶需求CustomerDemand零售商訂貨RetailerOrders經(jīng)銷商訂貨DistributorOrders生產(chǎn)計劃ProductionPlan

牛鞭效應(yīng)管理者得到什么...訂貨量/

OrderSize時間/

Time生產(chǎn)計劃ProductionPlan客戶需求CustomerDemand

管理者想要什么…總量/Volumes時間/Time生產(chǎn)計劃ProductionPlan客戶需求CustomerDemand物流在供應(yīng)鏈上游節(jié)點流向下游節(jié)點的過程中出現(xiàn)逐級縮小的現(xiàn)象，各節(jié)點儲存許多不必要的庫存制造商面臨的需求的波動性很大，這給生產(chǎn)計劃帶來許多問題，從而使制造商的生產(chǎn)平穩(wěn)性差供應(yīng)鏈成員之間信息溝通上存在著障礙

整個供應(yīng)鏈成本高、效益低不能有效地滿足客戶的需求

給人造成需求增加的錯覺，使制造商設(shè)計的生產(chǎn)能力大于實際的需求

牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈管理的影響缺乏信息、合作、預測提前期(LeadTime)所訂貨是L天以后的情況滯后批量訂貨(OrderSize)大單接著沒訂單歪曲的信息價格波動(PriceFluctuation)使需求波動加劇牛鞭效應(yīng)短缺博弈缺貨期間擴大訂貨量渠道長度經(jīng)過的階段數(shù)

牛鞭效應(yīng)成因提高最終用戶需求信息的透明度

減少供應(yīng)鏈的流通環(huán)節(jié)

縮短提前期

提前期可以細分為信息提前期、決策時間、制造時間、運輸時間以及各過程中存在的等待時間

采用EDI等現(xiàn)代信息技術(shù)、決策支持系統(tǒng)、加強生產(chǎn)管理、利用現(xiàn)代先進的制造技術(shù)、采用平行工程及對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程重新優(yōu)化設(shè)計等措施來縮短產(chǎn)品制造時間減少價格波動建設(shè)起戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系

減小牛鞭效應(yīng)的措施

基于JIT拉動的供應(yīng)鏈關(guān)系分析供應(yīng)商制造商分銷商零售商用戶特點：1，由協(xié)作關(guān)系結(jié)成供應(yīng)鏈，參加者為伙伴關(guān)系；2，根據(jù)定貨、計劃、看板控制驅(qū)動供應(yīng)鏈（拉動式）3，流程是聯(lián)結(jié)的、信息是關(guān)聯(lián)的、但有滯后；4，業(yè)務(wù)活動、資源利用有外部性，但是穩(wěn)定序列的。供應(yīng)鏈管理實例花萼—花冠公司的鮮花供應(yīng)鏈管理傳統(tǒng)的鮮花生產(chǎn)與銷售過程：美花萼—花冠公司的鮮花供應(yīng)鏈管理

流程變革后的鮮花生產(chǎn)與銷售過程：供應(yīng)鏈管理的關(guān)系分析特點：

1，由合作關(guān)系結(jié)成供應(yīng)鏈，參加者為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；

2，基于信息共享合作預測、計劃與補貨驅(qū)動供應(yīng)鏈；

3，流程是虛擬、連續(xù)的，信息是集成的、適時的；

4，充分利用外部資源和活動，形成動態(tài)的聯(lián)盟。供應(yīng)商制造商分銷商零售商用戶供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)與流程商務(wù)流程：由商品的交易關(guān)系形成；物料流程：由實物的轉(zhuǎn)換、流通形成；資金流程：由價值的變換，資金的流動形成；信息流程：由需求、生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存信息形成。供應(yīng)鏈管理的概念

含義：供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement)是以供應(yīng)鏈為系統(tǒng)整體，對供應(yīng)鏈中的資源、功能進行集成，達到系統(tǒng)整體優(yōu)化的一種管理模式。是一種新的商業(yè)運行模式，改變了企業(yè)間的分工；是對供應(yīng)鏈過程的集成管理，改變了商品生產(chǎn)流程；是動態(tài)的聯(lián)盟性的虛擬組織，改變了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；環(huán)境特征：信息網(wǎng)絡(luò)化、市場全球化，改變了競爭模式。研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機構(gòu)目的追求整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)總成本達到最小SCM的基本特征

虛擬企業(yè)的組織模式：基于多個利益主體的戰(zhàn)略同盟；在一定時期，基于一定目標的動態(tài)聯(lián)盟是更廣泛的資源優(yōu)化，基于知識的聯(lián)盟企業(yè)間的流程再造：時間：推遲制造技術(shù)；空間：業(yè)務(wù)外包、組合，運輸、庫存統(tǒng)系統(tǒng)整體計劃與控制：合作預測技術(shù)；集成計劃與控制技術(shù)等。信息共享與信息標準化：企業(yè)間的信息共享；信息標準化技術(shù)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計：戰(zhàn)略性供應(yīng)商與合作伙伴的關(guān)系管理；供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管理。供應(yīng)鏈規(guī)劃：供應(yīng)鏈需求的合作預測系統(tǒng)；基于資源約束與優(yōu)化的集成計劃；基于網(wǎng)絡(luò)化的信息共享與信息管理；供應(yīng)鏈運營：訂單接收與響應(yīng)，生產(chǎn)安排、庫存管理；企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料采購、運輸管理；基于SCM模式的產(chǎn)品設(shè)計、制造過程管理；基于SCM模式的服務(wù)、物流、資金管理。

在正確的時間內(nèi)，將正確的產(chǎn)品送到正確地點的正確客戶手中SCM的主要內(nèi)容：

供應(yīng)鏈管理的要素要素典型問題顧客預測設(shè)計制定生產(chǎn)能力計劃加工庫存采購供應(yīng)選址物流供給與需求相符合控制質(zhì)量，安排工作進度滿足需求的同時管理持有成本選擇供應(yīng)商、實施采購策略管理供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、及時傳送性和柔性；保持同供應(yīng)商的良好關(guān)系決定機構(gòu)的位置決定如何最好地移動和存儲原材料決定顧客需要的產(chǎn)品是什么預測顧客對產(chǎn)品需求的數(shù)量和時間綜合考慮顧客、需求、制造能力和投入市場的時間供應(yīng)鏈設(shè)計供應(yīng)鏈設(shè)計考慮的因素市場覆蓋范圍目標顧客購買行為分銷類型密集分銷、選擇性分銷和獨家分銷供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)控制產(chǎn)品特性客戶服務(wù)目標產(chǎn)品的可供性客戶訂貨提前期的速度和一致性銷售方和客戶之間的信息溝通產(chǎn)品類型

功能型產(chǎn)品：滿足客戶基本需要的產(chǎn)品

創(chuàng)新型產(chǎn)品：滿足客戶個性化需求或時尚需求的產(chǎn)品

基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計功能型與創(chuàng)新型產(chǎn)品的比較（在需求上）需求特征功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期/年邊際貢獻（％）產(chǎn)品多樣性預測的平均邊際錯誤率（％）平均缺貨率（％）季末降價率（%）按訂單生產(chǎn)的提前期>25～20低（每目錄10～20個）101～206個月～1年1～320～60高（每一目錄上千條）40～10010～4010～251天～2周效率型供應(yīng)鏈

功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品匹配不匹配反應(yīng)型供應(yīng)鏈不匹配匹配供應(yīng)鏈設(shè)計與產(chǎn)品類型策略矩陣基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈(Product-orientedSupplyChain)

產(chǎn)品與供應(yīng)鏈的匹配基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計供應(yīng)鏈類型效率型供應(yīng)鏈（EfficientSupplyChain）反應(yīng)型供應(yīng)鏈（ResponsiveSupplyChain）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計特征反應(yīng)型供應(yīng)鏈效率型供應(yīng)鏈追求的目標迅速地對不可預測的需求作出有效反應(yīng)以最低的成本供應(yīng)可預測的需求管理核心配置充足的緩沖庫存保持較高的平均利用率庫存策略部署好零部件和成品的緩沖庫存，應(yīng)付不穩(wěn)定的需求降低整個供應(yīng)鏈的庫存提前期大量投資于縮短提前期的努力在保持穩(wěn)定的條件下盡可能縮短提前期供應(yīng)商的選擇指標以速度、柔性、質(zhì)量為核心以成本和質(zhì)量為核心產(chǎn)品設(shè)計策略采用模塊化設(shè)計，在模塊的基礎(chǔ)上進行變型設(shè)計采用標準化產(chǎn)品設(shè)計供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)

采購的作用采購的資金量大制造業(yè)中，采購資金占最終產(chǎn)品銷售額的40％～60%直接影響庫存與生產(chǎn)需要數(shù)量、質(zhì)量、性能和時間要求供應(yīng)鏈所包含的系統(tǒng)內(nèi)，改進空間巨大，增加利潤的一個有效途徑傳統(tǒng)觀點：多貨源采購可以保證物料供應(yīng)的安全性現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中：單一貨源趨勢采購者與供應(yīng)商之間的關(guān)系：由不友好向更親密的合作關(guān)系轉(zhuǎn)變同招標相比，談判正受到越來越多的重視長期的采購合同正在取代短期的采購策略采購JIT采購（JITⅡ）將JIT的概念用于采購活動(PurchasingActivity)由Bose公司首創(chuàng)供應(yīng)商派出代表到買方企業(yè)工作 稱作(“in-plant”),代替采購人員,計劃員和供方的銷售人員.他們的工作是 安排訂單,參與并行工程(ConcurrentEngineering)JIT采購的益處保持質(zhì)量的一致性節(jié)約資源降低成本得到供應(yīng)商的特別關(guān)注維持長期的合作關(guān)系JIT采購的措施減少供應(yīng)商的數(shù)量，尋找最佳的供應(yīng)商，建立起伙伴關(guān)系讓供應(yīng)商就近設(shè)廠

供應(yīng)商選擇的指標體系Dickson建立的供應(yīng)商選擇指標體系包括質(zhì)量、交貨、歷史記錄、生產(chǎn)設(shè)施和能力、價格、技術(shù)能力、財務(wù)狀況、態(tài)度、通信系統(tǒng)等23個指標供應(yīng)商評價根據(jù)情況決定每個因素的重要性（即給每個因素不同的權(quán)重），然后根據(jù)各項指標來衡量潛在供應(yīng)商供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇的步驟第一階段，設(shè)計供應(yīng)商選擇的指標體系第二階段，對候選供應(yīng)商進行初步篩選第三階段，綜合選優(yōu)供應(yīng)商選擇第一階段指標體系的設(shè)計全面性原則相關(guān)性原則定性與定量相結(jié)合原則候選供應(yīng)商第二階段初步篩選是否符合各指標的基本約束通過篩選的供應(yīng)商第三階段綜合選優(yōu)確定指標權(quán)重選擇多因素選優(yōu)方法方案排序最佳供應(yīng)商案例：華為選擇供應(yīng)商的準則競爭力和技術(shù)、生產(chǎn)能力和彈性、履行質(zhì)量和交貨的能力、非常愿意接受改善和采用JIT/TQM等程序和技術(shù)持續(xù)性產(chǎn)品改善：在伙伴式的關(guān)系中，供應(yīng)商要意識到在設(shè)計和制造方面的競爭力供應(yīng)商數(shù)量：減至最少最好的幾個，最終的目標是將供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個或唯一貨源供應(yīng)商協(xié)議范圍廣重點放在工作關(guān)系上時間跨度長思考為什么華為公司要與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系？

物流服務(wù)提供者作為發(fā)貨人(Shipper)和收貨人(Receiver)之間的中間人

TPL是有著20年左右歷史的年輕行業(yè)美國成長期歐洲相對比較成熟使用TPL的比例歐洲

76％美國

58％第三方物流具有技術(shù)靈活性和其他方面柔性的優(yōu)點

如

可以不斷更新信息技術(shù)和設(shè)備倉庫地理分布的靈活性第三方物流(Third-partyLogistics,TPL)

第三方物流作業(yè)與傳統(tǒng)物流作業(yè)的區(qū)別

整合(Integration)一個以上物流功能可提供全部的管理服務(wù)可提供特殊服務(wù)第三方物流第3方物流組織的類型：

(1)基于運輸如RoadwayLogistics，UPS(2)基于倉儲和配送(Distribution)如ExcelLogistics(3)基于貨代(ShippingAgency)

第三方物流日本通產(chǎn)省運輸成本占物流成本40%左右,美國全國運輸費用占全國物流費用的57%1)規(guī)模效益(ScaleofEconomy)

專業(yè)公司網(wǎng)上配載降低空載率2)運輸方式

a、直接運輸法(DirectTransportation)

避免配送中心的費用縮短提前期當小批量送貨時運輸成本增加當零售商需要整車貨時或提前期要求很短時(如易腐爛商品)此時直接運輸是正確的

b、定常路線法(MilkRun)c、聯(lián)運(TransportationConsolidation)運輸合理化沃爾瑪物流的競爭優(yōu)勢：商品在倉庫中通常不超過12小時先進信息系統(tǒng)合作關(guān)系快速反應(yīng)的運輸系統(tǒng)在大型配送系統(tǒng)中，任何時候都有大量車輛向直接轉(zhuǎn)運機構(gòu)送貨和分揀時，這一戰(zhàn)略才是正確的直接轉(zhuǎn)運（Cross-docking）零售商--供應(yīng)商(Retailer---Supplier)信息共享(InformationSharing)供應(yīng)商可享有零售商的信息庫存的寄售方式供應(yīng)商管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止。同樣的關(guān)系也可發(fā)生在制造商和供應(yīng)商之間經(jīng)銷商一體化(DealerIntegration)

通過現(xiàn)代信息技術(shù)和經(jīng)銷商之間的合作，使經(jīng)銷商的庫存和技能共享創(chuàng)造一個覆蓋整個經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的庫存池,使總成本更低而服務(wù)水平更高把顧客的特殊技術(shù)服務(wù)要求引導到最適合解決問題的經(jīng)銷商那里合作伙伴關(guān)系庫存管理(InventoryManagement)長期以來，流通環(huán)節(jié)每一部門各自管理自己庫存，不可避免信息扭曲。供應(yīng)鏈管理中的庫存管理分散型(DeconcentratedSystem)

每個當?shù)貍}庫

Wi

獨立地實行其自己的庫存管理，而中心倉庫CW

則只負責處理來自各當?shù)貍}庫的訂單。集中型(ConcentratedSystem)

中心倉庫CW

掌握著各地需求的全部信息，負責將貨物分配到各地。集中型系統(tǒng)與分散型系統(tǒng)

庫存集中在一處還是分散在多處供應(yīng)鏈管理中的庫存管理工廠銷售商銷售商顧客顧客傳統(tǒng)的銷售模式供應(yīng)鏈管理中的庫存管理工廠銷售商顧客銷售商顧客有地區(qū)分銷中心的銷售模式地區(qū)分銷中心供應(yīng)鏈管理中的庫存管理實例考慮一下以下的情況：有九個地區(qū)每個地區(qū)的全年需求是D=2500在訂貨提前期內(nèi)每地區(qū)需求的標準差為

s

=100每次訂貨成本

K=40，

單位年保管費H=20服務(wù)水平(供應(yīng)滿足率)P=99%.供應(yīng)鏈管理中的庫存管理分散型系統(tǒng)各個倉庫訂貨經(jīng)濟批量9個倉庫總平均周轉(zhuǎn)庫存:9(100/2)=450各個