績效管理操作實務海納

績效管理操作實務海納績效管理操作實務海納績效管理操作實務海納目錄績效管理基礎及影響因素目標分解與考核指標設計關鍵績效指標的選取原則考核指標的評分標準設計績效目標跟進與績效教練績效評估與考核等級劃分績效溝通與工作改進技巧一、績效管理基礎及影響因素績效管理已上升為國家意志奧巴馬任命首席績效官。2009年9月2日，國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議，決定在公共衛(wèi)生及基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位分三步實施績效工資改革，從2010年1月1日起，事業(yè)單位將全面實行績效工資制?？冃Ч芾淼亩x“績效管理”是什么?績效管理的本質(zhì)以同樣的甚至更少的資源投入，通過管理控制提高資源要素的運行效率，從而得到更理想的結果或產(chǎn)出效益?？冃Ч芾怼倏冃Э己丝冃Ч芾砑翱冃Э己说牟町慄c：過程性參與性績效管理對組織的價值：四個功能推進日常工作的工具提升績效（組織及個人）發(fā)揮區(qū)分及強化功能發(fā)揮導向功能，提高員工素質(zhì)績效管理的四個功能績效是任何組織的最終檢驗標準–德魯克績效管理對經(jīng)理人的價值什么是經(jīng)理人的產(chǎn)出？-----格魯夫郭士納：員工只做你考核的，不做你倡導的。德魯克：什么是衡量經(jīng)理人成就的標志？《首先，打破一切常規(guī)》：直線經(jīng)理是績效管理的第一責任人我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設備在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步過去一年里，我在工作中有機會學習和成長“其實，Q12就是企業(yè)基層管理的KPI”績效管理的組織基礎：職位分析明晰職責《職位說明書》樣本案例討論：大江公司的績效管理影響績效管理成敗的主要原因績效管理的關鍵流程確定公司工作目標、考評指標與內(nèi)容確定部門工作目標、考評指標與內(nèi)容確認員工的考核指標（KPI）與內(nèi)容、標準制定考核工作計劃與考核方法過程輔導實施考評、結果反饋與溝通考核結果匯總和報批考核結果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標職位分析職責確定晉升/加薪培訓/獎勵獎勵/考察上司工作任務調(diào)整溝通/培訓/獎勵淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓/降職確定改進計劃實施、輔導溝通過程關鍵事件二、目標分解及考核指標設計考核指標設計的兩個對接及企業(yè)戰(zhàn)略目標對接及崗位職責對接平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標有機結合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度進行全方位考核。平衡計分卡（BSC）的核心內(nèi)容財務：公司的成長和盈利戰(zhàn)略客戶：公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位流程：公司在關鏈領域改進業(yè)務流程以促進成長、增加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略學習與成長：企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵員工學習/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施財務客戶學習成長內(nèi)部流程確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標按BSC四維度分解確定崗位的考核指標確定部門的考核指標確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目標廣東電網(wǎng)的創(chuàng)先戰(zhàn)略1提升安全生產(chǎn)能力2提高供電可靠性3提升客戶滿意度4提升經(jīng)營績效1.1確保人身安全1.2確保電網(wǎng)安全1.3確保設備安全2.1加強基礎管理2.2提升電網(wǎng)能力2.3提升運營管理2.4強化技術進步3.1服務標準化3.2服務能力好3.3“一站妥”水平的提高3.4良好的電能質(zhì)量3.5計量測算準確4.1提升現(xiàn)有資產(chǎn)盈利能力4.2提升電網(wǎng)投資能力4.3提升風險控制能力4.4加強財務管理支持二級關鍵成功因素戰(zhàn)略目標一級關鍵成功因素三級關鍵成功因素1.4提升安全生產(chǎn)風險管理1.1.1提高員工行為規(guī)范和安全意識1.1.2完善安全制度1.1.3加強安全措施1.2.1提升調(diào)度有效性1.2.2完善電網(wǎng)結構1.2.3提升電能質(zhì)量1.3.1確保設備質(zhì)量1.3.2加強設備維護與管理1.3.3規(guī)范設備操作2.2.1加強電源管理2.2.2加強電網(wǎng)規(guī)劃和理性2.2.3促進電網(wǎng)建設按期完成2.2.4提升電網(wǎng)設備技術水平2.2.5提升電網(wǎng)無功能力2.3.1加強電網(wǎng)運行管理2.3.2加強停電管理2.3.3加強電網(wǎng)設備裝備和設施技術水平2.4.5促進開展裝箱技術研究2.4.1推廣設備狀態(tài)檢測、檢修2.4.2促進開展配網(wǎng)帶電作業(yè)2.4.3推進配網(wǎng)自動化建設2.4.4逐步推進智能電網(wǎng)研究3.2.1多樣化的服務方式3.2.2良好的服務水平和質(zhì)量3.2.3較高的服務效率3.4.1穩(wěn)定的電壓3.4.2可靠的電源提供3.4.3穩(wěn)定的電能頻率3.4.4良好的需求管理4.1.1提高收入水平4.1.2控制成本費用4.1.3提高資產(chǎn)運營效率4.2.1提升資本支出效率4.2.2增強融資能力4.3.1增強財務風險控制i4.4.1提升財務收支執(zhí)行4.4.2增強公司預算執(zhí)行4.4.3提升財務分析能力南方電網(wǎng)創(chuàng)先戰(zhàn)略職責客戶（工作接觸對象）客戶需求輸出（交付件）衡量標準（考核指標）負責組織、指導全省開展績效管理的考核評估工作，并作好考核結果的有效運用領導及時獲得績效考核方面的決策信息績效考核相關信息信息提供及時、有效薪酬管理室及時得到考核結果員工的考核得分與考核等級提交績效結果的及時、準確（差錯率/投訴人次）各單位（部門）得到開展績效考核工作的指導指導意見指導工作的有效性員工得到公平公正考核，及時了解考核結果考核結果與工作指導員工滿意度、績效溝通滿意度等崗位職責對接法不同崗位人員的考核問題崗位工作特點考核方式及重點崗位舉例過程及結果均易監(jiān)控用當期的工作任務MBO進行考核，通常可以采用扣分法進行考核生產(chǎn)及后勤過程及結果均不易監(jiān)控當期重點對計劃任務進行階段成果確認，可將遠期成果與分配掛鉤，注重關鍵事件考核技術人員結果易監(jiān)控但過程不易監(jiān)控選取KPI指標及服務性指標，注重流程性與關鍵事件的成果考核（如項目）銷售人員管理人員過程易監(jiān)控但結果不易監(jiān)控選取KPI指標與過程控制指標，以及對關鍵事件進行考核，對重大失誤進行否決或扣罰投資人員財務人員工作任務不確定當期重點對工作計劃推進情況考核，關鍵事件的考核新部門新崗位技術人員考核的特點全面績效管理

注重個人又注重團隊

及薪酬有機結合張宏江：微軟的考核以結果為主，既考核個人，也考核個人所在的團隊。定的界限很清楚：有時滿足期望，總是滿足期望，有時超過期望，總是超過期望，總是不滿足期望。三、關鍵績效指標的選取原則KPI指標表設計之：考核維度選擇指標維度舉例新招聘渠道的開發(fā)1數(shù)量（多）開發(fā)新渠道的數(shù)量：目標：開發(fā)X個渠道計分辦法：每少1個渠道扣20分2時間（快）完成三個新招聘渠道的時間：目標：X月前完成計分辦法：每超1天扣10分3質(zhì)量（好）開發(fā)的新渠道是否得到領導認可：目標：領導認可全部渠道的效果計分辦法：領導每不認可1個渠道扣20分4成本（?。╅_發(fā)新渠道的費用控制：目標：費用控制在X元內(nèi)計分辦法：每超10％預算扣10分考核指標選擇的四原則：

無論是對部門的考核還是對員工個人的考核，都要體現(xiàn)：①最關鍵80%的職責（核心績效影響因素）；②有多個指標可選擇時，區(qū)分其價值影響度（增值或降低成本的影響程度）大??；③考核評價的有效性及方便性；④對指標對應工作結果的主導性原則。討論某企業(yè)部門工作考核分析互動如何評價員工及領導？常見的考核維度或指標類別（定量及定性）業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績效考核維度選擇的關鍵技巧確定考核指標的數(shù)量及權重部門指標數(shù)量個人指標數(shù)量突出核心指標8%～40%指標權重的設計經(jīng)驗取值法均值調(diào)整法排序加權調(diào)整法比對加權計算法指標權重分配權重分配遵循突出重點、綜合平衡的原則。為體現(xiàn)各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上；單個指標權重最高不超過40%。權重分配分析指標ABCDEF

得分n+1權重修正客戶滿意度AA+1A+1D+2E+2A+2

A4515%15%安全供電B

B+2D+2E+2C+2

B239%10%重要性評分安全生產(chǎn)C

D+1E+2C+2

C4515%15%“1”略微重要供電目標達成D

E+2D+2

D7824%25%“2”比較重要學習成長E

E+2

E101133%30%“3”重要很多綜合支持F

F013%5%可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關鍵業(yè)績指標是否會誤導經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額及利潤)？關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并及經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅(qū)動因素？關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應有以下幾個特點四、考核指標的評分標準設計指標評分的常見方法量值劃分法（MBO）行為錨定法（BARS）行為觀察法（BOS）

業(yè)績指標評分標準示范表.NO①評價項目②詳細管理目標③權重④評價尺度54321Ⅰ成果指標管理銷售額管理30200百萬以上185百萬以上170百萬以上155百萬以上140百以上債權回轉管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO①評價項目②詳細管理目標③權重④評價尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅳ費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語培訓40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個2個1個0個效標的三種確定方法三次平均取值法PERT取值法HU績效評價法能力態(tài)度指標的評分標準規(guī)定計分的著眼點用典型行為分級法正反典型行為比較法行為觀察法評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識?②是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關的法規(guī)、業(yè)務manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊知識并靈活運用?

解決課題能力理解/分析力迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務履行當中?

③認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性?

判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認識,能夠總結出符合現(xiàn)實之結論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導出解決方案?

②對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當?shù)呐袛?企劃力設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務中，探討各種對策、預測結果，從而系統(tǒng)地提出達成目標的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案?業(yè)務促進力迅速決定目標達成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達成目標的能力。

①能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標?

②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標?

表現(xiàn)力/交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人?②能否從外部或其他部門獲得協(xié)助,有效地處理業(yè)務?計分著眼法：能力指標評分標準評價項目著眼點◆Passion(熱情意識)-.對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎，充實地投入到業(yè)務履行當中?②懷有多少熱情投入業(yè)務?

◆Safety(安全/遵守紀律意識)-.優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時間等)②在工作場所是否依據(jù)安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識)-.為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務?②公司業(yè)務是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度①在作業(yè)務計劃及履行時考慮對方立場的程度?②為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識)-.道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴格遵守工作時間?②在工作時間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實行為?計分著眼法：態(tài)度指標評分標準典型行為分級法：團隊合作能力等級1等級3等級4等級2正反典型行為比較法溝通影響力能力素質(zhì)具備此能力所表現(xiàn)的行為此能力不足所表現(xiàn)的行為定義：有效的溝通，為自己的觀點尋求支持。在同事、顧客和客戶間建立有效的關系的能力。能夠針對不同的聽眾對象調(diào)整溝通的方式和方法；懂得有效的溝通是雙向的交流，而不是只說不聽；努力與他人建立融洽的關系，取得他人的支持和認同；能夠站在不同的立場思考問題，運用換位思考獲得雙贏的結果，始終清楚溝通的目標是達到共識；以合理的論據(jù)、數(shù)據(jù)和明確可靠的觀點來影響他人；在團隊溝通中懂得合理的妥協(xié)，并有能力整合不同意見。無論針對什么樣的說話對象總是用一種說話方式；自己說得多，很少聽對方的意見，或者不能用心傾聽；不重視別人的意見或在團隊中做出的貢獻；溝通時僅考慮到自己怎樣獲得勝利，無法采用雙贏的思考問題的方式，以說服他人為核心；提出的想法或建議主觀意識較強，經(jīng)常得不到支持；以堅持不懈的方式推銷自己的主張，不大接受他人意見。行為觀察法：員工管理及輔導行為表現(xiàn)表現(xiàn)頻率培訓員工并明確其工作職責54321為員工提供工作輔導以提升其績效54321及時引導員工情緒并激勵員工54321有效地發(fā)揮團隊的凝聚力54321績效管理不能完全實現(xiàn)量化目標管理系統(tǒng)絕不是交給計算機程序運行一下就能了事。目標和驗收成果，都必須靠經(jīng)理人的才智和判斷力來建立和完成；也唯有經(jīng)理人貢獻他的才智和判斷力，目標管理系統(tǒng)才能運作。——安迪·格魯夫：《給經(jīng)理人的第一課》KPI指標制定的流程及方法KPI是指關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指標。KPI指標指定及分解有三種重點思路：BSC四維度分解法、企業(yè)目標分解法和職能職責分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的關鍵流程主管為下屬制定指標的程序：方法：“四傻瓜原則”直接配用（獨立負責或分享指標）間接改造（范圍、數(shù)字）普遍適用（通用目標）日常工作（職能職責）宣布本部門考核指標

發(fā)動員工自定指標

與員工溝通調(diào)整指標

備選指標中確定具體考核指標與員工簽訂績效合約KPI指標制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標準的Agreeupon:指標及目標得到雙方認可的Realistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的Timebound:有時限的案例：一個企業(yè)考核指標的SMART原則CASE:摩托羅拉的員工五問我必須要完成的目標、任務是什么？要完成這些任務，我要做什么計劃？如何行動？要完成任務我的能力是否匹配，有什么學習、改進計劃？我個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？及公司的目標有無抵觸？公司怎樣來衡量我的個人績效？五、績效目標跟進及績效教練沒有“驚奇”的績效考核結果巧妙利用平常的溝通、早會及晚會來落實KPI指標完成情況，將績效溝通與日常工作會議（周會、月會）有機結合，不要為考核而考核。將評估及反饋過程化，讓員工對最終考核結果沒有驚奇持續(xù)反饋沒有驚奇

常見的目標跟蹤落實的方法適時行為督導：現(xiàn)場現(xiàn)物/SOP行為規(guī)范/隱形顧客檢查表單數(shù)據(jù)跟蹤：工作狀態(tài)在線顯示/看板管理/儀表盤工作定期報告：日清日高/早會及周會/月度季度年度會議風險防范機制：“雙想”與預警機制/倒逼法/微軟“梳蔑子”影響員工工作績效的原因分析三個大的維度：生理、心理、社會因素常見的影響績效的主要原因：身體狀況不佳心態(tài)不佳：個性/沒進取心/不認同上司/不認同企業(yè)價值觀/激勵機制不當知識欠缺專業(yè)技能及綜合能力不足受家庭因素影響受社會評價偏見的影響用人不當“推”“拉”并舉促進員工

績效目標達成及突破推的策略考核處罰鯰魚效應末位淘汰拉的策略標桿樹立法教練模式績效過程記錄關鍵事件記錄法工作日志記錄法企業(yè)及部門績效的改進管理業(yè)績審議會議B.進行業(yè)績審議C.同意新的行動計劃業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與指標相關的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題A.業(yè)績報告

業(yè)績報告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~超越績效管理的績效教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；同時不斷為對方厘清目標，用目標激勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠是：你可以做得更好。一個典型的教練步驟確認目標學習回饋與教練跟進厘清現(xiàn)實教練計劃行動實施如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標案例分析六、績效評估及考核等級劃分定位時間方式認同溝通發(fā)展經(jīng)理最重要的工作發(fā)展：個人職業(yè)發(fā)展對各方面分析，2小時每人一天，必須按時提交報告規(guī)定表單及報告格式下級及上級基于數(shù)據(jù)和事實的考核CASE:HP的績效評估工作如何將月/季度及年度考核結合要考慮到考核指標的異同：業(yè)績、能力及態(tài)度指標要考慮到考核對象的異同綜合總體評價法簡單相加平均法績效等級的劃分三等級劃分法五等級劃分法九方格劃分法強制分布的技巧人數(shù)較少部門的等級劃分直接人數(shù)劃定法分管領導多部門比例劃分法績效考核等級強制分布表部門人數(shù)（人）部門等級≤56～1011～1516～2021～2526～30A0-1個A，0-1個B，0-2個C，其余為D和E0-1個A，0-2個B，0-6個C，其余為D和E0-2個A，0-3個B，0-9個C，0-2個D，其余為E0-2個A，0-4個B，0-12個C，0-4個D，其余為E0-3個A，0-6個B，0-12個C，0-4個D，其余為E0-3個A，0-8個B，0-14個C，0-5個D，其余為EB0-1個A，0-1個B，0-1個C，0-1個D，其余為E0-1個A，0-2個B，0-4個C，0-2個D，其余為E0-1個A，0-2個B，0-7個C，0-3個D，其余為E0-1個A，0-3個B，0-12個C，0-4個D，其余為E0-2個A，0-4個B，0-12個C，0-4個D，其余為E0-2個A，0-7個B，0-12個C，0-7個D，其余為EC0個E，1-2個D，0-1個C，其余為B，0個A，且人數(shù)A+B<D+E1-2個E，1-2個D，2-7個C，1-2個B，其余為A，且人數(shù)A+B<D+E1-3個E，2-4個D，8-10個C，1-3個B，其余為A，且人數(shù)A+B<D+E2-3個E，2-4個D，9-13個C，2個B，其余為A，且人數(shù)A+B<D+E3-4個E，2-4個D，12-16個C，3個B，其余為A，且人數(shù)A+B<D+E4-5個E，3-4個D，8-17個C，4個B，其余為A，且人數(shù)A+B<D+E如何避免考核評價的平均化考核評價平均化的主要原因指標類別不合理指標權重不合理指標數(shù)量不合理評分標準不合理評價人員不合理居中趨勢的影響用結構化的方法規(guī)避平均化評分標準及評分差距評價流程的合理化評分只作為相對值績效等級拉差計算法為了解決績效考核評估分數(shù)過于趨近、拉不開差距的問題，可以設計拉差公式及系數(shù)來解決：

Y=a(Xi－Xo)+T1a=(Tm－T1)/(Xm－Xo)

其中：

Y：某人拉差后的得分值；

Xi：某人拉差前的得分值；

a：拉差系數(shù)；

Tm：拉差后最高分數(shù)；

T1：拉差后最低分數(shù)；

Xm：所有被評分人中實得最高分數(shù)；

Xo：所有被評分人中實得最低分數(shù)；舉例

原來得分張三94李四95王五96趙六94.5何七97吳八96.6設定：拉差后最高分Tm=90分，最低分T1=70分，那么拉差系數(shù)為：

a=(Tm－T1)/(Xm－Xo)=(90-70)/(97-94)=6.66

拉差后得分張三70李四76.67王五83.34趙六73.33何七90吳八87.33360度績效評估中的“系統(tǒng)誤差”初始情形：假定A、B、C三人進行績效互評，客觀上大家所認知的績效排序為A最好，B次之，C最差。但是由于三人在評估標準的把握上不統(tǒng)一，尤其是B掌握的標準較嚴（給出的分數(shù)最低），最終導致三人的評估等級出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象：B最優(yōu)、A次之，C最差。

被評價人評價人ABC評價人給三人的總評分A98724B65415C98724個人得分合計242118不含本人評分151611被評價人評價人ABC評價人給三人評分平均值A7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.7877.0006.12521個人得分合計24.15021.00017.850不含本人評分16.27514.00011.725解決辦法：在排除本人評分時先行調(diào)整，調(diào)整的目的及原則是：要使各評價者對所有被評價者的評分平均數(shù)相等。即：（24+15+24）/3=21分。