管理制度合弄制

管理制度-合弄制管理制度-合弄制管理制度-合弄制目錄一、前言-----關(guān)于合弄制二、合弄制是什么三、傳統(tǒng)式層級(jí)架構(gòu)VS合弄制架構(gòu)四、合弄制如何促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展壹前言-----關(guān)于合弄制1、合弄制首先是一種實(shí)踐方法，而不是一種理論、觀點(diǎn)或哲學(xué)，沒有親身經(jīng)歷是很難真正理解這種實(shí)踐方案。

2、合弄制的實(shí)踐本身也來源于實(shí)踐——經(jīng)過試錯(cuò)法、進(jìn)化調(diào)整，以及不間斷的實(shí)驗(yàn)才達(dá)成，旨在讓企業(yè)釋放更多創(chuàng)造性，從而更好的實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

3、合弄制并不是那種坐在書桌前，然后根據(jù)特定的觀點(diǎn)或原則設(shè)計(jì)出來的系統(tǒng)，所以要通過語言和概念來傳遞它就變得更加困難。

—布萊恩·羅伯遜《重新定義管理：合弄制改變世界》關(guān)于合弄制來源

是2007年才提出來，2009年開始被個(gè)別企業(yè)推廣，時(shí)至今日成為硅谷新型企業(yè)的一種新潮流。合弄制之所以能夠名聲在外，及亞馬遜旗下的鞋類電商Zappos有關(guān)。Zappos是目前為止全面實(shí)行合弄制管理模式的規(guī)模最大的公司。Zappos成立于1999年，尼克·斯威姆和謝家華是創(chuàng)始人，2009年被亞馬遜收購，但一直被允許獨(dú)立運(yùn)營，這讓謝家華能夠?qū)appos進(jìn)行全面合弄制改造，由于這種管理模式的獨(dú)特魅力，很快被硅谷的創(chuàng)新型企業(yè)所接受。管理思路：CEO正式放棄在公司決策和管理中相當(dāng)大部分的權(quán)利，并且賦予每一位員工充分的施行自己的創(chuàng)意靈感的權(quán)利和足夠的保護(hù)。這種新的管理名為合弄制（Holacracy)。在合弄制之下，公司組織架構(gòu)“去中心化”，公司員工重新自由組合成一個(gè)一個(gè)的小組，在小組當(dāng)中，每個(gè)人選擇自己的職務(wù)和自己的目標(biāo)。合弄制的支持者認(rèn)為權(quán)力集中化的管理模式抹殺了公司的創(chuàng)新能力。

我們?cè)趺礃硬拍茏屍髽I(yè)更像城市，

而不像官僚機(jī)構(gòu)呢？Holacracy在城市環(huán)境中，人們共享當(dāng)?shù)氐目臻g和資源，了解自己的邊界和責(zé)任。當(dāng)然，有法律和管理機(jī)構(gòu)來定義和實(shí)施哪些規(guī)則，但并沒有各種領(lǐng)導(dǎo)時(shí)時(shí)刻刻在人們周圍發(fā)號(hào)施令。如果城市居民每做一個(gè)決定都需要等待領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，那么城市發(fā)展速度很快就會(huì)慢下來，但是公司的組織原理卻不同。對(duì)于大多數(shù)的傳統(tǒng)組織來說，當(dāng)組織變得越來越龐大，上層管理者擁有越來越多的權(quán)利，管理權(quán)利，決策權(quán)利等。而基層員工的工作則被無底線的細(xì)分，細(xì)分，再細(xì)分（我們的領(lǐng)導(dǎo)常說，我們需要做一顆“螺絲釘”）。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，管理者離一線實(shí)際越來越遠(yuǎn)。在奧林匹斯山頂做出的決定通常在山下都行不通。而基層員工要么疲于奔命的從事重復(fù)性，無創(chuàng)造性可言的工作，要么在大組織的縫隙中混跡逍遙。怎樣才能讓企業(yè)有效地自我組織、自我進(jìn)化？而合弄制下的健康企業(yè)是貳合弄制是什么合弄制是什么？通過一個(gè)視頻來了解（一）合弄制概知

合弄制是一種非常極端地不同于傳統(tǒng)公司管理的組織結(jié)構(gòu)方式。它的創(chuàng)始人BrianRObertson甚至不管它叫“管理”，而叫“社會(huì)技術(shù)”。在一個(gè)合弄制公司中，并不存在固定的管理人員和上下級(jí)關(guān)系，而且還實(shí)行民主決策。

合弄制首先要求你是一個(gè)“有目的的組織”，但目的跟一般意義上的“公司文化”不同；你的目的和你的現(xiàn)狀之間存在一個(gè)差距，而你工作就是為了縮小這個(gè)差距達(dá)到目的。

合弄制將過去由“人及固定崗位”定義工作，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皣@工作任務(wù)”來定義，且經(jīng)常被更新。合弄制是敏捷管理的最有利組織表達(dá)形式，這種基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全新組織構(gòu)架體系和組織管理體系，幫助組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)體更加快速，創(chuàng)新，靈活，精簡，線上點(diǎn)對(duì)點(diǎn)互動(dòng)的方式完成任務(wù)。

同時(shí)合弄制的架構(gòu)更加的清晰，誰負(fù)責(zé)什么，誰做哪些決定都在動(dòng)態(tài)系統(tǒng)上清楚被定義并強(qiáng)有力的被執(zhí)行。

（二）合弄制組織合弄制下的組織架構(gòu)：公司總目的工作模塊模塊功能圓圓的目的子圓（三）合弄制原則通過在網(wǎng)上賣鞋掙錢采購→職責(zé).......市場營銷→→職責(zé)......客服職責(zé)......它允許每周對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，有任務(wù)就會(huì)形成新的子圈，任務(wù)結(jié)束則撤銷。鏈長（流程管理人）：1、鏈長對(duì)自己圈的工作沒有決定權(quán)，他唯一的權(quán)力是往自己圈里的角色中放人。2、指定子圈的鏈長3、有權(quán)踢出成員4、上級(jí)圈直接決定子圈的目的和角色功用。（四）合弄制下的人員角色成員：1、每個(gè)人根據(jù)自己的角色有相當(dāng)大的自主權(quán)。沒有任何人可以命令成員干什么。根據(jù)自己的角色的職責(zé)和權(quán)力自己決定干什么。2、只有在一個(gè)角色也找不到的情況下你的這份工作才面臨危險(xiǎn)。3、沒有任何一個(gè)人能夠打消另一個(gè)人的想法、點(diǎn)子，除非這個(gè)想法被已知的數(shù)據(jù)證明不可實(shí)行，或者被明確地證明在實(shí)行之前會(huì)對(duì)公司的現(xiàn)有基礎(chǔ)造成嚴(yán)重的破壞。4、員工可以隨意按照自己的想法來完成所分配的職責(zé)，除非Ta的執(zhí)行方式必然帶來惡果。每個(gè)人可以同時(shí)擁有多個(gè)不同的角色！你可以是某個(gè)高層圈的鏈長，又同時(shí)是某個(gè)低層圈的普通角色。合弄制運(yùn)作管理會(huì)議運(yùn)營會(huì)議合弄制的運(yùn)作方式管理會(huì)議：搭建內(nèi)部組織運(yùn)營會(huì)議：完成目標(biāo)的方案參及人：本鏈中所有成員+上級(jí)鏈長+下級(jí)圈代表。會(huì)議目的：1、討論本鏈可劃分的功能塊。2、討論本鏈需要的角色。3、討論角色人選。4、根據(jù)變化，調(diào)整本鏈的角色。參及人：本鏈中所有成員。會(huì)議目的：1、討論現(xiàn)狀及目標(biāo)的差距。2、討論成員的提議方案。叁傳統(tǒng)式層級(jí)架構(gòu)VS合弄制架構(gòu)1234肆合弄制如何促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展

合弄制打破了傳統(tǒng)自上而下的層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)，層級(jí)不再存在，權(quán)利被分散到各個(gè)圈子，還有角色身上。員工可以根據(jù)個(gè)人的能力，經(jīng)驗(yàn)，職業(yè)發(fā)展，以及興趣等及圈子產(chǎn)生雙向的角色選擇。也可以在遵從圈子的目標(biāo)前提下，建立自己的圈子。這一切都幫助組織快速迭代，發(fā)散性地讓業(yè)務(wù)和能夠貢獻(xiàn)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的項(xiàng)目快速發(fā)生。在這樣一個(gè)生態(tài)型的組織體系內(nèi)，每個(gè)人都需要自主的尋找自己的角色，并讓個(gè)人角色極大限度的發(fā)揮價(jià)值。1

我們不是去決定目標(biāo)，而是去發(fā)現(xiàn)目標(biāo)。發(fā)現(xiàn)目標(biāo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的過程，而企業(yè)目標(biāo)的務(wù)實(shí)性遠(yuǎn)比其措辭優(yōu)雅更為重要。目標(biāo)并不是讓你裝裱后掛在墻上來激勵(lì)你的東西，而是你工作時(shí)每天都需要使用的工具。當(dāng)分權(quán)管理模式實(shí)行時(shí)，目標(biāo)即成為各層級(jí)、各部門做決定時(shí)的依據(jù)。合弄制是通過人的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，是敏捷管理在組織形態(tài)上的最有力表達(dá)。

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合弄制的權(quán)力分配并不是簡單地把權(quán)力從領(lǐng)導(dǎo)的手中轉(zhuǎn)給某一個(gè)人或者某一些人，而是轉(zhuǎn)移到了工作過程之中。合弄制的規(guī)則和工作流程在公司享有絕對(duì)權(quán)威，甚至高于決定采用合弄制的那個(gè)人。而從個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)到根據(jù)章程分配權(quán)力，這一轉(zhuǎn)換正是合弄制這種新模式的基礎(chǔ)。合弄制讓我們所有人從組織里根深蒂固的命令及服從的關(guān)系模式中脫離出來，重新建立起成年人之間自主自治的關(guān)系。在這樣的關(guān)系中，每個(gè)人都有權(quán)力“領(lǐng)導(dǎo)”自己為組織的目標(biāo)服務(wù)。合弄制將優(yōu)化組織的工作分散到整個(gè)公司，減輕了上層領(lǐng)導(dǎo)的過多負(fù)擔(dān)，同時(shí)也激勵(lì)了下層員工，讓公司上下變得越來越善于學(xué)習(xí)，適應(yīng)力越強(qiáng)，最重要的是富有強(qiáng)創(chuàng)新能力。3

在合弄制中提出了“張力”這個(gè)概念，只是“一個(gè)組織從它現(xiàn)在是什么樣子到它應(yīng)該是什么樣子之間的距離”，這和耐克CEO帕克給出的觀點(diǎn)非常相似“我必須時(shí)刻關(guān)注我們的現(xiàn)狀和潛力之間的差距，而非我們及競爭對(duì)手的差距。關(guān)注這一差距，你才能創(chuàng)造成績”。這個(gè)張力到底能改變什么呢？如何把握這個(gè)張力的趨勢(shì)變化？

我們從企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃制定，到企業(yè)客戶策略、廣告設(shè)計(jì)、市場宣傳等等，都及組織如何對(duì)待這個(gè)張力有緊密聯(lián)系。在合弄制的組織里，所有的張力都必須被關(guān)注并立刻解決就是要盡量減少這個(gè)張力，使得組織越來越朝著自己“應(yīng)該是什么樣子”的方向前進(jìn)。4

傳統(tǒng)公司的規(guī)則往往是不透明的，隱式規(guī)則阻礙了變化，“知情人”更受歡迎；在合弄制下，每個(gè)人都受到相同規(guī)則的約束，包括CEO在內(nèi)，規(guī)則對(duì)所有人都是透明的，CEO正式放棄管理的權(quán)力，將權(quán)力轉(zhuǎn)交給一個(gè)通過公司內(nèi)部“合弄制憲法”成立的管理委員會(huì)，并轉(zhuǎn)而承擔(dān)重組公司員工小團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。

并且，每個(gè)員工都是公司的傳感器，員工可以隨時(shí)判斷公司是否朝著既定目標(biāo)前進(jìn)，如果發(fā)現(xiàn)有問題，員工就可以在管治會(huì)議上提出來，這種自主權(quán)和管治會(huì)議上的民主，可以大大減少辦公室政治。4