事業(yè)合伙機(jī)制不是股權(quán)激勵(lì)不是資源整合

事業(yè)合伙機(jī)制不是股權(quán)激勵(lì)，不是資源整合，不是簡(jiǎn)單的利益共享。它包括這四個(gè)方面：公司的頂層設(shè)計(jì)和要素資源的整合；戰(zhàn)略規(guī)劃和資本運(yùn)作的方向；治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃；激勵(lì)機(jī)制和文化導(dǎo)向。事業(yè)合伙人機(jī)制的目的是要實(shí)現(xiàn)7個(gè)轉(zhuǎn)變。即把老板一個(gè)人奮斗變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)奮斗，把單獨(dú)作戰(zhàn)變成抱團(tuán)作戰(zhàn)，把單打獨(dú)斗變成111=111，把員工變成老板，把職業(yè)經(jīng)理人變成創(chuàng)業(yè)者，把利益共同體變成事業(yè)共同體，把搭便車(chē)的人變成奮斗者。現(xiàn)在我重點(diǎn)講一下第7個(gè)轉(zhuǎn)變，如何把搭便車(chē)的人變?yōu)閵^斗者？01

動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制：讓搭便車(chē)的人變?yōu)閵^斗者1.首先，什么叫搭便車(chē)？比如說(shuō)，這個(gè)人拿了2%的股權(quán)，那個(gè)人也拿了2%的股權(quán)，這個(gè)人沒(méi)有做任何貢獻(xiàn)，那個(gè)人貢獻(xiàn)很大，公司成功了，大家跟著公司一起分享股權(quán)帶來(lái)的激勵(lì)。我所知的一家上市公司，在上市之前為了完善技術(shù)能力，引入一位大學(xué)教授，給了5%的股權(quán)，后來(lái)這個(gè)教授自己做業(yè)務(wù)板塊，沒(méi)有做成。但是這家公司由于老業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，達(dá)到了上市的要求，完成了A股上市。上市一年之后，有一天，這個(gè)大學(xué)教授，也是這家公司的董事，到老板的辦公室提出，能不能把自己的董事和高管職位免去，老板還苦苦勸慰了一番。實(shí)際上大學(xué)教授的意思是：“公司當(dāng)時(shí)的市值是5個(gè)億左右，你把我的職位免掉，我減持掉我的股份，我要去美國(guó)定居了?！边@就是搭便車(chē)，他對(duì)公司沒(méi)有實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)。為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的情況呢？因?yàn)檫@是一個(gè)靜態(tài)的股權(quán)機(jī)制。而我所強(qiáng)調(diào)的華夏基石倡導(dǎo)的事業(yè)合伙機(jī)制有三個(gè)原則：分利不分權(quán)，多層級(jí)合伙機(jī)制，動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制。華夏基石動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制的第一個(gè)客戶不是別人，是華夏基石自己。當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們的12個(gè)合伙創(chuàng)始人，為了研究未來(lái)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，去美國(guó)考察學(xué)習(xí)。當(dāng)我們到蘋(píng)果公司的時(shí)候，看到石碑上喬布斯的那句話：“我要改變世界”。那句話給了我們很大的觸動(dòng)，我們立下了一個(gè)共同的誓言：“我們要改變中國(guó)咨詢行業(yè)，從短期的低效的不負(fù)責(zé)任的咨詢變成真正能夠和企業(yè)共擔(dān)共創(chuàng)共享的咨詢方式。”回國(guó)以后，研討戰(zhàn)略之前我們先確立機(jī)制。搞不明白機(jī)制別的都無(wú)從談起，因?yàn)槿耸菚?huì)變的，而機(jī)制可以確定下來(lái)。在利益無(wú)窮大的情況下，任何人性都經(jīng)不起檢驗(yàn)，是靠不住的，這是個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。這樣就產(chǎn)生了我們的機(jī)制模式。2.什么是動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制？舉個(gè)例子，假設(shè)我跟你是合伙人，我們有一個(gè)目標(biāo)，你給公司干5000萬(wàn)的業(yè)績(jī)，我給公司干5000萬(wàn)的業(yè)績(jī)，如果我們倆都完成了各自的5000萬(wàn)，咱倆的股權(quán)就是50%對(duì)50%，第一年正好是你5000萬(wàn)，我5000萬(wàn)，到第二年的時(shí)候，你給公司干了1億，我由于個(gè)人的原因，沒(méi)有給公司創(chuàng)造任何的業(yè)績(jī)，你兩年加起來(lái)是1.5億，我兩年加起來(lái)是5000萬(wàn)，那么你的50%的股權(quán)就上升到75%，我的股權(quán)就下降到25%，就是這樣的一套機(jī)制。這套機(jī)制做完以后大家都表示認(rèn)可，說(shuō)這樣子做在未來(lái)我們就可以讓貢獻(xiàn)多的人才都能進(jìn)得來(lái)。人才進(jìn)不來(lái)的原因往往是前面的股東把股權(quán)占完了，晚進(jìn)來(lái)的人沒(méi)有分配空間，這就對(duì)吸納真正優(yōu)秀的人才形成阻礙。動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制可以不斷引入新的人才。未來(lái)某一天，我們12個(gè)創(chuàng)始合伙人，如果股權(quán)被稀釋到一定的比例時(shí)，按照規(guī)定，會(huì)被自動(dòng)退出一級(jí)合伙人的崗位，但是到那個(gè)時(shí)候，因?yàn)橛性絹?lái)越多的比我們更優(yōu)秀的人進(jìn)入華夏基石，我們一定會(huì)靠這套機(jī)制成就一個(gè)百年企業(yè)。對(duì)于優(yōu)秀人才來(lái)說(shuō)，是通過(guò)動(dòng)態(tài)的方式，誰(shuí)做的貢獻(xiàn)越多，股權(quán)就增長(zhǎng)得越多，增長(zhǎng)到一定程度的時(shí)候，他可以進(jìn)入到一級(jí)合伙人的團(tuán)隊(duì)。一級(jí)合伙人的股權(quán)在不斷地稀釋?zhuān)♂尩揭欢ǖ某潭?，如果總不?duì)公司做貢獻(xiàn)，就會(huì)被淘汰出一級(jí)合伙人團(tuán)隊(duì)。這就是我們的動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制。一個(gè)機(jī)制是能夠改變一群散漫的人，讓一群散漫的人變成了奮斗者。能用機(jī)制解決的問(wèn)題就不要用管理手段來(lái)解決，有些問(wèn)題用管理手段是解決不了的。我們?cè)趧倓?chuàng)業(yè)的時(shí)候，我跟彭老師說(shuō)過(guò)，“你看我們到深圳去，到上海去，華夏基石這種中國(guó)咨詢業(yè)連續(xù)三年排名第一的公司，怎么也得買(mǎi)輛車(chē)吧？最好買(mǎi)個(gè)奔馳，最差得買(mǎi)個(gè)豐田?！闭嬲?dāng)我們做了這個(gè)機(jī)制以后，情況就不同了。去年年底，彭老師說(shuō)：“文鋒，你看你在深圳，就換掉你那破車(chē)，買(mǎi)一輛新的吧?！蔽艺f(shuō)：“不買(mǎi)，沒(méi)錢(qián)！有錢(qián)我還可以招一個(gè)更優(yōu)秀的咨詢師，能給我們公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。”反過(guò)來(lái)，如果用管理手段來(lái)解決，比如彭老師跟我說(shuō)，你必須干這個(gè)事，必須干那個(gè)事，說(shuō)實(shí)話以我們這些人的性格，你說(shuō)讓我干我就干??？那不是提要求就能解決的。因此，往往是用機(jī)制能夠體現(xiàn)出跟管理完全不一樣的效果，而且這時(shí)候會(huì)有一個(gè)篩選機(jī)制在里面，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程當(dāng)中，我們有些合伙人由于沒(méi)有共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的精神，不適應(yīng)這一點(diǎn)，就逐漸被制度淘汰了出去，但制度又同時(shí)能招到更多優(yōu)秀的人才。我個(gè)人有一個(gè)原則：我只跟比我強(qiáng)的人合作。只有跟比我強(qiáng)的人合作，他通過(guò)給公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也給我創(chuàng)造了價(jià)值，我們倆就都有價(jià)值的增長(zhǎng)。推而廣之，整個(gè)公司一定是一個(gè)積極向上的狀態(tài)。02

事業(yè)合伙人機(jī)制的構(gòu)建：合伙文化是一個(gè)去中心化的文化事業(yè)合伙機(jī)制不是股權(quán)激勵(lì)，不是資源整合，不是簡(jiǎn)單的利益共享。它包括這四個(gè)方面：公司的頂層設(shè)計(jì)和要素資源的整合；戰(zhàn)略規(guī)劃和資本運(yùn)作的方向；治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃；激勵(lì)機(jī)制和文化導(dǎo)向。中小企業(yè)組織建設(shè)的三架馬車(chē)是：合伙機(jī)制、奮斗者文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。先要有合伙機(jī)制，然后再有奮斗者文化，再有團(tuán)隊(duì)建設(shè)。合伙機(jī)制能解決的是意愿的問(wèn)題，但是它解決不了能力的問(wèn)題，有意愿沒(méi)有能力也不行。合伙機(jī)制有了，有意愿了，可以推行雛鷹計(jì)劃、雄鷹計(jì)劃、大鵬計(jì)劃。雛鷹計(jì)劃培養(yǎng)管培生，這是下一代合伙人的苗子；雄鷹計(jì)劃培養(yǎng)中層管理班子；大鵬計(jì)劃培養(yǎng)合伙人，讓所有的合伙人能像老板一樣思考，像老板一樣為公司創(chuàng)造價(jià)值。培養(yǎng)計(jì)劃主要分成商業(yè)倫理、資本運(yùn)作、管理和運(yùn)營(yíng)，給中層干部賦能。合伙機(jī)制除了機(jī)制以外，要有合伙文化。2017年11月11號(hào)，上海的一家上市公司實(shí)行了合伙機(jī)制，當(dāng)時(shí)老板跟我講，他說(shuō)，你看動(dòng)態(tài)合伙機(jī)制也形成了，這個(gè)模式很好，每個(gè)人的股權(quán)比例也分了，是不是該每個(gè)人簽字了？我說(shuō)不能簽字，大家還沒(méi)有完成一個(gè)共識(shí)的過(guò)程，即，到底要做成一個(gè)什么樣的公司。他說(shuō)那就開(kāi)會(huì)，我說(shuō)開(kāi)會(huì)不能在公司開(kāi)，因?yàn)楹匣镂幕且粋€(gè)去中心化的文化。公司里有會(huì)議的時(shí)候，一般都是老板在那兒講，員工在點(diǎn)頭，其實(shí)想的都是別的事，這是典型的中心化的方式。去中心化是讓每一個(gè)人都能變成老板這樣的角色，每個(gè)人都能把自己的貢獻(xiàn)、自己的想法表達(dá)出來(lái)。老板說(shuō)那就選個(gè)地方，我建議最好找個(gè)山清水秀有革命意義的地方，后來(lái)就在南湖邊的一個(gè)酒店開(kāi)了合伙人第一次代表大會(huì)。大會(huì)開(kāi)始的時(shí)候老板在上面講，所有的人都點(diǎn)頭，大家以為老板講完之后，每個(gè)人簽字就完事了。我提議，既然今天大家都成為了合伙人，每個(gè)人都要發(fā)言。發(fā)言一開(kāi)始，研發(fā)總監(jiān)和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)說(shuō)得很官方，直到第三個(gè)發(fā)言人營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的時(shí)候，他說(shuō)：“今天咱們也不在公司，也不是管理層的會(huì)議，是不是讓說(shuō)真話？”我說(shuō)當(dāng)然要說(shuō)真話，老板也說(shuō)，“有什么都講，我們現(xiàn)在不是上下級(jí)關(guān)系，是合伙人關(guān)系，今天開(kāi)的是合伙人會(huì)議?！庇谑撬f(shuō)，“張老師，首先講你們，你們寫(xiě)的合伙人章程，就是一鍋白開(kāi)水，根本沒(méi)有找到我們公司的根本問(wèn)題在哪里。我們公司這么多年雖然是在增長(zhǎng)，但是一直沒(méi)有達(dá)到增長(zhǎng)的預(yù)期，是我們的技術(shù)不行嗎？是我們的奮斗精神不夠嗎？不是。最大的問(wèn)題在我看來(lái)是各個(gè)部門(mén)各自為戰(zhàn)，自掃門(mén)前雪，對(duì)損害公司利益的行為視而不見(jiàn)。林總領(lǐng)的研發(fā)我不是不知道，有幾個(gè)人在干私活，他們干私活影響了大家的情緒。但是我為什么不報(bào)告？我的性格是不愿意打小報(bào)告，今天既然我們都變成合伙人了，我覺(jué)得應(yīng)該增加一條：所有合伙人不但自己要廉潔奉公，不能有貪污腐敗和損害公司利益的行為，還要努力杜絕那些損害公司利益的行為，如果對(duì)此視而不見(jiàn)，也要被淘汰出合伙人隊(duì)伍?！彼谡f(shuō)的同時(shí)所有的高管都在點(diǎn)頭，這時(shí)候我提議讓大家一人一票，投票決定。結(jié)果是，公司十個(gè)一級(jí)合伙人，共同表決要把杜絕損害公司利益的行為寫(xiě)進(jìn)公司章程里的十大高壓線。從那時(shí)候開(kāi)始，會(huì)場(chǎng)的氣氛開(kāi)始活躍了，每個(gè)合伙人都表達(dá)了自己對(duì)于公司所存在問(wèn)題以及自身所存在問(wèn)題的批判，平時(shí)不好意思講的也都開(kāi)誠(chéng)布公地講了出來(lái)。記得當(dāng)時(shí)有個(gè)高管對(duì)另外的一位高管說(shuō)：“我個(gè)人和你個(gè)人之間，可能我們永遠(yuǎn)不會(huì)成為朋友，但是我們?cè)谶@個(gè)事業(yè)當(dāng)中，你也是奔這個(gè)事業(yè)來(lái)的，我也是奔這個(gè)事業(yè)來(lái)的，咱倆必須合作。咱倆可以沒(méi)有私交，但是咱們得在工作上變成同志加兄弟一樣的感情?！弊詈?，經(jīng)過(guò)了16次修改，終于把合伙人章程確定了下來(lái)。所有的人都說(shuō)，“這個(gè)章程不是華夏基石給我們寫(xiě)的，是我們自己寫(xiě)的?！本拖癞?dāng)年我們做華為集團(tuán)的《基本法》一樣，華為所有的人都認(rèn)為，基本法不是人大的教授寫(xiě)的，是他們自己寫(xiě)的。這才真正達(dá)到了我們真正想要達(dá)到的目的。所以，合伙人機(jī)制不是一個(gè)簡(jiǎn)單的分配股權(quán)的問(wèn)題，那叫股權(quán)激勵(lì)，不叫合伙機(jī)制構(gòu)建，合伙機(jī)制構(gòu)建是需要把人的因素考慮到里面的。當(dāng)天晚上，所有的人上臺(tái)一起照相，每個(gè)人都拿著稿宣誓，“我志愿加入某某企業(yè)一級(jí)合伙人，堅(jiān)決擁護(hù)公司三大行為綱領(lǐng)，堅(jiān)決反對(duì)觸犯公司十大高壓線的行為，我們約定五年的保密期?！卑堰@個(gè)機(jī)制做完以后，去年的時(shí)候，雖然整個(gè)行業(yè)是萎縮的，這家企業(yè)第一次復(fù)合增長(zhǎng)率突破了本公司歷史上最高。老板也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在不是自己一個(gè)人在奮斗了。原來(lái)所有的高管在老板面前，老板說(shuō)什么就是什么，沒(méi)有主觀能動(dòng)性，也不愿意為結(jié)果負(fù)責(zé)，這是職業(yè)經(jīng)理人的狀態(tài)，合伙人的狀態(tài)不是這樣的，老板說(shuō)怎么辦，合伙人會(huì)跟老板一起分析，說(shuō)出自己對(duì)這個(gè)問(wèn)題的觀點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候才真正地把企業(yè)的責(zé)任扛在了自己的肩上。這個(gè)是某個(gè)企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)案例，希望通過(guò)這個(gè)案例說(shuō)明一個(gè)企業(yè)的合伙人是如何跟企業(yè)的戰(zhàn)略形成相關(guān)的。合伙機(jī)制解決的不是給現(xiàn)有的高管激勵(lì)的問(wèn)題，而是圍繞著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)構(gòu)建應(yīng)該有多少合伙人。我們做的最極端的案例是規(guī)劃有10個(gè)合伙人，結(jié)果只有半個(gè)人符合合伙人的標(biāo)準(zhǔn)。為什么要先有機(jī)制？因?yàn)闆](méi)有機(jī)制，就不會(huì)有人才進(jìn)來(lái)，我們稱(chēng)之為筑巢引鳳的方式，即，拿著機(jī)制再去招人，拿著機(jī)制再去引導(dǎo)公司內(nèi)部的人變成合伙人。一定是先有一流的機(jī)制，才有一流的人才、一流的業(yè)績(jī)、更一流的機(jī)制。很多企業(yè)總是認(rèn)為自己得先有一流的人才，才有一流的業(yè)績(jī)，再給人才一流的機(jī)制。事實(shí)上，凡是這么想的企業(yè)就沒(méi)有一個(gè)一流人才愿意進(jìn)來(lái)。一定是機(jī)制在先，人才才能被激活。當(dāng)時(shí)把這家企業(yè)的戰(zhàn)略梳理完成以后，形成了這樣一個(gè)合伙機(jī)制規(guī)劃：按照不同的類(lèi)別——專(zhuān)業(yè)和技術(shù)，業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)，管理和運(yùn)營(yíng)，資本和金融，先去規(guī)劃戰(zhàn)略，這幾個(gè)要素比例是10:15:5:9，為什么先規(guī)劃要素門(mén)類(lèi)的戰(zhàn)略，而不是規(guī)劃個(gè)人的戰(zhàn)略呢？如果先規(guī)劃后者，往往會(huì)出現(xiàn)的情況是，偏向于搞技術(shù)的企業(yè)，有可能給完比例以后會(huì)發(fā)現(xiàn)，60-70%給的都是技術(shù)人才，到了營(yíng)銷(xiāo)人才那一塊兒就不夠了，這就造成了偏差。所以先是按照我們的戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)各個(gè)要素門(mén)類(lèi)的貢獻(xiàn)度是多少，我們做了一百多家企業(yè)了，這個(gè)比例沒(méi)有一家企業(yè)是一樣的。比如說(shuō)，像英特爾、海思這樣的公司，它們的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)可能會(huì)占到60%到70%，因?yàn)樗恍枰獱I(yíng)銷(xiāo)和管理的功能，核心技術(shù)才是關(guān)鍵。但是對(duì)于一些企業(yè)，比如可口可樂(lè)、寶潔這樣的公司，它們的業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)比例占50%以上，因?yàn)樗鼈儧](méi)有那么多核心技術(shù)，主要是怎么把它們的技術(shù)變成產(chǎn)品，滿足用戶再細(xì)分市場(chǎng)。所以要素比例是先規(guī)劃的，規(guī)劃完以后再把要素能力分解到要素人才身上。為什么這個(gè)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才是3-4個(gè)人？這個(gè)數(shù)字也不是隨便寫(xiě)上去的，每個(gè)人是有具體的崗位的。有三個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人：核心技術(shù)研發(fā)負(fù)責(zé)人，解決方案的負(fù)責(zé)人，技術(shù)資源組織的負(fù)責(zé)人。為什么要有技術(shù)資源組織的負(fù)責(zé)人呢？因?yàn)樵谶@家企業(yè)未來(lái)的整體戰(zhàn)略當(dāng)中，它不可能自己開(kāi)發(fā)所有的技術(shù)。它是一個(gè)復(fù)合型的平臺(tái)式的模式，必須要有全球技術(shù)資源組織的能力，技術(shù)資源組織負(fù)責(zé)人未必懂得怎么搞研發(fā)，但是他知道誰(shuí)在做什么事，清華干了什么事，北大干了什么事，中科院干了什么事，美國(guó)GE干了什么事，有些技術(shù)自己不用開(kāi)發(fā)，只要跟其他的技術(shù)資源合作就好了。業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)是5-6個(gè)人，我們把全球的大區(qū)分為五大區(qū)，未來(lái)的目標(biāo)是在3-5年之內(nèi)，做到150-200億的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，意味著每個(gè)大區(qū)至少要有承擔(dān)30億的能力，所以要有能夠擔(dān)當(dāng)30億規(guī)模的人。全球一共五大區(qū)，中國(guó)分成兩個(gè)大區(qū)——中國(guó)南大區(qū)、中國(guó)北大區(qū)，北美大區(qū)、歐洲大區(qū)、亞非大區(qū)，南太平洋相關(guān)的欠發(fā)達(dá)地區(qū)歸成了一個(gè)大區(qū)。管理和運(yùn)營(yíng)是2個(gè)人，一個(gè)國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)中心的CEO,一個(gè)國(guó)際運(yùn)營(yíng)中心的CEO,因?yàn)镃EO的職責(zé)不是做營(yíng)銷(xiāo)，而是整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建，和相關(guān)的政府關(guān)系構(gòu)建，當(dāng)?shù)氐娜肆Y源儲(chǔ)備等。國(guó)際運(yùn)營(yíng)總部放在新加坡，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)總部放在上海。資本和金融也是2個(gè)人，最后的實(shí)際情況是給了這家企業(yè)的董秘和財(cái)務(wù)總監(jiān)。但是，對(duì)于合伙人的考核，和對(duì)于作為董秘和財(cái)務(wù)總監(jiān)的員工的考核完全是兩回事，比如說(shuō)我們考核財(cái)務(wù)總監(jiān)，怎么考核他作為員工在公司的業(yè)績(jī)？一般是根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，報(bào)銷(xiāo)的一致性等指標(biāo)，而對(duì)于合伙人的考核一概不考核這些指標(biāo)，考核的是未來(lái)要做到200億的目標(biāo)，比如，整個(gè)計(jì)算出來(lái)后，企業(yè)的資本缺口大概是25-30億人民幣，需要有這么多錢(qián)要進(jìn)來(lái)，你要擔(dān)當(dāng)這個(gè)合伙人，就看這一個(gè)指標(biāo)，能不能每年不管是用銀行貸款，還是用股權(quán)融資，還是用債券融資，還是用其他方式，把錢(qián)做到位，這樣你就拿到這股權(quán)了。這和員工考核完全不是一回事。業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)也沒(méi)有那么多費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)，就是今年目標(biāo)10億，做到10個(gè)億，你就拿到了，做不到10個(gè)億，別講理由，因?yàn)閱T工可以講理由，你是合伙人，別跟公司講理由，你要跟公司共同去承擔(dān)200億經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的責(zé)任。董秘除了要承擔(dān)董秘本身的工作職責(zé)以外，他還要承擔(dān)投資的責(zé)任，因?yàn)樵?00億的目標(biāo)當(dāng)中，不都是內(nèi)延式發(fā)展，有30%是通過(guò)外延式發(fā)展，即投資并購(gòu)來(lái)完成的，也就是說(shuō)公司把錢(qián)找回來(lái)以后，有了錢(qián)，有了公司機(jī)構(gòu)平臺(tái)，你能不能找到值得投資的項(xiàng)目？能投資，達(dá)到目標(biāo)，你就拿這個(gè)股權(quán)；達(dá)不到目標(biāo)，你就別拿這個(gè)股權(quán)。這樣的話，就把所有的人才放到了一個(gè)股權(quán)池當(dāng)中，為了保證分利不分權(quán)，每個(gè)人的持股都是在有限合伙的基礎(chǔ)上做到的。老板本人持有51%的股權(quán)，但是他的投票權(quán)是100%，他代表自己簽字，代表其他人簽字，利益是別人的，但是投票權(quán)歸老板本人，這就體現(xiàn)了分利不分權(quán)。把機(jī)制做出來(lái)以后，不是說(shuō)每個(gè)人拿到股權(quán)以后，就是板上釘釘。說(shuō)給你3%，你未必就能拿到3%，你得做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)來(lái)。我們先把公司級(jí)的關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)分解成為股票的數(shù)量，再計(jì)算出每個(gè)任務(wù)有多少股票，然后再計(jì)算出每個(gè)合伙人在每項(xiàng)任務(wù)上的貢獻(xiàn)度，比如說(shuō)，在某個(gè)任務(wù)上，公司今年銷(xiāo)售額的完成，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)承擔(dān)50%，研發(fā)總監(jiān)承擔(dān)20%，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)承擔(dān)30%，因?yàn)橐咳齻€(gè)研產(chǎn)銷(xiāo)的聯(lián)動(dòng)，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。誰(shuí)是第一負(fù)責(zé)人？營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)是第一負(fù)責(zé)人，所以他拿的股票最多，所以股票結(jié)構(gòu)是50%、20%、30%的分配方式。第二，誰(shuí)承擔(dān)誰(shuí)負(fù)責(zé)任。譬如對(duì)于人力資源的建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，所有的合伙人都是平均化的，每個(gè)人都是10%，一共10個(gè)人。這樣就能把每個(gè)崗位所持有的股權(quán)數(shù)計(jì)算出來(lái)，在能保證公平合理的同時(shí)，也創(chuàng)造了一個(gè)“任務(wù)市場(chǎng)”。在合伙人這個(gè)層面上，它是可以跨部門(mén)、跨崗位完成任務(wù)的。又如，人力資源總監(jiān)說(shuō)：“我其實(shí)今年也能承擔(dān)一部分業(yè)績(jī)的責(zé)任”。原來(lái)在公司內(nèi)部不能這么搞，給公司做了貢獻(xiàn)，不能給營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)提成，提成就會(huì)違反公司的管理制度；但是在合伙人這個(gè)層面上，是用股權(quán)給了這一部分貢獻(xiàn)回報(bào)。所以對(duì)于合伙人來(lái)說(shuō)，是既有分工又有協(xié)同的關(guān)系，讓每個(gè)人都能發(fā)揮潛力做出自己的貢獻(xiàn)，從而會(huì)計(jì)算出每個(gè)人應(yīng)該獲得的部分。03成為合伙人的基礎(chǔ)條件：志同道合、合作與共享、資源與能力共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，這三個(gè)條件是公司對(duì)合伙人的基本要求。拿我們公司舉個(gè)例子，我們公司的合伙人強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：志同道合、合作與共享、資源與能力。第一，志同道合，要有共同的價(jià)值觀。華夏基石的價(jià)值觀是“為客戶創(chuàng)造價(jià)值，與客戶共同成長(zhǎng)”。我能給客戶賺100億，我就拿1個(gè)億，我能給客戶賺10億，我就拿1000萬(wàn)，我能給客戶賺1000萬(wàn)，我只拿10萬(wàn)，我能給別人賺10萬(wàn)，就別拿了，當(dāng)作朋友給人家做貢獻(xiàn)好了。這個(gè)是我們跟別人的區(qū)別，也是我們經(jīng)營(yíng)的價(jià)值觀，一定是在給客戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程當(dāng)中，去共享別人的價(jià)值，這和原來(lái)的傳統(tǒng)咨詢是不一樣的。傳統(tǒng)咨詢是不管你經(jīng)營(yíng)好不好，我該收多少咨詢費(fèi)就收多少咨詢費(fèi)，這是低效、不負(fù)責(zé)任的。第二，合作與共享。在我們公司有這樣一個(gè)規(guī)定，如果某一個(gè)合伙人認(rèn)為，在做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，自己就能把一個(gè)項(xiàng)目所有工作都做下來(lái)，那么，他得離開(kāi)我們的團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)人水平再高，一天也只有24小時(shí)，一天工作也不可能超過(guò)20個(gè)小時(shí)，如果所有的事情都自己干的話，他不能給別人創(chuàng)造價(jià)值。我們是抱團(tuán)作戰(zhàn)、抱團(tuán)打天下的方式，每個(gè)人都要做自己最擅長(zhǎng)的事。比如我不擅長(zhǎng)做文化的事，關(guān)于文化，陳明老師和何屹老師都比我更懂，一定要交給他們?nèi)プ觥７粗?，如果一個(gè)人自己能干所有的事，他不能給團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值，團(tuán)隊(duì)也不可能給他創(chuàng)造價(jià)值。第三，資源與能力。在我們公司，面試的時(shí)候，我有一個(gè)原則，凡是想成為合伙人，我就是一把尺子，我只跟比我強(qiáng)的人合作。一個(gè)人得有一方面比我水平高，這時(shí)候我才愿意跟他合作。記得有一次面試，面試人員說(shuō)，我戰(zhàn)略、咨詢的能力比較強(qiáng)，我說(shuō)那你談?wù)?，談了后發(fā)現(xiàn)他不如我；他接著說(shuō)，我組織方面比較強(qiáng)，我說(shuō)那你談?wù)劷M織結(jié)構(gòu)，談?wù)剬?duì)平臺(tái)分布式的理解，談了后發(fā)現(xiàn)他這方面依然不如我了解；談人力資源，他沒(méi)有我強(qiáng)，資本運(yùn)作，也沒(méi)有我強(qiáng)；最后他說(shuō)，我學(xué)習(xí)能力比你強(qiáng)，我說(shuō)那么等你學(xué)習(xí)到比我強(qiáng)的時(shí)候，你再申請(qǐng)加入我們的合伙人。所以，想成為華夏基石的合伙人，要經(jīng)過(guò)一系列非常嚴(yán)格的考驗(yàn)，你必須得在某一個(gè)專(zhuān)長(zhǎng)上有比我強(qiáng)的地方，才能變成合伙人。這就是對(duì)資源與能力的要求。這是我們公司對(duì)于合伙人的要求。希望每個(gè)企業(yè)都要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)的話就會(huì)變成人治。人治是中心化的，只要是中心化，就不可能把員工變成像老板一樣的奮斗者，一定要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們可以拿尺子去丈量誰(shuí)能夠成為合伙人，誰(shuí)不能成為合伙人。04事業(yè)合伙人機(jī)制的典型結(jié)構(gòu)上圖是絕大多數(shù)事業(yè)合伙機(jī)制的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)模型，是關(guān)于多層級(jí)合伙人、分利不分權(quán)和動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制是如何實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于承擔(dān)公司級(jí)的完整責(zé)任的人，像專(zhuān)業(yè)和技術(shù)、業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)、管理和運(yùn)營(yíng)、資本和金融，叫作一級(jí)合伙人。對(duì)某個(gè)子公司，或者業(yè)務(wù)單元承擔(dān)完整責(zé)任的人，是二級(jí)合伙人，這些人我們把他們放到子公司或者業(yè)務(wù)線上，給予他們相應(yīng)的合伙份額激勵(lì)，圖中標(biāo)示的20%可以是股權(quán)，也可以是分紅權(quán)，也可以是超額利潤(rùn)的分配權(quán)。在不同的企業(yè)，用的方式不一樣。例如，某一個(gè)子公司，一共是四個(gè)合伙人，總經(jīng)理、主管營(yíng)銷(xiāo)的副總、主管產(chǎn)品的副總、人力資源的副總這四個(gè)人，構(gòu)成了一個(gè)子業(yè)務(wù)單元的四個(gè)核心高管。如果說(shuō)一級(jí)合伙人相當(dāng)于中央政治局常委的話，他們相當(dāng)于一個(gè)省的常委，三級(jí)合伙人就相當(dāng)于市的常委。怎么給這四個(gè)人機(jī)制呢？最常用的一種機(jī)制就是按利潤(rùn)給一個(gè)杠桿的倍數(shù)來(lái)對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)。比如說(shuō)，做到1000萬(wàn)，給8倍PE，做到2000萬(wàn)，給10倍PE，做到5000萬(wàn)，給12倍PE。這個(gè)機(jī)制不是哪個(gè)企業(yè)都能用的。假設(shè)在這個(gè)企業(yè)這個(gè)機(jī)制可以用了，那每個(gè)人都能計(jì)算得出他的獎(jiǎng)金有多少，如果干到1000萬(wàn)，按照8倍PE，這個(gè)公司值8000萬(wàn)，20%的股權(quán)是1600萬(wàn)，總共四個(gè)人，平均每人400萬(wàn)；干到2000萬(wàn)，10倍是2億，20%的股權(quán)是4000萬(wàn)，平均每人1000萬(wàn)；如果干到5000萬(wàn)，12倍是6億，20%的股權(quán)是1.2億，平均每人3000萬(wàn)，在中國(guó)二三線城市差不多可以實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由。所以最后引導(dǎo)出的結(jié)果就是，他不是在為公司奮斗，是在為自己奮斗。這個(gè)協(xié)議一般是5~7年的協(xié)議，這20%的股權(quán)也不是一次性給予的，是三年授予加三年回購(gòu)，加一年鎖定期。為什么不能一年授予呢？一年授予的話，今年業(yè)績(jī)很好，他把這股權(quán)拿到了，明年業(yè)績(jī)開(kāi)始差了，這不行。所以分成三年授予，每年都要達(dá)到目標(biāo)，所以一般都是第一年，實(shí)繳10%，認(rèn)繳90%，第一年，我給8%，第二年，我在20%當(dāng)中給6個(gè)點(diǎn)，第三年給6個(gè)點(diǎn)。你每年都得完成承諾的業(yè)績(jī)目標(biāo)，才能拿到這個(gè)股權(quán)。未來(lái)再通過(guò)三年的回購(gòu)或者置換。實(shí)際操作中，大部分采用的是置換的方式，因?yàn)榛刭?gòu)的方式會(huì)產(chǎn)生大量的商譽(yù)減值。對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是所有的企業(yè)都用利潤(rùn)作為回購(gòu)的杠桿，有些企業(yè)用的不是利潤(rùn)，但是大部分企業(yè)對(duì)利潤(rùn)是最關(guān)心的，70~80%的企業(yè)用利潤(rùn)作為回購(gòu)的杠桿。還有一部分企業(yè)，像一個(gè)醫(yī)療大健康類(lèi)企業(yè)，用的是銷(xiāo)售額，它怎么定的目標(biāo)呢？比如說(shuō)，未來(lái)銷(xiāo)售額能達(dá)到10個(gè)億，PS一倍；如果能達(dá)到30億，PS1.1倍；做到50億的規(guī)模，PS1.3倍，50億乘以1.3是65億，65乘以20%13億，這是一個(gè)非常有創(chuàng)新意義的機(jī)制。為什么可以給這樣一個(gè)機(jī)制？它這樣做得越大，我這邊的估值成長(zhǎng)的速度會(huì)遠(yuǎn)高于它的估值成長(zhǎng)的速度，這就是這個(gè)機(jī)制成立的來(lái)源。對(duì)于上市公司，可以用這樣的機(jī)制。對(duì)于非上市公司，在約定機(jī)制的時(shí)候，往往有幾句要寫(xiě)到章程里面：第一，如果公司未來(lái)不能上市，這個(gè)股權(quán)只有分紅權(quán)，沒(méi)有股權(quán)的增值權(quán)。也就是說(shuō)沒(méi)有8倍、10倍、12倍的增值權(quán)。因?yàn)楣静荒苌鲜械那闆r下，我的估值也差不多就是8倍、10倍、12倍，這就意味著通俗講的“收不動(dòng)”，我收不動(dòng)這個(gè)股票。因?yàn)槿绻疑鲜辛?，我的市值?huì)在20倍、30倍，甚至更高倍數(shù)的時(shí)候，我用50倍的市盈率，去收10倍、12倍，能收得動(dòng)，收完以后還能賺錢(qián)。第二，如果公司未來(lái)上市了，市盈率的X%，作為我和你約定的倍數(shù)，贖低為準(zhǔn)。舉例來(lái)說(shuō)，我與一個(gè)公司約定了，我回購(gòu)的倍數(shù)一定要是當(dāng)期市盈率的50%，與8倍、10倍、12倍，贖低為準(zhǔn)，換言之，如果在未來(lái)我的回購(gòu)期的時(shí)候，我的市盈率是30倍，它的50%就等于15倍，那么我給到8倍、10倍、12倍，贖低為準(zhǔn)，我最高給到12倍；如果當(dāng)時(shí)我的市盈率只有20倍的時(shí)候，50%就是10倍，也就是說(shuō)，即使你拿到了12倍的標(biāo)準(zhǔn)，我也只能給你最高10倍的回購(gòu)。這就是所謂的“防擊穿”，也就是收不動(dòng)的問(wèn)題。也有很多企業(yè)不用相關(guān)的方式。有的企業(yè)使用所謂置換的方法，其實(shí)它不是一個(gè)真正意義上的置換。這邊的20%也可以是個(gè)虛擬股權(quán)。有一個(gè)老板算過(guò)一筆賬，如果他手里有60%的股權(quán)，這個(gè)時(shí)候其實(shí)他用在上市公司給予合伙人相應(yīng)激勵(lì)的時(shí)候，不如他在他的股票市場(chǎng)上拿出個(gè)人的股權(quán)給予合伙人激勵(lì)。還有些企業(yè)，用的也不是銷(xiāo)售額，用的是用戶數(shù)、流量、GMV（網(wǎng)站成交金額），京東用的就是這樣的方式，它在某些業(yè)務(wù)上，要的不是銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，要的是能給公司增加多少用戶數(shù)，增加多少流量和GMV，虧損不能高于多少，這個(gè)業(yè)務(wù)就算你OK。有些企業(yè)用的是內(nèi)部專(zhuān)利的模式，有些企業(yè)用的是里程碑節(jié)點(diǎn)的方式。里程碑節(jié)點(diǎn)一般用于創(chuàng)新藥等，研發(fā)的周期比較長(zhǎng)，可能10年、20年沒(méi)有銷(xiāo)售和利潤(rùn)產(chǎn)生，這種情況下一共給20%的股權(quán)，把每個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)，賦予一個(gè)股權(quán)值。比如說(shuō)，一個(gè)工程，完成規(guī)劃，給1%，做出了預(yù)算，給1.5%，完成了總體設(shè)計(jì)招標(biāo)，給3%，等等。這樣可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)又快又好又省地完成工程，并讓團(tuán)隊(duì)成員拿到相關(guān)的收益。不管使用哪種方式，一定要使得交易結(jié)構(gòu)足夠的簡(jiǎn)單，才會(huì)有激勵(lì)效應(yīng)出來(lái)。不管是1000萬(wàn)乘以8%或者乘以20%，要讓每個(gè)人都能算出自己可以分多少錢(qián)。這也是我們?cè)趯?shí)踐當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的規(guī)律，交易結(jié)構(gòu)越簡(jiǎn)單，激勵(lì)效應(yīng)越強(qiáng)；交易結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，激勵(lì)效益越差。05事業(yè)合伙人機(jī)制股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)——實(shí)效性傳統(tǒng)股權(quán)激勵(lì)的弊端是，可能今年我什么也沒(méi)干，公司的股票也不一定跌了。既然我努力與不努力，和公司的股票漲跌沒(méi)有直接關(guān)系，我為什么要努力呢？這是絕大多數(shù)的上市公司開(kāi)始在反思的問(wèn)題，就是所謂的線性股票，為什么沒(méi)有起到激勵(lì)性效果？因?yàn)槟阍谟靡粋€(gè)本身就不確定的業(yè)績(jī)和另外一個(gè)不確定性的市場(chǎng)，形成一個(gè)匹配，最后導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，這些員工不是有了股票以后就積極工作，而是天天盯著股票看，今天一個(gè)漲停板大家很高興，明天一個(gè)跌停板大家很沮喪，最想見(jiàn)的人不是研發(fā)，不是客戶，最想見(jiàn)的是董秘?！袄羁?，今年咱們有沒(méi)有市值維護(hù)計(jì)劃??？今年咱們股票又跌了，有沒(méi)有救市的措施啊？咱們的股票什么時(shí)候能套現(xiàn)一部分呢？”就是不問(wèn)研發(fā)到底該怎么樣，這就是激勵(lì)和貢獻(xiàn)沒(méi)有相關(guān)性。再?gòu)膶?shí)踐的角度來(lái)看，事業(yè)合伙人機(jī)制的股權(quán)激勵(lì)方式和