流程再造與質(zhì)量管理

流程再造與質(zhì)量管理流程再造與質(zhì)量管理流程再造與質(zhì)量管理Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報(bào)告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收報(bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個(gè)問題？Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否及數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

從兩個(gè)最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；

訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？

你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說"我馬上要"。

第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。

第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。

第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易及之做生意。

顧客喜歡什么？你要做什么？——4P、4C還是…4P(鮑敦):Product（產(chǎn)品）、

Price（價(jià)格）、

Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道）

Promotion（促銷）6P(Kotler)Power（權(quán)力）

PublicRelations(公共關(guān)系)。4C(勞朋特)Customer（顧客）

Cost（成本）

Convenience（便利）

Communication（溝通）還有什么？Time(時(shí)間)Quanlity（質(zhì)量）

Cost（成本）

Service（服務(wù)）流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ET）？28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT及ET之比是0.001，即99.9％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。

為什么會(huì)這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通?！畔⒌牟粚ΨQ什么是一個(gè)流程呢？定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程（跨越部門的業(yè)務(wù)行程）。

首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。

ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。

企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動(dòng):包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。

3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。

支持作業(yè)流程

包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。企業(yè)的作業(yè)流程流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值

流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的

動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子流程

機(jī)構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？思考：美容美發(fā)行業(yè)的一般流程是什么？

案例：美容美發(fā)行業(yè)的一般流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門流程管理的思想原則

組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。

要全才還是專才？流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）：

原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門，19位員工，最快24小時(shí)完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時(shí)間不到17分鐘，其他99.9%的等候時(shí)間沒有創(chuàng)造任何價(jià)值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。

思考你覺得他們會(huì)怎樣做？流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)信職位——專案經(jīng)理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。

建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。成效?/p>

削減了100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5天。我一個(gè)人就“搞定”了!流程管理的思想原則

讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程

不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本

將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中

如：如福特的付款流程利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。

如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。

結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。流程管理的思想原則

把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；流程多樣化；

如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程。

單點(diǎn)接觸顧客；信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入；

流程管理及ISO9000體系沖突么？ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化；

在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；

規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。

BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們都會(huì)將它分解成一系列簡單的任務(wù)。

這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。

缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶”

執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價(jià)值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價(jià)值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價(jià)值鏈：什么是BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效提升的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：

T(時(shí)間)Q(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))四個(gè)方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。為什么要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高

日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時(shí)跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)的管理和營銷手段什么樣的企業(yè)需要實(shí)施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時(shí)看來財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會(huì)有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會(huì)。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時(shí)間有成效的東西。

通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平

總體目標(biāo)?提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平?建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)?勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu)?在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系?確定及流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)機(jī)制?建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口?明確新的流程體系(包括業(yè)務(wù)與管理流程)所需的IT支持(但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的IT系統(tǒng)本身)?在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)改進(jìn)程度時(shí)間新流程開始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。如何實(shí)施BPR?BPR的核心——客戶滿意度

客戶滿意度運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導(dǎo)向的管理方式BPR的原則以客戶為中心的目標(biāo)原則強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則使用績效度量和整體最優(yōu)原則借助最新IT成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上的集成管理自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參及強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少?zèng)Q策層級，充分發(fā)揮員工作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍學(xué)習(xí)五角星員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢顧問全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時(shí)做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)BPR的程序和方法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷全面推行取得實(shí)效內(nèi)部共識在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)最終結(jié)果調(diào)查、討論會(huì)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)工作方法推行重組計(jì)劃并不斷完善溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距目的××周××周××周××周××周時(shí)間第一階段調(diào)研診斷主要工作－－信息收集?訪談企業(yè)管理層?訪談行業(yè)專家和組織管理專家?對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進(jìn)行調(diào)研?對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷?對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷?在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績理念調(diào)查?了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)及管理流程的組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀第一階段調(diào)研診斷主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進(jìn)中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關(guān)鍵問題解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式主要方法：2、調(diào)查問卷

1）提前擬定調(diào)查問卷（調(diào)查問卷的目的、多版本）2）進(jìn)入公司后及相關(guān)部門協(xié)商修改3）分析調(diào)查問卷結(jié)果4）注意不同級別訪談對象調(diào)查問卷區(qū)別設(shè)計(jì)注意方法1和2的目的：1）構(gòu)建問題，并解決問題。2）信息的有效性，區(qū)別部門利益。3、構(gòu)建問題，并解決問題陳述議題分解議題（問題樹）消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)Step1陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)?一個(gè)主要問題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或一種無可爭議的主張）?行動(dòng)性強(qiáng)?以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn)例：我們是否要更加努力的工作來提高效率？我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？Step2分解議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題/假設(shè)3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹為何使用邏輯樹1.將問題分成幾個(gè)部分使：?問題可被細(xì)分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責(zé)任分配到每個(gè)人2.保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個(gè)大問題?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3.使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論Step3消除非關(guān)鍵議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1小議題小議題小議題小議題議題/假設(shè)3小議題小議題?首先經(jīng)過反復(fù)推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間解釋Step4制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法提早－不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常－通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善具體－具體分析、明確資料來源綜合－同項(xiàng)目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè)里程碑－有序的工作–使用80/20方法按時(shí)交付有意義－只制定將來2至4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。不要寫萬寶全書Step5進(jìn)行關(guān)鍵分析評注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問題”?不要在一個(gè)問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀點(diǎn)原則?以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級?用80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項(xiàng)目小組分享良計(jì)?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問題考慮企業(yè)的實(shí)際能力Step7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷全面推行取得實(shí)效內(nèi)部共識在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)最終結(jié)果調(diào)查、討論會(huì)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)工作方法推行重組計(jì)劃并不斷完善溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距目的××周××周××周××周××周時(shí)間第二階段優(yōu)化改進(jìn)第二階段優(yōu)化改進(jìn)

主要工作及企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。編寫詳盡的流程說明書明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對于企業(yè)組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的需求根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計(jì)與完善組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn)第二階段優(yōu)化改進(jìn)第二階段優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程-------------------------------------------------------面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取及保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程-------------------------------------------------------支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財(cái)務(wù)管理?人力資源及業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)第二階段優(yōu)化改進(jìn)——流程重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動(dòng)暫時(shí)忽略不作特別努力小大小大效果（改進(jìn)潛力）經(jīng)濟(jì)效益增加客戶滿意度增加市場應(yīng)變加快業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性可操作性資源要求時(shí)間范圍加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動(dòng)投資一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細(xì)分重點(diǎn)客戶管理產(chǎn)品組合定價(jià)試用并改善全面推廣確定客戶需求設(shè)計(jì)系統(tǒng)IT系統(tǒng)運(yùn)營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題

升級改造系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)1.客戶的獲取和保留2.網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營和維護(hù)3.新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)管理業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程分析流程每一步的：主要活動(dòng)主要決策主要信息需求業(yè)績測量方法第二階段優(yōu)化改進(jìn)2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核流程制定修改KPI設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績行動(dòng)計(jì)劃?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同?進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備?召開每季度的業(yè)績審核會(huì)議，對業(yè)績進(jìn)行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案?根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃?為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù)1cZZZ費(fèi)用收入事業(yè)部1的自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投資資本回報(bào)率事業(yè)部1的任務(wù)完成率XXX的自由現(xiàn)金流XXX的投資資本回報(bào)率XXX的任務(wù)完成率ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流ABC集團(tuán)的投資資本回報(bào)率ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的KPI?將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層KPI的管控來實(shí)現(xiàn)管理?通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的KPI體系業(yè)績評估矩陣高中底底中高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績評估打分，ABC或五分制?強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量第三階段實(shí)施規(guī)劃主要工作：制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃成果：1新流程推廣實(shí)施的原則2新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟3新流程推廣實(shí)施主要階段性成果4新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最終成果5新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑6新流程推廣實(shí)施評估標(biāo)準(zhǔn)7新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人及職責(zé)權(quán)限實(shí)施手冊的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”詳細(xì)的推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容工作日歷——安排每天的工作關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)容月度實(shí)施效果評估表實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段實(shí)施規(guī)劃XX填寫經(jīng)理填寫主任填寫流程舉措名實(shí)施時(shí)間執(zhí)行情況實(shí)施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時(shí)間最終結(jié)果內(nèi)部達(dá)成共識(參及較少)從項(xiàng)目啟動(dòng)前對全體員工和項(xiàng)目涉及的關(guān)鍵部門領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行統(tǒng)一思想。及第一二三階段交叉進(jìn)行。實(shí)施推廣（參及較少）階段成果推廣及總體成果推廣交叉進(jìn)行。項(xiàng)目最終評估（咨詢公司基本不參及）1）評價(jià)咨詢項(xiàng)目對甲方的提升2）對乙方進(jìn)行評估國企最重要評價(jià)指標(biāo)：上級主管單位是否滿意影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管理人員的介入和公司上下的支持

項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒有中間層次各職能部門對項(xiàng)目小組的支持配合勇于實(shí)踐的態(tài)度

迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改；在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機(jī)會(huì)的透徹理解前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景對設(shè)計(jì)的擁有感固定人員專職參及充足的預(yù)算2、BPR的失敗原因不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人強(qiáng)調(diào)削減成本“一切為我做”的工作態(tài)度過分集中于狹窄的技術(shù)范疇財(cái)務(wù)危機(jī)相互矛盾的管理機(jī)制3、我們應(yīng)該：注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡注重BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一注重人力資源的基礎(chǔ)組織因素同BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來到車間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè)“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，部分工作合并后，及出的工人安排到其他部門。零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車間沖壓機(jī)原來的生產(chǎn)流程改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機(jī)零件柜1234成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時(shí)間112天減至24小時(shí)倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在5分鐘內(nèi)完成美國電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減35%人員的同時(shí)，將交貨提前期從8—12周減少到7天以內(nèi)。路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從120降至38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在15分鐘內(nèi)完成案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)及一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。案例：柯達(dá)（電子）重組流程在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購及庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。

物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購及出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。

案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖

柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖

案例：柯達(dá)（電子）重組流程

重組流程給柯達(dá)（電子）帶來的變化責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。

權(quán)力的擴(kuò)大。

避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。

工作效率提高。

顧客成為第一服務(wù)對象。

統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。

原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！卑咐嚎逻_(dá)（電子）重組流程

流程局部重組的分析

重組的范圍窄。牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是及生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。重組流程的方式簡單，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。實(shí)施阻力小。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱?？梢姡到y(tǒng)重組是必然的。

案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會(huì)計(jì)總店第一分店無錫店店長主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學(xué)員前臺接待員

總經(jīng)理相應(yīng)的組織：案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化

客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢客戶跟蹤案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個(gè)生產(chǎn)中心，22個(gè)水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑2公里服務(wù)水平：2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補(bǔ)水案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財(cái)務(wù)部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補(bǔ)水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運(yùn)輸計(jì)劃補(bǔ)貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求

虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合供應(yīng)鏈一體化整合需求信息共享，實(shí)行VMI案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司儲(chǔ)運(yùn)廠銷運(yùn)部生產(chǎn)廠客戶1、物流資源分散，利用率不高2、物流管理職能分散，服務(wù)效率不高3、重商流、輕物流，整體營銷能力減弱4、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制5、信息傳輸不暢，量值失真6、周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重現(xiàn)狀分析：供應(yīng)商案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)銷運(yùn)部案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進(jìn)廠；另一方面，供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運(yùn)營過程中，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理，包括供應(yīng)商選擇（資格考評、招標(biāo)等）、辦理及供應(yīng)商的結(jié)算。生產(chǎn)廠：生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。銷運(yùn)部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管理及市場的預(yù)測等工作。物流公司：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，包括異地庫及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫存的平衡、運(yùn)輸計(jì)劃的申請、制定和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物流效率。

邊界設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組接口關(guān)系圖案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組產(chǎn)品銷售-運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)超市采購流程案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組配送流程案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命”“改造高速路上疾馳的重型卡車”

海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個(gè)更高的高速平臺上“搶道”，我們沒有機(jī)會(huì)停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！

-所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟(jì)。

案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命”“海爾革命”步驟·

變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和BPR思路。

·

變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識。

·

結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”。

·BPR1：把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購、財(cái)務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部（BPR）。

·BPR2：把集團(tuán)原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營服務(wù)公司。

·

超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)SST

（索酬、索賠和跳閘）。

·

檢驗(yàn)市場鏈：初步檢驗(yàn)“市場鏈”模式，搭建信息平臺。

·e化市場鏈：以BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場鏈工資，推廣SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。

·下一步？

案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命”“海爾革命”評估革命性

1市場反映速度加快

2與用戶的距離縮短

3采購與銷售成本降低、效率提高

4管理集約化和市場化

5減少了原料和成品庫存

6改變了行政性的企業(yè)制度

7精簡了機(jī)構(gòu)和人員風(fēng)險(xiǎn)性

1整體職能與專業(yè)職能的矛盾

2集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾

3整體決策與分散決策的矛盾

4信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾

5業(yè)務(wù)流程咬合僵硬

6決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步

1開展大規(guī)模按需定制

2開展大規(guī)模按單采購

3開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售

4向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型

5新經(jīng)濟(jì)企業(yè)案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命”張瑞敏談“物流革命”·

對于制造業(yè)來說，80年代制勝的武器是質(zhì)量管理；90年代制勝的武器是流程再造（BPR）；2000年制勝的武器是滿足個(gè)性消費(fèi)的速度！

·

要用現(xiàn)代物流的時(shí)間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時(shí)間！

·

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！·

不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！

·

物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！

·

現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！

案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命”改革取得成果

辭掉第三方物流

各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流

搭建物流信息系統(tǒng)平臺

物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系

按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算

物流公司可對外做第三方物流

集團(tuán)對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià)供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高不必提前付錢給供應(yīng)商庫存資金和倉庫面積大大減少采購、配送周期縮短，成本降低物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。改革前導(dǎo)致結(jié)果

分別采用第三方物流沒有物流信息系統(tǒng)平臺各個(gè)公司物流獨(dú)立分散物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約

供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)總部常要查看不同公司的成堆的物流報(bào)表集團(tuán)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價(jià)物流占用流動(dòng)資金多，庫存較多案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命”革命把海爾帶入“市場經(jīng)濟(jì)”。這場革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了過去各單位“小而全”的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運(yùn)營。如果這個(gè)大方向是對的，革命就不會(huì)像請客吃飯一樣輕松。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個(gè)大實(shí)體手中。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)及同時(shí)管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。海爾電子商務(wù)本部部長梁旭說：BPR以后，采購和配送的復(fù)雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責(zé)任心一時(shí)松懈?？照{(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時(shí)的情況。按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？張瑞敏不會(huì)不明白“世界上很多損失不是錢能夠補(bǔ)償?shù)模　彼髻r案例越多，集團(tuán)的“內(nèi)耗”就越殘酷。

現(xiàn)在物流本部處理的是上萬種產(chǎn)品的采購和配送，他們真的了解所有產(chǎn)品采購配送特性嗎？革命之后，各個(gè)工廠具備的采購專業(yè)性缺失后，繁雜的任務(wù)常導(dǎo)致采購不合格、送料不及時(shí)、供應(yīng)商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權(quán)力分化，各自更加關(guān)注切身利益，一旦“扯皮現(xiàn)象”發(fā)生，供應(yīng)商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等都要牽扯進(jìn)來，解決起來費(fèi)時(shí)費(fèi)力”討論：馬士基物流為什么重組？

馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在70多個(gè)國家設(shè)有200多個(gè)辦事處，員工超過3，500人。馬士基物流從八十年代末開始進(jìn)入中國，總部設(shè)在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳和廣州等地設(shè)有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾濱設(shè)有辦事處。作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善的集運(yùn)服務(wù)。服務(wù)范圍涉及供應(yīng)鏈管理，空運(yùn)，海運(yùn)代理，報(bào)關(guān)代理，內(nèi)陸運(yùn)輸，倉儲(chǔ)及物流分撥2001年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說：利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。

討論：馬士基物流為什么重組？

近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對服務(wù)的要求也日趨多樣化。以前客戶要求馬士基提供的多是單項(xiàng)物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近600家跨國客戶———它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù)80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運(yùn)、海運(yùn)直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個(gè)供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時(shí)了解貨物在各個(gè)環(huán)節(jié)的狀態(tài)———這要求更高效、更專業(yè)的管理。

盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了30％的增長，尤其去年收購DSL后獲得了沃爾瑪這個(gè)大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了60％，但近兩年越來越多的客戶———包括一些原本關(guān)系很好的大客戶———都提出了強(qiáng)烈的“砍價(jià)”要求，馬士基物流的服務(wù)價(jià)格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。這也會(huì)促使馬士基高層求變。

討論：馬士基物流如何重組？重組集中在兩個(gè)層面展開：業(yè)務(wù)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離以前是以區(qū)域?yàn)楦拍畹臋M向管理，公司的四大業(yè)務(wù)都?xì)w到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念的縱向管理，四塊業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)亟?jīng)理都直接向各自的最高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。出口物流、進(jìn)口及國內(nèi)物流，還是國際海運(yùn)貨代，或是空運(yùn)，它們不光獨(dú)立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財(cái)務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在“政策成熟的時(shí)候”，它們都將注冊成為獨(dú)立的公司。這個(gè)目標(biāo)最晚將在2005年全部完成。到那時(shí)，如果客戶需要空運(yùn)或其他單項(xiàng)服務(wù)，就直接找馬士基空運(yùn)公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購各項(xiàng)服務(wù)，打包后賣給這些客戶?！蹦菚r(shí)的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實(shí)現(xiàn)了“變身”，從一個(gè)第三方物流公司，蛻變?yōu)橐粋€(gè)“第四方物流公司”。

運(yùn)作管理系列講座第六章全面質(zhì)量管理(TQM)麥當(dāng)勞的品質(zhì)管理麥當(dāng)勞和其它大多速食業(yè)的企業(yè)都是通過設(shè)計(jì)嚴(yán)密的科學(xué)運(yùn)作管理系統(tǒng)、并嚴(yán)格執(zhí)行，從而達(dá)到不變的高品質(zhì)，以滿足消費(fèi)者的要求。這主要有以下幾個(gè)方面：

仔細(xì)挑選菜單品種：很多西方企業(yè)在這方面很聰明，它們圍繞一種基本配料組織一個(gè)菜單，在增添菜單新品種時(shí)不久要考慮這個(gè)菜本身，而且考慮到采購和準(zhǔn)備是否復(fù)雜只有這種產(chǎn)品在全世界所開的任何家速食分店品質(zhì)都能保持一致時(shí)，才能新添這個(gè)新品種。麥當(dāng)勞的品質(zhì)管理準(zhǔn)備好詳細(xì)的操作手冊：菜單上任何一個(gè)品種的所有步驟都要在操作手冊中列出。例如漢堡包如何在爐中擺放，完成最后道工序時(shí)又應(yīng)如何擺放，這類細(xì)節(jié)都要明確而又詳細(xì)地加以說明。

設(shè)計(jì)特殊的設(shè)備來保證品質(zhì)一致：為了保證每個(gè)漢堡包的調(diào)味汁用量一致，麥當(dāng)勞使用了一種特殊的設(shè)備。它能控制擠出適量的調(diào)味汁、調(diào)味品。

在一些不易人工控制的關(guān)鍵步驟實(shí)行機(jī)械化

聘用有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理管理各店：除了速食店的經(jīng)理，企業(yè)還會(huì)派地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，以使速食店達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)；每個(gè)區(qū)域經(jīng)理的人數(shù)多少取決于店的開設(shè)階段。顯然，新開張的速食店需要更多的支持、幫助和更多有經(jīng)驗(yàn)的地區(qū)經(jīng)理。麥當(dāng)勞的品質(zhì)管理充分的員工培訓(xùn)計(jì)劃：麥當(dāng)勞在美國建立了漢堡包大學(xué)，為全世界的員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而使得員工能夠嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作管理系統(tǒng)。

執(zhí)行“神秘顧客”計(jì)劃，不定時(shí)地抽查餐廳和食品品質(zhì)：未達(dá)標(biāo)的餐廳嚴(yán)格整頓，并幫助他們改進(jìn)。

一直提醒消費(fèi)者——你正在享受你所喜愛的食品：在中國的麥當(dāng)勞店張貼了許多宣傳品來解釋連鎖店的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，并將半信半疑的顧客請進(jìn)廚房，請他們自己查看。張貼告示則向顧客表明標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)和公司強(qiáng)有力的公司文化——除了能夠清之外，麥當(dāng)勞可以為顧客提供高品質(zhì)的食品及服務(wù)；另外，麥當(dāng)勞還以為社會(huì)公益團(tuán)體面貌引起顧客的注意，如在餐廳內(nèi)部設(shè)立兒童游樂設(shè)施等。什么是質(zhì)量？國家標(biāo)準(zhǔn)對質(zhì)量下的定義為：質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和?？梢姡|(zhì)量是針對一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)而言的。從用戶的角度去定義質(zhì)量：質(zhì)量是用戶對一個(gè)產(chǎn)品（包括相關(guān)的服務(wù)）滿足程度的度量。品質(zhì)是卓越品質(zhì)就是及設(shè)計(jì)的一致品質(zhì)就是適用性品質(zhì)就是物有所值什么是質(zhì)量管理？橫向方面：包括戰(zhàn)略計(jì)劃，資源分配和其它系統(tǒng)活動(dòng)，如質(zhì)量計(jì)劃，質(zhì)量保證，質(zhì)量控制等活動(dòng)；縱向方面：包括質(zhì)量方針，質(zhì)量目標(biāo)及質(zhì)量體系的定制

為什么要實(shí)行質(zhì)量管理？在體現(xiàn)企業(yè)競爭力的五要素F、T、Q、C、S中，及質(zhì)量直接有關(guān)的要素有兩個(gè)：產(chǎn)品質(zhì)量（Quality）要好，.服務(wù)質(zhì)量（Service）要優(yōu)良。與質(zhì)量間接有關(guān)的是產(chǎn)品價(jià)格或成本（Cost），質(zhì)量愈高，則成本也愈高，質(zhì)量愈差，則成本也愈低。適用的功能（Function）和產(chǎn)品品種是產(chǎn)品質(zhì)量好壞的一種體現(xiàn)方式。交貨期（TimetoMarket）是服務(wù)質(zhì)量的體現(xiàn)形式。說到底，體現(xiàn)企業(yè)競爭力的五個(gè)要素均與質(zhì)量有關(guān)。所以，有眼光的企業(yè)家總是將用戶奉為上帝，總是試圖以高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去征服用戶，占領(lǐng)市場。質(zhì)量控制理論的發(fā)展的五個(gè)階段本世紀(jì)30年代以前為質(zhì)量檢驗(yàn)階段，僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量實(shí)行事后把關(guān)。但質(zhì)量并不是檢驗(yàn)出來的，所以，質(zhì)量檢驗(yàn)并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量，只能剔除次品和廢品。

1924年提出休哈特理論，質(zhì)量控制從檢驗(yàn)階段發(fā)展到統(tǒng)計(jì)過程控制階段，利用休哈特工序質(zhì)量控制圖進(jìn)行質(zhì)量控制。休哈特認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的，而是生產(chǎn)制造出來的，質(zhì)量控制的重點(diǎn)應(yīng)放在制造階段，從而將質(zhì)量控制從事后把關(guān)提前到制造階段。

1961年費(fèi)根堡姆提出全面質(zhì)量管理理論（TQM），將質(zhì)量控制擴(kuò)展到產(chǎn)品壽命循環(huán)的全過程，強(qiáng)調(diào)全體員工都參及質(zhì)量控制。

70年代，田口玄一博士提出田口質(zhì)量理論，它包括離線質(zhì)量工程學(xué)（主要利用三次設(shè)計(jì)技術(shù)）和在線質(zhì)量工程學(xué)（在線工況檢測和反饋控制）。田口博士認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量首先是設(shè)計(jì)出來的，其次才是制造出來的。因此，質(zhì)量控制的重點(diǎn)應(yīng)放在設(shè)計(jì)階段，從而將質(zhì)量控制從制造階段進(jìn)一步提前到設(shè)計(jì)階段。

80年代，利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行質(zhì)量管理（CAQ）和CIMS環(huán)境下的質(zhì)量信息系統(tǒng)（QIS）。

質(zhì)量控制體系質(zhì)量控制是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，應(yīng)該從管理、技術(shù)、人員和政策法規(guī)四個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量控制。從管理方面控制質(zhì)量稱為質(zhì)量管理學(xué)，主要技術(shù)是全面質(zhì)量管理TQM。從技術(shù)方面控制質(zhì)量稱為技術(shù)質(zhì)量學(xué)，它包括在線質(zhì)量控制和離線質(zhì)量控制兩個(gè)部分。什么是全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）的核心思想是，企業(yè)的一切活動(dòng)都圍繞著質(zhì)量來進(jìn)行。它不僅要求質(zhì)量管理部門進(jìn)行質(zhì)量管理，它還要求從企業(yè)最高決策者到一般員工均應(yīng)參加到質(zhì)量管理過程中。全面質(zhì)量管理還強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量控制活動(dòng)應(yīng)包括從市場調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、制造、檢測到售后服務(wù)等產(chǎn)品壽命循環(huán)的全過程。可以看出，全面質(zhì)量管理的基本特點(diǎn)是全員參加、全過程、全面運(yùn)用一切有效方法、全面控制質(zhì)量因素、力求全面提高經(jīng)濟(jì)效益的質(zhì)量管理模式。另外，全面質(zhì)量管理還強(qiáng)調(diào)以下觀點(diǎn)：1、用戶第一的觀點(diǎn)，并將用戶的概念擴(kuò)充到企業(yè)內(nèi)部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。2、預(yù)防的觀點(diǎn)，即在設(shè)計(jì)和加工過程中消除質(zhì)量隱患。3、定量分析的觀點(diǎn)，只有定量化才能獲得質(zhì)量控制的最佳效果。4、以工作質(zhì)量為重點(diǎn)的觀點(diǎn)，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均取決于工作質(zhì)量。Dr.JianghuaWu,RUC六西格瑪6δ思想1987年，由美國摩托羅拉公司通信業(yè)務(wù)部的喬治·費(fèi)舍首先提出的六西格瑪是指企業(yè)在百萬件次操作中只有3.4次出現(xiàn)了錯(cuò)誤20世紀(jì)90年代中后期，通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇在全公司實(shí)施六西格瑪管理法并取得輝煌業(yè)績6δ是指產(chǎn)品生產(chǎn)過程中存在的正負(fù)3倍標(biāo)準(zhǔn)差之內(nèi)的變異一種公司用來減少產(chǎn)品和服務(wù)過程中產(chǎn)生缺陷的可能性的方法減小導(dǎo)致產(chǎn)出廢品過程的變異全面質(zhì)量管理的實(shí)現(xiàn)方法--TQM輪顧客滿意流程設(shè)計(jì)采購Benchmarking決策工具產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)連續(xù)改善雇員參及如何實(shí)施TQM？全面質(zhì)量管理一般分為四個(gè)階段：第一個(gè)階段稱為計(jì)劃階段，又叫P階段（Plan）。這個(gè)階段的主要內(nèi)容是通過市場調(diào)查、用戶訪問、國家計(jì)劃指示等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。

第二個(gè)階段為執(zhí)行階段，又稱D階段（Do）。這個(gè)階段是實(shí)施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)、其中包括計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。

第三個(gè)階段為檢查階段，又稱C階段（Check）。這個(gè)階段主要是在計(jì)劃執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果。

最后一個(gè)階段為處理階段，又稱A階段（Action）。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。在全面質(zhì)量管理中，通常把PDCA循環(huán)四階段進(jìn)一步具體化為8個(gè)步驟，如下圖所示。2.Do3.Check4.Act1.PlanPDCA

循環(huán)(戴明輪)如何實(shí)施TQM？案例顧客對涼食物的抱怨物料方法人員設(shè)備食物初始溫度合適包裝隔離充分員工操作設(shè)備正確柜臺人員受到迅速送遞食物的訓(xùn)練恒溫器操作正確加熱器高度適當(dāng)食物加熱到適當(dāng)?shù)臏囟仁澄锓胖迷诩訜崞飨路绞澄锼瓦f及時(shí)5W2H方法What?(做什么)要做的是什么?這項(xiàng)任務(wù)能被取消嗎?Why?(為什么做)為什么必須這項(xiàng)任務(wù)?澄清目的Where?(在何處做)在哪里做這項(xiàng)任務(wù)?必須在那里做嗎?When?(何時(shí)做)做這項(xiàng)任務(wù)的最佳時(shí)間是何時(shí)?必須在那時(shí)做嗎?Who?(誰來做)誰在做這項(xiàng)任務(wù)?應(yīng)該由別人來做嗎?為什么是我做這項(xiàng)任務(wù)?取消不必要的任務(wù)改變順序和組合5W2H方法How?(怎么做)如何做這項(xiàng)任務(wù)?這是最好的方法嗎?還有其他的方式嗎?Howmuch?(花費(fèi)多少)現(xiàn)在的成本是多少?改善以后的成本是多少?簡化任務(wù)選擇改進(jìn)方法顧客需求對顧客的重要程度容易關(guān)閉斜坡上仍保持開啟容易打開不漏雨無路面噪聲重要性權(quán)重工程特征關(guān)閉車門所需能量水平路面剎車力開門所需能量水阻力106692375332XXXXX強(qiáng)正相關(guān)正相關(guān)負(fù)相關(guān)強(qiáng)負(fù)相關(guān)X*競爭性評價(jià)(5最好)X=自己A=競爭者AB=競爭者B12345XABXABXABAXBXAB重要程度:強(qiáng)=9中等=3小=1目標(biāo)價(jià)值能量水平降至

7.5ft/lb降至9lb.能量降至7.5ft/lb.維持現(xiàn)有水平技術(shù)評價(jià)(5最好)54321BAXBAXBAXBXABXABAX門密封阻力聲音傳播,窗戶維持現(xiàn)有水平維持現(xiàn)在水平品質(zhì)屋ISO9000國際質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系ISO9000國際質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)為實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理提供了十分有效的手段。ISO9000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）于1987年頒布的，其目的是最終導(dǎo)致質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的國際化，使供方能夠以最低造價(jià)確保長期、穩(wěn)定地生產(chǎn)出質(zhì)量好的產(chǎn)品，使需方建立起對供方的信任。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施要求企業(yè)建立一套全面的、完整的、詳盡的、嚴(yán)格的有關(guān)質(zhì)量管理和質(zhì)量保障的規(guī)章制度和質(zhì)量保障文件。這些規(guī)章制度和文件要求企業(yè)從組織機(jī)構(gòu)、人員管理和培訓(xùn)、產(chǎn)品壽命周期質(zhì)量控制活動(dòng)都必須適應(yīng)質(zhì)量管理的需要。

ISO9000由6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組成：

1.ISO8402：質(zhì)量──術(shù)語

2.ISO9000：質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)──選擇和使用指南

3.ISO9001：質(zhì)量體系──設(shè)計(jì)/開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式

4.ISO9002：質(zhì)量體系──生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式

5.ISO9003：質(zhì)量體系──最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)的質(zhì)量保證模式

6.ISO9004：質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素──指南計(jì)算機(jī)集成質(zhì)量系統(tǒng)的功能模型第七章項(xiàng)目管理項(xiàng)目：運(yùn)作管理系列講座準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)JIT的實(shí)質(zhì)成本主義：價(jià)格=成本+利潤

JIT:利潤=價(jià)格-成本JIT生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)即企業(yè)的經(jīng)營目的：獲取最大利潤。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終目的，“降低成本”就成為基本目標(biāo)。在福特時(shí)代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)的。但是在多品種中小批量生產(chǎn)的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產(chǎn)方式力圖通過“徹底消除浪費(fèi)”來達(dá)到這一目標(biāo)。所謂浪費(fèi)，在JIT生產(chǎn)方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”，也就是說，不會(huì)帶來任何附加價(jià)值的諸因素。JIT——

豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。它的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是Just

in

Time（JIT）一詞所要表達(dá)的本來含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時(shí)曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，后來隨著這種生產(chǎn)方式被人們越來越廣泛地認(rèn)識研究和應(yīng)用，特別是引起西方國家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為JIT生產(chǎn)方式。JIT生產(chǎn)方式的基本手段1）適時(shí)適量生產(chǎn)即“JustTime”一詞本來所要表達(dá)的含義，“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。

2）彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動(dòng)費(fèi)用越來越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)明是降低成本的一個(gè)重要方面。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。這種“少人化”技術(shù)一反歷來的生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，是一種全新人員配置方法。但這從作業(yè)人員的角度來看，