第5章 決策管理學(xué)

第5章決策管理學(xué)第5章決策管理學(xué)第5章決策管理學(xué)第五章決策決策的定義、原則及依據(jù)決策的類型與特點(diǎn)決策的理論決策的過程與影響因素決策的方法西蒙：“管理就是決策。”2023/2/22石河子大學(xué)案例：民營巨星的懺悔1990年10月，沈陽飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金只有75萬元，職工幾十人的小企業(yè)，但隨著飛燕減肥茶和延生護(hù)寶液的上市，飛龍集團(tuán)以令人瞠目的速度飛速發(fā)展；1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，1993、1994年連續(xù)兩年利潤超過2個億；職工人數(shù)也從原來的幾十人猛增到正式職工780人，其中大學(xué)畢業(yè)生457人，此外還有營銷人員4000人，到了1994年，沈陽飛龍醫(yī)藥保健品集團(tuán)發(fā)展成以醫(yī)藥、保健、美容品為主的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。從1991年開始，集團(tuán)4年完成銷售額20億，實(shí)現(xiàn)利潤4億2千萬，發(fā)展速度居全國醫(yī)藥行業(yè)之首。但這一切又顯得那么短暫：1994年下半年至1995年初，飛龍集團(tuán)在國內(nèi)保健品混戰(zhàn)中遭受重創(chuàng)。隨后于1995年6月，總裁姜偉在報紙登出一則公告：飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整。飛龍集團(tuán)從此“退出江湖”。曾經(jīng)在空中翔舞的飛龍此刻已翼折翅斷，元?dú)獯髠诙L(fēng)雨飄搖中苦苦掙扎。1997年夏，“閉門思過”后。重出江湖的飛龍集團(tuán)總裁姜偉面對記者的采訪，坦陳自己的創(chuàng)傷和過失。此時的姜偉只能以一種難以名狀的心情回望自己失敗的歷程。2023/2/23石河子大學(xué)第一份企業(yè)家《懺悔錄》第一，決策的浪漫化；第二，決策的模糊性；第三，決策的急躁性；第四，沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；第五，人才機(jī)制沒有市場化；第六，單一的人才結(jié)構(gòu)；第七，人才選拔不暢；第八，企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見；第九，企業(yè)創(chuàng)新不利；第十，企業(yè)理念無連貫性；第十一，管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)；第十二，對國家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩；第十三，忽視現(xiàn)代化管理；第十四，利益機(jī)制不均衡；第十五，資金撒胡椒面；第十六，市場開拓同一模式；第十七，虛訂市場份額；第十八，沒有全面的市場推進(jìn)節(jié)奏；第十九，地毯式轟炸的無效廣告；第二十，國際貿(mào)易的理想化；2023/2/24石河子大學(xué)第一節(jié)決策的定義、原則及依據(jù)一、決策的定義:“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”(楊洪蘭，1996)

“所謂決策，是指組織或個人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”(周三多等，1999)“管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程”路易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)

主體：管理者本質(zhì)：多步驟構(gòu)成的過程目的：解決問題或利用機(jī)會2023/2/25石河子大學(xué)二、決策的原則滿意原則，而非最優(yōu)原則（為什么？）全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部結(jié)果－有限結(jié)果2023/2/26石河子大學(xué)三、決策的依據(jù)決策的依據(jù)——信息[適量、有效、經(jīng)濟(jì)]管理者在決策時離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。2023/2/27石河子大學(xué)第二節(jié)決策的類型及特點(diǎn)一、決策的類型：長期決策及短期決策戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策集體決策與個人決策初始決策與追蹤決策程序化決策與非程序化決策確定型決策、風(fēng)險性決策與不確定性決策2023/2/28石河子大學(xué)——按決策影響的時間劃分

1.長期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策。

2.短期決策：為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱工作計(jì)劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策。（一）長期決策及短期決策2023/2/29石河子大學(xué)——按決策的重要性劃分

1.戰(zhàn)略決策：謀求在組織及環(huán)境之間達(dá)成動態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長遠(yuǎn)利益的重大決策。

2.戰(zhàn)術(shù)決策：又稱管理決策，是在組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內(nèi)部活動的高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能。

3.業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點(diǎn)。（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策2023/2/210石河子大學(xué)——從決策的主體看可劃分為集體決策和個人決策1.集體決策：是指多個人一起作出的決策。2.個人決策：是指單個人作出的決策。（三）集體決策和個人決策集體決策的優(yōu)點(diǎn)：

①能更大范圍地匯總信息；②能擬定更多的備選方案；③能得到更多的認(rèn)同；④能更好地溝通；⑤能作出更好的決策等。集體決策的缺點(diǎn)：①花費(fèi)較多的時間；②產(chǎn)生“群體思維”③責(zé)任不明等。2023/2/211石河子大學(xué)——按決策的起點(diǎn)劃分

1.初始決策：零起點(diǎn)決策

a.決策是面向尚未發(fā)生的事件

b.決策追求“一次成功率”

2.追蹤決策：對以前決策的修訂或發(fā)展（四）初始決策和追蹤決策2023/2/212石河子大學(xué)——按決策所涉及的問題劃分1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問題（例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題）2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問題（例外問題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題。）——赫伯特?A.西蒙（HerbertA.Simon）（五）程序化決策及非程序化決策2023/2/213石河子大學(xué)

——按決策問題所處的條件劃分1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）2.風(fēng)險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3.不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策（六）確定型決策、風(fēng)險型決策及不確定型決策2023/2/214石河子大學(xué)決策的類型及轉(zhuǎn)換

決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果唯一確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計(jì)嗎？是不確定型決策否風(fēng)險型決策是2023/2/215石河子大學(xué)二、決策的特點(diǎn)目標(biāo)性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性2023/2/216石河子大學(xué)案例：只貸1元美國，華爾街，某大銀行。一位提著豪華公文包的猶太老人，來到貸款部前，大模大樣地坐了下來?！罢垎栂壬?，您有什么事情需要我們效勞嗎？”貸款部經(jīng)理一邊小心地詢問，一邊打量著來人的穿著：名貴的西服，高檔的皮鞋，昂貴的手表，還有鑲著寶石的領(lǐng)帶夾子……“我想借點(diǎn)錢。”“完全可以，您想借多少呢？”“1美元?！薄爸唤?美元？”貸款部的經(jīng)理驚愕了?！拔抑恍枰?美元?？梢詥?？”2023/2/217石河子大學(xué)“當(dāng)然，只要有擔(dān)保，借多少我們都可以照辦?！薄昂冒伞！豹q太人從豪華公文包里取出一大堆股票、國債、債券等放在桌上：“這些做擔(dān)保可以嗎？”貸款部經(jīng)理清點(diǎn)了一下，“先生，總共50萬美元，做擔(dān)保足夠了，不過先生，您真的只借1美元嗎？”“是的?！豹q太老人面無表情地說?！昂冒?，到那邊辦手續(xù)吧，年息為6%，只要您付6%的利息，一年后歸還，我們就把這些作保的股票和證卷還給您……”“謝謝……”猶太富豪辦完手續(xù)，準(zhǔn)備離去。一直在一邊冷眼旁觀的銀行行長怎么也弄不明白，一個擁有50萬美元的富豪，怎么會跑到銀行來借1美元呢？2023/2/218石河子大學(xué)他從后面追了上去，有些窘迫地說：“對不起，先生，可以問您一個問題嗎？”“你想問什么？”“我是這家銀行的行長，我實(shí)在弄不懂，您擁有50萬美元的家當(dāng)，為什么只借1美元呢？要是您想借40萬美元的話，我們也會很樂意為您服務(wù)的……”“好吧，既然你如此熱情，我不妨把實(shí)情告訴你。我到這兒來，是想辦一件事情，可是隨身攜帶的這些票卷很礙事，我問過幾家金庫，要租他們的保險箱，租金都很昂貴，我知道銀行的保安很好，所以嘛，就將這些東西以擔(dān)保的形式寄存在貴行了，由你們替我保管，我還有什么不放心呢！況且利息很便宜，存一年才不過6美分……”2023/2/219石河子大學(xué)第三節(jié)決策理論一、古典決策理論（規(guī)范決策理論）1950年以前盛行基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)最優(yōu)決策原則完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益忽略非經(jīng)濟(jì)因素的作用追求：最優(yōu)決策2023/2/220石河子大學(xué)二、行為決策理論始于1950年代滿意性原則有限理性強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動機(jī)等把決策視為一種文化現(xiàn)象追求：滿意決策2023/2/221石河子大學(xué)完全理性有限理性提出問題確定一個重要的、相關(guān)的組織問題確定一個反映管理者利益和背景的問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)

確定所有的標(biāo)準(zhǔn)

確定有限的一套標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

評價所有標(biāo)準(zhǔn)建立一個簡單的評價模型并對標(biāo)準(zhǔn)排序制定方案

創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案

制定有限的一系列相似方案

分析方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)和重要性評價所有方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)一次一個的評價方案選擇方案最大化決策滿意決策實(shí)施方案所有組織成員接受此方案會影響決策的接受和執(zhí)行評價客觀評價決策成果評價者參雜個人利益2023/2/222石河子大學(xué)三、回溯決策理論回溯決策理論又稱隱含最愛理論，或者是當(dāng)代決策理論。該理論是1967年彼得·索爾伯格提出。該理論把思考重點(diǎn)放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化?；厮堇碚撜f明，決策事實(shí)上只是為已經(jīng)做出的直覺決策證明其合理性的一個過程，說明了直覺在決策中的作用。通過這種方式，個人相信他或她是在理性地行動，為某個重要問題制定邏輯的、理性的決策。2023/2/223石河子大學(xué)第四節(jié)決策的過程及影響因素一、決策的過程識別機(jī)會或診斷問題識別目標(biāo)擬定備選方案評估備選方案作出決定選擇實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)督和評估2023/2/224石河子大學(xué)二、決策的影響因素決策主體：決策者決策客體：問題內(nèi)部因素：組織外部因素：環(huán)境2023/2/225石河子大學(xué)第五節(jié)決策的方法群體決策方法有關(guān)活動方向的決策方法有關(guān)活動方案的決策方法2023/2/226石河子大學(xué)一、群體決策方法（一）頭腦風(fēng)暴法：（Brainstorming）是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計(jì)思想，同時禁止對各種方案的任何批評。時間安排在1-2小時，人數(shù)不能太多，一般5-6人2023/2/227石河子大學(xué)（二）名義群體法：名義群體在決策制定過程中限制討論，故稱為名義群體法（Nominalgrouptechnique）。如參加傳統(tǒng)委員會會議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。（三）德爾菲法：（Delphitechnique）是一種更復(fù)雜、更耗時的方法，除了并不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法。這是因?yàn)榈聽柗品◤牟辉试S群體成員面對面在一起開會。主要特點(diǎn)：匿名、反饋。但豐富的方案少，時間長。（四）電子會議：最新的群體決策方法是將名義群體法及尖端的計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的電子會議（Electronicmeeting）。特點(diǎn)：匿名、誠實(shí)和快速。但打字慢、口才好的人發(fā)揮不了作用。信息傳遞不如口頭表達(dá)豐富。2023/2/228石河子大學(xué)二、有關(guān)活動方向的決策方法

一、經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣）明星

幼童金牛瘦狗業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位清算放棄轉(zhuǎn)變高低高低2023/2/229石河子大學(xué)二、政策指導(dǎo)矩陣（GE矩陣）147258369經(jīng)營單位的競爭能力市場前景強(qiáng)強(qiáng)弱中弱中2023/2/230石河子大學(xué)案例：尋找自己有一個楞頭楞腦的流浪漢，常常在市場里走動，許多人很喜歡開他的玩笑，并且用不同的方法捉弄他。其中有一個大家最常用的方法：就是在手掌上放一個五元和十元的硬幣，由他來挑選，而他每次都選擇五元的硬幣。大家看他傻乎乎的，連五元和十元都分不清楚，都捧腹大笑。每次看他經(jīng)過，都一再的以這個手法來取笑他。過了一段時間，一個有愛心的老婦人，就忍不住問他：“你真的連五元和十元都分不出來嗎？”流浪漢露出狡黠的笑容說：“如果我拿十元，他們下次就不會讓我挑選了?！碑?dāng)人自以為聰明時，其實(shí)正顯出愚昧和無知。讓我們多以柔和謙卑的態(tài)度及人相處，那才真正是智者的作為。2023/2/231石河子大學(xué)三、有關(guān)活動方案的決策方法有關(guān)活動方案的決策方法確定型決策方法風(fēng)險型決策方法不確定型決策方法

2023/2/232石河子大學(xué)（一）確定型決策方法確定型決策方法：在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采用確定型決策方法。常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃和量本利分析法等。1、線性規(guī)劃：是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。2、量本利分析法：又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量(或銷售量)、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。2023/2/233石河子大學(xué)1、線性規(guī)劃法例1：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表4-1所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大?這是一個典型的線性規(guī)劃問題桌子

椅子工序可利用時間（小時）在制造工序上的時間（小時）2448在裝配工序上的時間（小時）4260單位產(chǎn)品利潤（元）

86－2023/2/234石河子大學(xué)解：第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量。在本例中，目標(biāo)是利潤，影響利潤的變量是桌子數(shù)量T和椅子數(shù)量C。第二步，列出目標(biāo)函數(shù)方程：π＝8T+6C。第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即制造工序：2T十4C≤48

裝配工序：4T十2C≤60

除此之外，還有兩個約束條件，即非負(fù)約束：

T≥0C≥O

從而線性規(guī)劃問題成為，如何選取T和C，使π在上述四個約束條件下達(dá)到最大。第四步，求出最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法，求出上述線性規(guī)劃問題的解為T·＝12和C·＝6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤最大。（1）線性規(guī)劃代數(shù)法2023/2/235石河子大學(xué)（2）線性規(guī)劃圖解法2023/2/236石河子大學(xué)2、量本利法

例2：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為100000件，問該方案是否可取?用量本利方法解此題2023/2/237石河子大學(xué)（1）量本利代數(shù)法代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。假設(shè)P代表單位產(chǎn)品價格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，v代表單位變動成本，π代表總利潤，C代表單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)(C＝P-V)(單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)是指多生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤增量)。

a．求保本產(chǎn)量企業(yè)不盈不虧時，PQ＝F+vQ

所以保本產(chǎn)量Q＝F/(P-v)＝F/c

b．求保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量設(shè)目標(biāo)利潤為π，則PQ=F+vQ+π

所以保目標(biāo)利潤π的產(chǎn)量Q＝(F+π)/(P-V)＝(F+π)/C

c．求利潤

π＝pQ-F-vQ

d.求安全邊際和安全邊際率安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量-保本產(chǎn)量安全邊際率＝安全邊際／方案帶來的產(chǎn)量2023/2/238石河子大學(xué)P：價格Q：產(chǎn)量F：固定成本V：變動成本總銷售額=總成本PQ=F+VQ3Q=60000+1.8QQ=50000保本產(chǎn)量為50000，因此100000件可以生產(chǎn)。2023/2/239石河子大學(xué)（2）量本利圖解法圖解法是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時，通常假設(shè)產(chǎn)品價格和單位變動成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動成本曲線和總成本曲線都是直線。利用例子中的數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)圖上畫出總固定成本曲線、總成本曲線和銷售收入曲線，得出量本利分析圖，如圖a．保本產(chǎn)量，即總收入曲線和總成本曲線交點(diǎn)所對應(yīng)的產(chǎn)量(本例中保本產(chǎn)量為5萬件)；b．各個產(chǎn)量上的總收入；c．各個產(chǎn)量上的總成本；d，各個產(chǎn)量上的總利潤，即各個產(chǎn)量上的總收入及總成本之差；e．各個產(chǎn)量上的總變動成本，即各個產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差；f．安全邊際，即方案帶來的產(chǎn)量與保本產(chǎn)量之差(本例中安全邊際為5(＝10-5)萬件)。在本例中，由于方案帶來的產(chǎn)量(10萬件)大于保本產(chǎn)量(5萬件)，所以該方案可取。2023/2/240石河子大學(xué)2023/2/241石河子大學(xué)計(jì)算題：某企業(yè)預(yù)計(jì)生產(chǎn)一種飼料添加劑，每公斤售價為2元，固定費(fèi)用為2萬元，單位產(chǎn)品變動費(fèi)用為1元。求：（1）保本點(diǎn)產(chǎn)量；（2）年產(chǎn)量為4萬公斤時的盈利額；（3）盈利為3萬元時的年銷量。2023/2/242石河子大學(xué)解題思路：（1）保本點(diǎn)產(chǎn)量Q＝F/(P-V)=20000/(2-1)=20000公斤（2）年產(chǎn)量4萬公斤時的盈利額π=(P-V)Q-F=(2-1)40000-20000=20000元（3）盈利額為3萬元時的年銷量Q=(F+π)(P-V)=(20000+30000)/(2-1)=50000公斤2023/2/243石河子大學(xué)（二）風(fēng)險型決策方法在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風(fēng)險型決策方法。常用的風(fēng)險型決策方法是決策樹法。決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。決策樹的結(jié)構(gòu)：①決策點(diǎn)，②方案枝，③狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，④概率枝決策樹法的步驟：①繪制決策樹，②計(jì)算收益值，③剪枝決策2023/2/244石河子大學(xué)單級單階段決策：只有一個決策點(diǎn)，一個時間階段。例：某廠為生產(chǎn)某新產(chǎn)品，擬定兩個方案：一是建大廠，需投資300萬元，投產(chǎn)后若新產(chǎn)品銷路好，每年可獲收益100萬元，若銷路差，每年將虧損20萬元；二是建小廠，需投資160萬元，投產(chǎn)后，若產(chǎn)品銷路好，每年收益40萬元，若銷路差，每年收益10萬元。預(yù)計(jì)在未來的十年內(nèi)，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。試問應(yīng)如何決策。1、單級單階段決策2023/2/245石河子大學(xué)I12建大廠

300建小廠

160340150銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3100-204010

計(jì)算順序：從右向左。①=[100×0.7+(-20)×0.3]×10-300=340②=[40×0.7+10×0.3]×10-160=1502023/2/246石河子大學(xué)2、單級多階段決策單級多階段決策：只有一個決策點(diǎn)，而有兩個或以上時間階段。例：如上題，假設(shè)其它條件不變，預(yù)測期分為前3年和后7年兩個階段。前3年銷路好的概率為0.7,銷路差的概率為0.3。若前3年銷路好，則后7年仍然好的概率為0.9，轉(zhuǎn)差的概率為0.1。若前3年銷路差，后7年銷路肯定差。繪制決策樹如下。2023/2/247石河子大學(xué)421563I建大廠

300建小廠

160銷路好0.7銷路好0.9銷路好0.9銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.1銷路差1.0銷路差0.1銷路差0.3銷路差1.0100-20-204010103年7年③=[100×0.9+(-20)×0.1]×7=616④=(-20)×1.0×7=-140⑤=(40×0.9+10×0.1)×7=259⑥=10×1.0×7=70①=616×0.7+100×0.7×3+(-140)×0.3+(-20)×0.3×3-300=281.2②=259×0.7+40×0.7×3+70×0.3+10×0.3×3-160=135.3616-140259

70281.2135.3281.22023/2/248石河子大學(xué)3、多級多階段決策多級多階段決策：兩個或以上決策點(diǎn)及自然狀態(tài)的時間階段。例：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元。問哪種方案最好?2023/2/249石河子大學(xué)①[0.7X100+0.3X(-20)]Xl0-300＝340(萬元)②(0.7X40+0.3X30)X10-140＝230(萬元)④(95X7-200)=465萬元⑤40X7＝280萬元③（465X0.7+40X0.7X3+30X0.3X10）-140=359.5(萬元)I12建大廠

300建小廠

160340230銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3100-2040303Ⅱ45954030銷路好0.7銷路差0.3擴(kuò)建不擴(kuò)建建小廠

1603年7年359.52023/2/250石河子大學(xué)案例：六分之六人生有一天，一名大學(xué)教授到一個落后鄉(xiāng)村游山玩水，他雇了一艘小船游江，當(dāng)船開動后教授問船夫：“你會數(shù)學(xué)嗎？”船夫回答：“先生，我不會。”教授又問船夫：“你會物理嗎？”船夫回答：“物理？我不會?！苯淌谟謫柎颍骸澳悄銜糜?jì)算機(jī)嗎？”船夫回答：“對不起，我不會。”教授聽后搖搖頭說道﹕“你不會數(shù)學(xué)，人生目的已失去六分之二；不會物理，人生目的又失去六分之一；不會用計(jì)算機(jī)，人生目的又失去六分之一；你的人生目的總共失去六分之四…”2023/2/251石河子大學(xué)說到這兒，天空忽然飄來大片黑云，隨后吹來強(qiáng)風(fēng)，眼看暴風(fēng)雨就要來到。船夫問教授：“先生，你會游泳嗎？”教授愣一愣答道：“不會。沒學(xué)過?！贝驌u搖頭說道：“那你人生目的快要失去六分之六了……”人不該用自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量他人。故事中的教授是數(shù)理方面的專家，便認(rèn)為數(shù)學(xué)、物理、計(jì)算機(jī)是極為重要的，如果不能了解這些學(xué)問，人生似乎沒什么意義了。這也是一種“專家心態(tài)”。對船夫來說，會不會這些有什么關(guān)系，最重要的應(yīng)該是“活”下去的能力，在緊要關(guān)頭，教授所專長的一切都沒用了，只有會游泳才能保命。命都沒了，還談什么人生目的？2023/2/252石河子大學(xué)風(fēng)險型決策方法習(xí)題習(xí)題1某研究所為某廠進(jìn)行產(chǎn)品研制，有兩種方法可供選擇。老方法要花費(fèi)30萬元，成功的概率為80%；新方法只需花費(fèi)20萬元，但成功的概率僅為50%。如果研制成功，廠方將付給該所70萬元技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)；如果研制失敗，按規(guī)定該所付賠償費(fèi)15萬元。問該所該如何作決策？請畫出決策樹并做出出決策。2023/2/253石河子大學(xué)（三）不確定型決策方法

不確定型決策方法：在比較和選擇活動方案時，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定型決策方法。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。2023/2/254石河子大學(xué)例；某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a．改進(jìn)生產(chǎn)線；b．新建生產(chǎn)線；c．及其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計(jì)，各方案在不同情況下的收益見表4-2。問企業(yè)選擇哪個方案?2023/2/255石河子大學(xué)1、小中取大法小中取大法：采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最大收益的方案。a方案的最小收益為-40萬元，b方案的最小收益為-80萬元，c方案的最小收益為16萬元，經(jīng)過比較，c方案的最小收益最大，所以