財務案例分析練習題答案

1．分析教材案例一華南石油化工股份限公司的事會、審委員會和審計部（內部審計）這三者職能是否疊？三者關系是什？答：華南石化工股份限公司所置的監(jiān)事會、審計委員會和審計部內部審計這三者職是不重疊的，其原是由于三的職能及地位不同而決定的。因為監(jiān)事會該公司的督機構，對董事會和經(jīng)理執(zhí)行的業(yè)務活動實監(jiān)督。監(jiān)會作為公的監(jiān)察機構其職責是董事會和理的活動實施監(jiān)督；審計委員會是公司董事下面設立監(jiān)督機構，向董會負責并告工作，表董事會監(jiān)督財務報告過程和內部制，以保財務報告可信性和公司各活動的合性；可以董事會下各專業(yè)委員會的設計是強董事會職的發(fā)展趨和必要舉措。審部則是該司審計委會下設的業(yè)務辦公室，負責承辦審委員會的關具體事。審計委員會能審核公司部審計工計劃；聽取公司內部審計部門匯報解決提出問題。審委員會應確保公內部審計門有足夠預算與人力并在公司有適當?shù)牡匚?、從案例五出，闡述投與籌資之的關系。答：企業(yè)投是指企業(yè)入財力，期望在未來獲取收益的一種行為。市場經(jīng)濟件下，企能否把籌集到的金投放到益高、回快、風險小的項目上去，對企業(yè)的存和發(fā)展十分重要。財務管理中的資包括對投資和對投資。企業(yè)持續(xù)的產(chǎn)經(jīng)營活，不斷地生對資金的需求，需要籌措和集中金。同時企業(yè)因開對外投資活和調整資結構，也要籌集和融通資金。企業(yè)籌集資金就是企業(yè)據(jù)其生產(chǎn)因個、對外投和調整資結構的需，通過籌資渠道和資金市場，運用資方式，濟有效地措和集中資金。業(yè)進行資籌集，首必須了解籌資的具體動機，依循籌的基本要，把握籌的渠道和方式。3．從案例十出，闡述業(yè)評價對企管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難。答：（1企業(yè)業(yè)評價也稱績效評估或績衡量，在實工作中稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適的方法，企業(yè)的各位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間的生產(chǎn)經(jīng)狀況，財運營效益、經(jīng)營業(yè)績等進定量與定的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估效績。業(yè)績評價包動態(tài)評價綜合評價個層次。在企業(yè)財務理循環(huán)中業(yè)績評價于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管中發(fā)揮重作用。4．請根據(jù)本教案例五說為什么要固定資產(chǎn)投資進行可行性評價？并要說明固資產(chǎn)投資目財務評價的本程序。答：固定資投資由于資金額一較大，投資回收期長，期間所設計不確定因較多，而巨額投資一旦投就難以改，這些都固定資產(chǎn)投資具有很大的風險性，此，投資目的可行研究至關重要。目經(jīng)濟評是項目可性研究的有機組成部分和重要內容是項目決科學化的要手段。經(jīng)濟評的目的是據(jù)國家經(jīng)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要，在做好品（服務市場需求預測及廠選擇、工技術選擇工程技術研究的基礎之上，計算項投入的費和產(chǎn)出數(shù)，通過多方案比，對擬建目的經(jīng)濟行性和合理性進行分析論證，做出面的經(jīng)濟價，為項的科學決策提供據(jù)。項目濟評價分財務評價和國民經(jīng)濟評價。本項目于不涉及計民生，時符合國家產(chǎn)業(yè)劃，因此進行了財評價。固定資產(chǎn)投項目財務價的基本序為：第一步，測項目的現(xiàn)流量；第二步，確適當?shù)恼勐省Y成本或期望報酬率；第三步，計有關評價標，初步斷項目可行性；第四步，進項目的敏性分析；第五步，根以上分析出項目可與否的選擇。5．結合教材案八談談如處理財務司與銀行的結算關系？．答：財務司辦理內結算業(yè)務有利于協(xié)調銀行與銀行之間，企業(yè)銀行之間關系。各企業(yè)在當?shù)囟寂c同銀行保著密切聯(lián)，由于受所屬行業(yè)的限制及自身利的影響，結算中發(fā)問題時，任何一銀行都難進行協(xié)調而財務公司的超脫地位使它在與各行打交道更具超脫和靈活性，更有于維護集公司的整利益。例如，結算總部要求企業(yè)在款時盡可選擇同一銀行并采用實時兌的方式并選擇了營業(yè)務較集中的工、建、中、交等行作為開行，形成爭局面，當結算發(fā)生銀行單、壓票問題時，財務公司主動找相關銀行行協(xié)調，于協(xié)調未、拒不改正的銀提出警告至撤戶處，有效地維護了結算秩序，同時對觀上對銀產(chǎn)生了壓。因此，財務公辦理內部賬結算有于打破地域界線和行際界限，與銀便利、快的結算網(wǎng)形成互補，實現(xiàn)團公司集管理資金集中配置資源、共享網(wǎng)絡信息、提經(jīng)濟效益大目標。6．請分析教材例七山東華集團采的目標利潤預算管理與傳統(tǒng)的預算理有何不？你認為一種形式更適市場經(jīng)濟要求？．答：新華團的全面算管理以標利潤為導向，它同傳統(tǒng)的企業(yè)預管理不同是，它首分析企業(yè)所處的場環(huán)境，合企業(yè)的售、成本、費用及資本狀況、管理平等戰(zhàn)略力來確定標利潤，然后以為基礎詳編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況制資本預等分預算由于山東新集團采用目標利潤算管理是以目標利潤為導向的全面算管理模，因此，種全面預算理模式更合市場經(jīng)的要求。實踐已證明了他們對此的辟概括：業(yè)的生產(chǎn)營猶如客輪在大中航行，場是大海企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長，職工船員，用是旅客，標利潤是其航行目的地，以目標利為導向的企業(yè)預算管理則是保證其全、順利達目的地高精能導航系統(tǒng)7．教材案例一出保護中股東權益施的必要性是什么具體有哪些保護施7．答：必要性盡量避中小股東欺詐或壓制的狀況發(fā)生。保護措施:（1）制定一系列的投者服務計；認真作好公的信息披工作；規(guī)范關聯(lián)交，避免同競爭；通過獨立董制度、審委員會制、監(jiān)事會制度、內部監(jiān)控制度等辦，加強對小投資者的保。8．結合教材案十四說明營上的?；c多元化戰(zhàn)略各自的利弊。8．答：）業(yè)集團務的多元化指將企業(yè)團的業(yè)務營分散與同的生產(chǎn)領域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務項目，元化必然隨經(jīng)營結與市場結構的改變，多元化作為一戰(zhàn)略取向意味著集將優(yōu)勢分散與不的產(chǎn)業(yè)或門，意味將面臨不同的進入壁壘。多元化在論上被認是分散投風險的最佳辦法因為集團以通過不成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團體的經(jīng)營險。（2業(yè)化是將企業(yè)集的投資與務經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領或業(yè)務項上，投資通常伴隨生經(jīng)營規(guī)模擴大和市規(guī)模的擴大，而不會引起經(jīng)營結構市場結構改變。其勢是一種發(fā)揮規(guī)經(jīng)營優(yōu)勢策略，但論上認為這種策略存在較大風險，原因是特產(chǎn)業(yè)與市的容量有限，產(chǎn)發(fā)展有其期性，企集團發(fā)展也存在周期性，從而使集所屬產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品處于退期時，面臨的險將無法散。二綜案分題本）（根據(jù)本課的性質，合案例分題將不提供標準答案或參考答案，卷教師可據(jù)學生回問題的科學性合理性給適當?shù)姆郑要]請分下面ＡＢ公司中層理業(yè)績評價與激勵體系是否合理？說明其原。(本題回答不能少800字)ABC公中經(jīng)業(yè)評與勵系述ＡＢＣ公司一家20世紀90年代中期在圳證券交所上市的合類公眾公司，主要的經(jīng)營業(yè)務范圍有：房產(chǎn)和高檔線的零售業(yè)；其他業(yè)務有醫(yī)藥、物業(yè)管理、流、休閑樂等。ＡＣ公司的第一大東為國有人股，持比例為19%，第二大東與第三大東的持股例之和為22%，占非流通股比例為52%。公董事會對總經(jīng)理幾乎沒有太大的影響力，公司事會作用揮不大。ＢＣ公司實經(jīng)理負責，為激勵層經(jīng)理的努力投入，總公司總經(jīng)理初與各中經(jīng)理簽訂《經(jīng)責任目標合同，并過合同中有關條款對他們的業(yè)績進行評價和激勵。ＡＢ公司的主經(jīng)營單位昌茂房地產(chǎn)資開發(fā)公（以下簡房地產(chǎn)公司）和國際連鎖商業(yè)公司以下簡稱業(yè)公司）現(xiàn)將ＡＢＣ公司對2個經(jīng)營公司總經(jīng)理的2002年業(yè)評價及激體系簡述下：昌茂房地產(chǎn)資開發(fā)公是ＡＢＣ司的控股子公司，主要從事中高檔宅和商業(yè)營場所的發(fā)。ＡＢＣ司對房地公司的經(jīng)業(yè)績考核指標分為財務指標和非財指標2類《昌茂地產(chǎn)投資開發(fā)公司2002年經(jīng)目標責任合同》規(guī)定的務指標有銷售收入稅后利潤；工程指標有：完成東湖花園裙樓構；富豪所交付使；富豪裙樓招商完成；完成福田中區(qū)地塊項前期策劃可行性研究，進立項程序落實龍崗場周邊的舊城改造項目，達成書面作協(xié)議；手今后10年的土地儲備工作達成至少塊項目用的書面協(xié)議等。國際連鎖商公司為ＡＣ公司與來西亞的一家投資公司合資組建的型商業(yè)公。目前采專柜經(jīng)營模，主要收來源是供商交納的“綜合租金”，其他收入有利用商的廣告位得的廣告收入及場周邊攤出租取得租金收入。其主要費用項目有工資折舊費、電費等。些費用大多是不控的。ＡＣ公司對業(yè)公司經(jīng)營業(yè)績考核指標都為財務標國連鎖商業(yè)司2002年經(jīng)營目標任合同》定的業(yè)績核指標有：含稅營業(yè)額、費用總額費用率和后利潤總。ＡＢＣ公司層經(jīng)理人的激勵制各經(jīng)營公司總經(jīng)理的薪酬由年薪和益獎組成年薪的60%按月發(fā)放，其的和效益在年末根據(jù)核結果一性發(fā)放。對商業(yè)公司總經(jīng)理的獎懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營額完成90%可發(fā)余下年薪的40%；商業(yè)公司超額稅后潤的40%提取獎金總，其中10%上總公司其余部分由商業(yè)公司總理分配，中分配給屬的獎金額不得少于獎金總額的60%。房地產(chǎn)司總經(jīng)理的年薪發(fā)放的定與商業(yè)司總經(jīng)理規(guī)定一樣，獎金的計提按稅后利潤的20%提，同時完成一個工程指標提取30元獎金，體發(fā)放的定與商業(yè)公司相同。業(yè)績評價與勵是為降企業(yè)代理本而設定的。ＡＢＣ公司目前主要調對中層理的業(yè)績價與激勵，有針對其委托代理系設置委托人對代理人的業(yè)績評價激勵體系另外，ＡＢ公司在基礎作方面還完善，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：1．各經(jīng)營司的財產(chǎn)界限不清，業(yè)公司上商場的負樓和一樓為房地產(chǎn)公司的未售商品，產(chǎn)權屬房地產(chǎn)公，但在商業(yè)公司為固定資入賬并計折舊，不向房地產(chǎn)公司交納租金。經(jīng)營公司償占用母司和兄弟公司的產(chǎn)作為辦場所普遍在。另外，公司系統(tǒng)擁有數(shù)量眾多可供出租房屋，因有進行全面的清核資，導權屬不明管理相對混亂。據(jù)估計，ＡＢＣ公物業(yè)正常租年租金800～1000萬元但目前實出租率在左。．資金財產(chǎn)及勞務的內部轉移度不健全ＡＢＣ公僅就內部資占用有較明確的規(guī)，即各經(jīng)營公司占用母公司及其他弟公司的金按同期行貸款利率計算金占用費對各項財占用及勞務提供卻沒有制定相應的部轉移價。如母公可任意無償調用經(jīng)營公司車輛；母司及其他經(jīng)營公司可任意無償調用業(yè)公司的安完成某特殊工作；物業(yè)司為其他營公司提物業(yè)管理服務，在年終考核時常發(fā)爭執(zhí)；商公司為房產(chǎn)公司提供經(jīng)營需資金，地產(chǎn)公司商業(yè)公司提供經(jīng)營場所，年終考核雙方為內資金占用和房產(chǎn)使用費的相確認爭不下。[要]請用學財管知點下的例(本題答能少)儀化的財?shù)纼x征化纖堅以資金集為前提，現(xiàn)金流量為中心對資金流入流出實全過程的控。儀征化纖股有限公司我國最大現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，要從事生及銷售聚酯切片和滌纖維業(yè)務為了提高務管理水平，根據(jù)公司的財務管理礎與實際況，儀征纖提出了“企業(yè)理以財務理為中心財務管理以資金管理為中心、牢牢住成本這牛鼻子，源節(jié)流，生財聚”的理財念。堅持資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中，對資金入流出實全過程的監(jiān)控，到了較好果。1．成立內部結中心對金實行全過的監(jiān)控。公司于1987年起建立內部行，在此基礎上演變成目前的內部結算中心，責內部轉和資金收付等業(yè)。內部結中心的主職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對所有本外結算業(yè)務對公司的資金實集中歸口理，統(tǒng)借還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督經(jīng)過十幾努力，內結算中心已經(jīng)形一套完整收支監(jiān)控制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收、勞務銷收入等一收入項，直接回到內部結中心在銀統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位繳款處理公司的原料、工資獎金發(fā)、對外支的勞務和用，在各二級單位審核確認的基礎，統(tǒng)一由部結算中審核支付。．財務人員中管理對金集中和面監(jiān)控起保證作用。公司從年7月實二級單位財務委派制，從司財務人中選聘166名務人員派駐到個級單位，實現(xiàn)了財務人員的集中管理，在構筑的理財機方面邁出一步。儀化理財機制如果用三句話概括的話就是：你錢，我看著你花你的賬，替你記；的財務，我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦斏鲜?，財高度集中財務人員的委派，是從體上對資金中和全面監(jiān)控起保證作用。．推行全面算制度完公司授權度。首先，加強金的收支預算管理。財部要求各級單位在年生產(chǎn)計劃成本費用算的基礎上，編制年底資金收支預，在年度金預算計確定的基礎上，制季度、度的資金用計劃，做到年計劃、月平衡、周排。其次實行現(xiàn)金量周報制度，及反映企業(yè)營運、投和融資狀況。再次，完善成本核算制，強化標成本管。以目標利潤倒成本，對本發(fā)生要到心中有數(shù)，事前有預算、事中有制、事后考核。最，在建立預算管制度的同，建立各費用的授權管理制度。內部結算中嚴把對外款審批權，即：10萬元上的開支目，需附同，合同要有二級單位的分管廠長分管經(jīng)理簽；10萬元—50萬元的開支目，需附同，合同有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理簽；萬元以上開支項目，需附合，合同除有二級單的主管廠長或主管經(jīng)理會簽外，必有公司分副總經(jīng)理簽(或授權，經(jīng)內部算中心的核，財務的分管經(jīng)理確認；萬以上的開項目，由司總會計確認；1000萬元以的重大開項目，由付款單位提出申請，經(jīng)財務部經(jīng)理初，總會計審核后報公司總經(jīng)理認等。．資金運作采取一系行之有效措施。資金運作的基本戰(zhàn)略是：密注視國內外金融動態(tài)和政策導，充分調中外多家業(yè)銀行的積極性，最終實現(xiàn)資金成最低化、務質量最化。公司調整資結構的基做法有：（1調整貸的本外幣結構，規(guī)避了在的匯率險。（2）調整貸款長短期結，減少財費用。（3）建立貸款上能下機，最大限地減少資金沉淀，降低資金成本。（4研究政，用足政策，降低財務用。BD集團司虧盈四措××年，由前所未有摩托車行的無序競爭，我們BD集有限公司歷年的盈大戶變成虧損大戶，連續(xù)多年高速發(fā)展入了低谷。面對困境，BD的全體員工在一屆董事的領導下在確保國家點項目和品指令性務的前提下，狠抓產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)、組織結的調整，面強化市場意識質量意識成本意識效益意識，強化產(chǎn)品質量，開拓國市場，落降本增效挖掘潛力，開展元化經(jīng)營實現(xiàn)資源益互補，終于遏制住了經(jīng)濟效益嚴下滑的趨，初步扭了被動局面，使團扭虧為。次年，現(xiàn)利潤3273萬元。一以本理龍，抓降增制訂降本措。根據(jù)BD集團主打品摩托車的生產(chǎn)成本中外購外協(xié)件材料成本90％以的實際，集財務確定降本抓大、降耗抓源頭的基本思路，從生產(chǎn)采購、倉、領料、貨、銷售、三包各個環(huán)節(jié)作了明確規(guī)定和要求，各事業(yè)部、公司也紛針對本單的情況制了一系列增收節(jié)的具體措。實施目標成管理。摩事業(yè)部財處在提出削減發(fā)動機及關鍵件的進數(shù)量，提國產(chǎn)化比例，降低發(fā)機成本建的基礎上制訂了以市場為導向的目標成本，成本核算集到每道序和零件，減少成本核算盲目性和意性，提高了生產(chǎn)成本特別是單位本的準確，為產(chǎn)品生產(chǎn)決策、外協(xié)購件的訂以及銷售格策略性的調整提供了可靠的依據(jù)供應部門照目標采成本，實施“價采購，比三家，價、優(yōu)質、就地、就近”的采購原，大大降了配套件采購成本。壓縮存貨成。針對摩車行業(yè)產(chǎn)更新快、淘汰多、庫存長期積壓嚴的問題，團及事業(yè)部財務部門出了許多理壓庫車積壓零備件的意見和方法，如對進件實行返國外即以口方式消化庫存。與此同，對長期庫閑置的設備限期進行清理處理。年共處理置設備81臺、滯銷壓庫摩托21000輛，從大大盤了庫存資金，最大限度地降低了滯冷背商品變現(xiàn)損失控制期間費。這是該集團財務理的重頭戲。其中重點就是加強對待費、差費以及運輸費、倉儲、廣告費三包維修傭金返利等主要項目費用開支的監(jiān)和控制。：對招待用按部門下指標行考核；差旅費，其是銷售人員的差旅費，制訂不同費用報銷法；對包箱的材料成本多進行壓縮并按照銷地點的遠近，合理增加裸機銷售，少包裝費；對中轉和周轉庫，按距遠近確定佳庫存量減少倉儲費；對廣告費用，更是從把關，凡沒有專用告發(fā)票的，一律予報銷，且，所有告合同必須先經(jīng)財務部門核價備案防止暗箱作套取資，堵塞了管理上漏洞；對經(jīng)銷商的利傭金，財務上也是逐戶逐筆核對一般以車款，不支現(xiàn)款，從而堵了某些套傭金返利行為；對三包維修備件的領取，制了一整套內部審核控制的措施，防了“三包費用的失。通過實施全程的財務督和控制該年降本工作取得了顯著成效。集全年采購（按采計劃測算）下1.9億元，生產(chǎn)售成本下降8個百分點，造成本降1.4億元，銷售費用降低1510萬元，管理用降低3180萬，消化不良貨資產(chǎn)3400萬元。這不大大緩解了摩托車多次降價造成的壓力，同也為金城虧為盈打了堅實的基礎。二以算制盈考為手，動方成管集團建立了為完善的算控制體，并以此指導利潤目標的實現(xiàn)。公所屬各子司以及各立核算部門要實行經(jīng)預算申報集團總部統(tǒng)一進行利潤預算管理，利潤預算標層層分，進而延伸到生、成本和金收支等面，并對各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助管理單位進行制，然后過分析實際與預的差異，定各經(jīng)營理者的業(yè)績。為了確保全的利潤指得以實現(xiàn)集團積極引入市場機制，劃小核算位，推行部盈虧考核，試行經(jīng)者責任承年薪制。先，將全年目標進行合理分解，下到各事業(yè)，并根據(jù)事業(yè)部的經(jīng)營職范圍、資規(guī)模、技含量、復雜系數(shù)、市場風險度等情，分別制內部考核標和承包指標，經(jīng)營責任的獎金收掛鉤。對各經(jīng)營責任人實行風險抵金制度，終完成任加薪不封頂，完成任務風抵押金不退回，甚至可視情況免職或調離原職位。然由各事業(yè)再將指標分解下給各子公以及內部算非法人單位的承包人。通過明確標，層層解，責任人，形成了“千重擔有人，各個部有指標”的績效考核體系。為了盡可能到指標分的合理性集團財務系統(tǒng)針對不同部門的特點制訂出了整套內部算價格，明了收入確的口徑和則、內部成本費用中共性費用的分比例以及部利潤的算方法，從而細了操作程，規(guī)范了算方法，從根本上解決了內部結算難協(xié)調的部價格上矛盾，確保了部考核指的科學性可操作性。三為應際場拓加強口易務算該年度公司穩(wěn)定和加原有國際場的前提下，抓住東南亞經(jīng)濟復蘇契機，積開拓東南市場，使公出口創(chuàng)匯得了歷史的突破。隨著市場的變化，集團加出口車型發(fā)與質控并采取海外建廠出口散件建立生產(chǎn)、輸出技術等方式全方位推進集團貿工作，前集團摩車已出口到40多個國家地區(qū)，還史性地打入了摩托車生產(chǎn)強國——日本。同時BD的高壓壓泵系列產(chǎn)品也暢銷美。為了適應形的發(fā)展，BD在國際市上能站穩(wěn)腳跟，集團積極利用出口稅的優(yōu)惠策，彌補集團國內經(jīng)的虧損，強對國際業(yè)部的財務核算工作。一方面從人、物力、力上給予極支持，并下放獨立采購，建立了立采購核算體系；一方面為保證出貨物的包質量和進要求，適應出業(yè)務的拓，在國際業(yè)部成立了包裝車間，并相應完善包裝成本算。隨著出口業(yè)量的增長退稅工作為進出口業(yè)務財務核算的重中之重針對出口稅工作周長、要求高程序復雜特點，財部門指定專人負責外貿退稅的核算及時辦理稅手續(xù)，對業(yè)務人員進行口退稅程培訓，使務和財務的配合更加密切，從而大加快了退的進度，時減輕了企業(yè)的金壓力。四規(guī)財風，高金使效近幾年，企的應收賬直線上升針對這一問題，集團財務與銷售部制訂了一列的措施一方面加大營銷人員考核，把售業(yè)績與貨款回籠放在同等重要的位；另一面，對長拖欠貨款的經(jīng)銷位進行清，采取相的補救措施，與相關的加工業(yè)務單的貨款支密切掛鉤進行抵欠。為了保貸款回及時與安，我們利用銀行信息化管理網(wǎng)絡的源優(yōu)勢，銀行簽訂建立資金匯劃網(wǎng)協(xié)議”，一以“集團摩托車銷售公司”的名義在當?shù)亻_設銷售收入戶”，從為企業(yè)建立一條高效、高效率安全及時的資金回籠匯劃的快速通，有力地進了企業(yè)金使用效率的提。[要]請利所學的財管理知識評下面的案例。(本題回答不能于800字XX飛機業(yè)（集團有限責任司（簡稱XF集團公司）是科研、生產(chǎn)一體化的大型航空業(yè)企業(yè)，是我國中型軍民飛機的研生產(chǎn)基地，國家一級企業(yè)。公司占面積300多萬平米，現(xiàn)有職工20000名。XF集團司1958創(chuàng)建以來，特別是改革放以來，終堅持以民用飛機研制生產(chǎn)為主，以科技進步求發(fā)，大力開非航空產(chǎn)，現(xiàn)已形成集飛機、汽車、建材、子、進出貿易等為體的高科技產(chǎn)業(yè)團。XF集團公在40多年的發(fā)中，先研制、生了20余種型號的軍用飛機。軍用飛機主要有中國飛豹、轟六系飛機等。民用飛機主要有運七系列機和新舟飛機等。其新舟60飛機是我國首次嚴格按照與國際標接軌的CCAR25部進行設計生產(chǎn)和試飛驗證的飛機。它在安全性、可靠、舒適性經(jīng)濟性、護性等方面已達到或接近當代世界類先進支客機的水。1980年以，集團公司走出國門，先與美國、拿大、意利、法國、德國等世界著名航空公司進行航空產(chǎn)合作生產(chǎn)由XF集團公司擔生產(chǎn)的外航空零件主要有美國波音—700垂直尾翼、組合，法航空客門、翼盒，航CL415組合件，意航ATR72飛機16段。非航空用產(chǎn)品主要有“西沃”豪華大車，“XF牌”鋁材、金屬板，鋁門系列產(chǎn)品，覆塑板，頻模糊控制器及密集架、抗靜地板等。XF集團司先后開了股份制造、重組優(yōu)質資產(chǎn)上市融資、債轉股等工作，寬了融資道。積極開展多化投資，育了多個濟增長點。不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提了資產(chǎn)營效率。但預算管理方面比粗放，方比較簡單程序不夠嚴謹。2002年來，XF公司下發(fā)了推行全面預算管理的相關文件制，開發(fā)設了適合XF公特點全面預算管理表格體系并在全公范圍內推了全面預算管理。過2004年、2005年兩年試編，本打通了算編制流。一全預管組體建設全面預算管是從全員全方位的理理念出發(fā)，從經(jīng)濟活動的具體過入手，完企業(yè)的財管理與生產(chǎn)營全過程控制，是員參與的復雜系統(tǒng)工程。因此，建預算管理織機構，化組織領導和全參與意識常重要。根據(jù)全面預管理有關求，XF集公司確立了全面預算管理委員會，立了全面算管理辦室，該辦公暫設在集公司財務，具體負責全面預算管理的組織、調、實施研究工作各分公司、也相應成了全面預管理控制小組，小組組長由各分公、廠行政把手擔任預算員由生、計劃、藝、采購部門相關人員組成，各單位常設預聯(lián)絡員一，至此，公司范圍內，全預算管理織網(wǎng)絡已本形成。各子公司、股子公司統(tǒng)一按照團公司的模式，建立起了與集團公相對應的算管理組體系。二制體建全面預算管是一個系工程，必用相關制度加以規(guī)范。因此，在全預算管理題的研究程中，加強全預算管理度體系建，成為財務部門研究過程中的一個點，通過度建設使面預算管理各項作逐步制化、規(guī)范。2005年，公根據(jù)經(jīng)營形勢發(fā)展的需和全面預管理的有要求，對公財務、會、價格制進行了全面修訂，匯編成冊并下發(fā)公司，制的修訂為面預算管理的實提供了理依據(jù)。三全預管體設2002年，集公司下發(fā)了《XF集團公司面預算管實施辦法草案）》，以制度的形式明確提出了XF公司全面算管理體的內容構成，主要包括：．全面預算理的實施圍；．全面預算理的組織系；．全面預算理的內容及表格體；．全面預算編制原則依據(jù)；．全面預算編制程序．全面預算執(zhí)行和控；．全面預算分析；．全面預算議、批準調整；．全面預算考核和獎。四全預管表體的設全面預算管表格體系計是實施面預算管理的主要關鍵步驟，是我推行全面算管理過中最為重要一項工作根據(jù)全面預管理的內以及XF公司實際況，XF公司全