全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識(shí)講座

全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識(shí)講座2當(dāng)今世界，質(zhì)量競爭已成為企業(yè)生存與發(fā)展的必要部分。21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)，變革的世紀(jì)。

采用全面質(zhì)量管理體系應(yīng)當(dāng)是組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性決策。

開頭語第二頁，共78頁。2國外質(zhì)量教育通識(shí)教育在國際上尤其在日本式很成功的。日本的學(xué)生從小就聽各種小故事知道自己生活中的一切都是與質(zhì)量的好壞相關(guān)。國外質(zhì)量搞得好的國家，一個(gè)重要特征，就是質(zhì)量意識(shí)、質(zhì)量理念、質(zhì)量管理、質(zhì)量方法已成為國家意志和人們的道德、行為的自覺。第三頁，共78頁。3我國質(zhì)量管理的發(fā)展歷程1977年以前，我國的質(zhì)量管理處于單純的質(zhì)量檢驗(yàn)階段。

1978年北京內(nèi)燃機(jī)廠開始推行全面質(zhì)量管理，取得初步成效。劉源張教授在北內(nèi)建立了我國第一個(gè)質(zhì)量管理小組（QC），全國開展了第一個(gè)質(zhì)量月活動(dòng)。

1979年中國質(zhì)量管理協(xié)會(huì)成立。1985年國家經(jīng)委頒布《工業(yè)企業(yè)全面質(zhì)量管理辦法》，開始全國推行全面質(zhì)量管理。

1989年8月國家頒布GB/T10300系列標(biāo)準(zhǔn)，等效采用ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)。

1992年10月頒布GB/T19000系列標(biāo)準(zhǔn),等同采用ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)。

第四頁，共78頁。41994年12月24日頒布GB/T19000系列標(biāo)準(zhǔn),等同采用ISO9000：1994系列標(biāo)準(zhǔn)。

2000年12月28日國家頒布GB/T19000—2000系列標(biāo)準(zhǔn),等同采用ISO9000：2000系列標(biāo)準(zhǔn)。2008年12月28日國家頒布GB/T19001—2008系列標(biāo)準(zhǔn),等同采用ISO9001：2008系列標(biāo)準(zhǔn)。到2004年底全國質(zhì)量管理體系通過認(rèn)證的組織近13萬家。我國于2001年恢復(fù)國家質(zhì)量獎(jiǎng)，2004年正泰電器股份有限公司獲獎(jiǎng)。為了規(guī)范創(chuàng)獎(jiǎng)活動(dòng)，國家于2004年8月發(fā)布了兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：

GB/T19580—2004：《卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則》；

GB/T19579—2004：《卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南》。第五頁，共78頁。5質(zhì)量觀念產(chǎn)品質(zhì)量工作質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量生活質(zhì)量環(huán)境質(zhì)量消費(fèi)質(zhì)量質(zhì)量民族素質(zhì)

質(zhì)量文化

企業(yè)中自然形成的一系列有關(guān)質(zhì)量問題的意識(shí)、規(guī)范、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則、思維方式、風(fēng)俗習(xí)慣、傳統(tǒng)觀念的軟件的總和。第六頁，共78頁。6質(zhì)量管理理論質(zhì)量管理體系質(zhì)量改進(jìn)QC小組卓越績效模式內(nèi)容提要第七頁，共78頁。7質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識(shí)有關(guān)述語和定義

1、過程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)

2、產(chǎn)品：過程的結(jié)果。分為四類：

——服務(wù)（運(yùn)輸、通訊、餐飲、娛樂……）；

——軟件（程序、詞典、手冊……）；

——硬件（機(jī)械零件……）；

——流程性材料（燃料、冷卻液……）。服務(wù)通常是無形的，并且是在供方和顧客接觸面上至少需要完成一項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果。如：——在顧客提供的有形產(chǎn)品（需維修的汽車）上所完成的活動(dòng)；

——在顧客提供的無形產(chǎn)品（財(cái)務(wù)報(bào)表）上所完成的活動(dòng)；

——無形產(chǎn)品的交付（提供信息、傳授知識(shí)）；

——為顧客創(chuàng)造氛圍（賓館、飯店……）。第八頁，共78頁。8軟件由信息組成，通常是無形產(chǎn)品并可以方法、論文或程序的形式存在。硬件通常是有形產(chǎn)品，具有計(jì)數(shù)特性（1臺(tái)、3只等）。流程性材料也是有形產(chǎn)品，具有計(jì)量特性（5升、8米等）。硬件和流程性材料通稱為貨物。

3、程序：為進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)或過程所規(guī)定的途徑?？梢孕纬晌募?，也可以是圖表，如流程圖、路線圖。

4、要求：明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望。

5、質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度。

6、特性和質(zhì)量特性特性：可區(qū)分的特征。質(zhì)量特性：產(chǎn)品、過程或體系與要求有關(guān)的固有特性。第九頁，共78頁。9產(chǎn)品的質(zhì)量特性指與產(chǎn)品要求有關(guān)的固有特性，如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的技術(shù)特性（性能）。

——過程的質(zhì)量特性指與過程要求有關(guān)的固有特性，如毛坯、零部件尺寸、鍍層厚度。

——體系的質(zhì)量特性指與體系要求有關(guān)的固有特性，如符合性、適宜性、有效性。7、合格、不合格和缺陷合格：滿足要求；不合格：未滿足要求；缺陷：未滿足與預(yù)期或規(guī)定用途有關(guān)的要求。缺陷屬于不合格。但它的要求是特定的，通常有法律內(nèi)涵。我國《質(zhì)量法》第四十六條規(guī)定：“產(chǎn)品缺陷，是指產(chǎn)品存在危與人身、他人財(cái)產(chǎn)安全的不合理危險(xiǎn)。”

8、糾正措施、預(yù)防措施和持續(xù)改進(jìn)糾正措施：為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不期望情況的原因所采取的措施。預(yù)防措施：為消除潛在不合格或其他不期望情況的原因所采取的措施。持續(xù)改進(jìn)：增強(qiáng)滿足要求的能力的循環(huán)活動(dòng)。第十頁，共78頁。10一.質(zhì)量管理理論

1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境與制造模式演變

2）質(zhì)量與質(zhì)量管理的演化－質(zhì)量概念的演進(jìn)－質(zhì)量管理的演進(jìn)

第十一頁，共78頁。11時(shí)間軸知識(shí)經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)工業(yè)革命1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境與制造模式演變1770-19121769瓦特發(fā)明蒸氣機(jī)1873年麥克斯威爾發(fā)明電磁場理論1878年泰勒創(chuàng)造科學(xué)管理制造模式:手工制造(單件生產(chǎn))競爭因素:工匠技術(shù)市場經(jīng)濟(jì)1960-1985市場競爭激烈生產(chǎn)越趨復(fù)雜管理理論:G.T.,TQM,XY理論柔性生產(chǎn),FMS制造模式:JIT制造競爭因素:成本+品質(zhì)1985-2000大量客制化管理理論:SCM,變行蟲組織,BPR,VM.CIMS,CE制造模式:精細(xì)制造+敏捷制造競爭因素:交期2000+個(gè)性化服務(wù)管理理論:動(dòng)態(tài)聯(lián)盟

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),制造模式:虛擬企業(yè)競爭因素:信譽(yù)+環(huán)保第十二頁，共78頁。12質(zhì)量管理發(fā)展的三個(gè)階段以泰勒1908年發(fā)表《科學(xué)管理》為起點(diǎn)，質(zhì)量管理走向科學(xué)軌道之后的近百年經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：1、質(zhì)量檢驗(yàn)階段：上世紀(jì)初到30年代。全檢事后的把關(guān)2、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段：形成于20世紀(jì)30年代。

1924年美國貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)提出了SPC理論，并于5月16日完成第一張控制圖。轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑暗姆e極預(yù)防。

1929年貝爾實(shí)驗(yàn)室的道奇和羅來格提出了統(tǒng)計(jì)抽樣檢驗(yàn)原理和抽檢表。由于經(jīng)濟(jì)蕭條，該成果未能推廣應(yīng)用。第十三頁，共78頁。13二次大戰(zhàn)期間，美國軍用部門率先推行統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制，成效顯著，并推廣到民用。上世紀(jì)50年代，美國產(chǎn)品暢銷世界，競爭壓力減少，該技術(shù)被冷落。

1950年與1952年日本兩度邀請戴明前往日本傳授SPC。

1954年日本又邀請朱蘭博士講授質(zhì)量管理。到1979年日本的產(chǎn)品質(zhì)量大大超過美國。以汽車零部件為例，美國的不合格品率為1%-4%，而日本僅為0.001%，是美國的1/4000到1/1000，日本的汽車占領(lǐng)了大半個(gè)美國市場。

1980年以后，美國和歐洲開始SPC復(fù)興運(yùn)動(dòng)，到1994-1995年，經(jīng)過十五、六年的時(shí)間，美國才趕上了日本的質(zhì)量水平。第十四頁，共78頁。143、全面質(zhì)量管理階段

1961年，美國費(fèi)根堡姆發(fā)表了《全面質(zhì)量管理》。全面質(zhì)量管理充分體現(xiàn)了體系的思想，突出強(qiáng)調(diào)“三全”，即全面質(zhì)量、全過程控制和全員參與。

1980年開始ISO開始關(guān)注全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理開始由制造向開發(fā)設(shè)計(jì)和售后服務(wù)兩端延伸，形成“以顧客為導(dǎo)向”的理念，千方百計(jì)贏得顧客的滿意、忠誠和美譽(yù)。日本自1962年開始的QC活動(dòng)逐步傳播推廣到全世界。

20世紀(jì)五、六十年代克勞斯比創(chuàng)立了“零缺陷”理論。第十五頁，共78頁。151987年美國摩托羅拉公司率先先開展6σ管理。日本自1951年設(shè)立國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)--戴明獎(jiǎng)。美國自1988年設(shè)立國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)—波多里奇獎(jiǎng)。歐洲質(zhì)量組織自1992年設(shè)立了“歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)”。世界開始追求卓越質(zhì)量管理。第十六頁，共78頁。16

表2歷史演變表年代消費(fèi)者制造商零售商競爭

1960購買能買到的焦點(diǎn)：產(chǎn)品信息不靈選擇不多產(chǎn)品由生產(chǎn)方定義有限范圍的產(chǎn)品當(dāng)?shù)厣a(chǎn)

高邊際利潤家庭小店商店當(dāng)?shù)?/p>

1970購買想要的焦點(diǎn)：價(jià)格兼顧品牌大范圍的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)

集中低邊際利潤超市大型超市區(qū)域性競爭

1980購買所需的焦點(diǎn)：選擇信息充裕國際范圍的集中國際生產(chǎn)

飽和的市場多樣化大型專業(yè)化商店國際化大型超市國內(nèi)競爭1990購買所喜歡的焦點(diǎn)：價(jià)值更多可選擇的產(chǎn)品國際化組織全球生產(chǎn)國際專業(yè)鏈國際化大型超市國際競爭2000選擇與價(jià)值全球范圍的制造和零售一體化全球競爭第十七頁，共78頁。17技術(shù)進(jìn)步加快第十八頁，共78頁。18現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境的特征—不穩(wěn)定性經(jīng)營環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長率低高不穩(wěn)定穩(wěn)定安樂的時(shí)代心跳的時(shí)代無計(jì)可施的時(shí)代智慧的時(shí)代

質(zhì)量經(jīng)營的核心問題就是關(guān)注環(huán)境變化，面向未來決策。環(huán)境的不穩(wěn)定特性要求質(zhì)量管理采取一種創(chuàng)新性的思維模式。第十九頁，共78頁。19

1）質(zhì)量概念的進(jìn)化－戰(zhàn)略性質(zhì)量的時(shí)代生產(chǎn)者主導(dǎo)的質(zhì)量消費(fèi)者主導(dǎo)的質(zhì)量競爭性的質(zhì)量戰(zhàn)略性質(zhì)量第一代供不應(yīng)求第二代供大于求第三代競爭加劇第四代經(jīng)濟(jì)全球化致力于生產(chǎn)符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量，建立質(zhì)量保證體系注重過程控制和降低不良品，提高效率追求高質(zhì)量、低價(jià)格，提高市場占有率致力于顧客滿意，追求綜合質(zhì)量（Q.C.D）識(shí)別顧客當(dāng)前和未來的需求和期望顧客追求比較優(yōu)勢的質(zhì)量注重差別化，追求具有獨(dú)創(chuàng)性的，有魅力的質(zhì)量，確保市場上的競爭優(yōu)勢將“質(zhì)量是顧客價(jià)值的核心”概念化，提升“通過質(zhì)量創(chuàng)造顧客價(jià)值”核心競爭力將“通過質(zhì)量創(chuàng)造價(jià)值”確定為企業(yè)的核心戰(zhàn)略，以此作出經(jīng)營、機(jī)構(gòu)重組以與資源投入等方面的決策符合性質(zhì)量適用性質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量2）質(zhì)量與質(zhì)量管理的演化第二十頁，共78頁。20卡諾模型：當(dāng)然的質(zhì)量和有魅力的質(zhì)量不滿足滿足質(zhì)量特性充分不充分有魅力的質(zhì)量有魅力的質(zhì)量有魅力的質(zhì)量一元的質(zhì)量當(dāng)然的質(zhì)量把您想到的告訴我們，讓我們給您想不到的。。。第二十一頁，共78頁。21質(zhì)量檢驗(yàn)階段：20世紀(jì)初→20世紀(jì)30年代

代表人物：泰勒特點(diǎn)：專職檢驗(yàn)；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理（SQC）階段：20世紀(jì)30→50年代代表人物：休哈特特點(diǎn)：控制圖；統(tǒng)計(jì)抽樣；事后把關(guān)→事前預(yù)防全面質(zhì)量管理（TQM）階段：20世紀(jì)60年代→現(xiàn)在代表人物：戴明、朱蘭、費(fèi)根堡姆、克勞斯比、石川馨、久米均等特點(diǎn)：全員、全面、全過程；預(yù)防為主；追求卓越2).質(zhì)量管理的演化第二十二頁，共78頁。22戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為“戴明環(huán)”。戴明是美國著名的質(zhì)量專家之一，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球，以戴明命名的“戴明質(zhì)量獎(jiǎng)”，至今仍然是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。第二次世界大戰(zhàn)后，他應(yīng)邀赴日本講學(xué)和咨詢，對統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理在日本的普與和深化發(fā)揮了巨大作用。質(zhì)量管理大師:威廉·愛德華茲·戴明案例：IBM公司與日本的零部件供應(yīng)商IBM要求：缺陷率在1.5%------當(dāng)時(shí)北美高水平的要求日本零部件供應(yīng)商：將缺陷零部件和合格零部件用塑料袋分開包裝！質(zhì)量管理專家的質(zhì)量理念第二十三頁，共78頁。23戴明的主要觀點(diǎn)是引起效率低下和不良質(zhì)量的原因主要在公司的管理系統(tǒng)而不在員工。戴明的質(zhì)量管理14條原則成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)。（1）建立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)；（2）采用新觀念；（3）停止依靠檢驗(yàn)來保證質(zhì)量；（4）結(jié)束僅僅依靠價(jià)格來選擇供應(yīng)商的做法；（5）持續(xù)地且永無止境地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)；（6）采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓(xùn)；（7）發(fā)揮主管的指導(dǎo)幫助作用；（8）排除恐懼；（9）消除不同部門之間的壁壘；（10）取消面向一般員工的口號(hào)、標(biāo)語和數(shù)字指標(biāo)；（11）避免單純用量化定額和指標(biāo)來評價(jià)員工；（12）消除影響工作完美的障礙；（13）開展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動(dòng)；（14）使組織中每個(gè)人都行動(dòng)起來去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。第二十四頁，共78頁。24朱蘭博士是舉世公認(rèn)的現(xiàn)代質(zhì)量管理的領(lǐng)軍人物，被尊稱為“質(zhì)量之父”。被喻為“管理之父”的彼德?德魯克是這樣評價(jià)朱蘭博士的：朱蘭博士是近30至40年來美國制造業(yè)進(jìn)步的締造者。

朱蘭與戴明、克勞斯比一起被稱為現(xiàn)代質(zhì)量管理“教父”。

朱蘭博士最著名的三部曲已成為質(zhì)量專業(yè)人員的武器。即：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的核心過程。朱蘭博士向人類貢獻(xiàn)了一部質(zhì)量管理“圣經(jīng)”《朱蘭質(zhì)量手冊》?！妒謨浴?951年正式出版，1999年發(fā)行了第五版，在48年間，書價(jià)由每本10美元飆升到每本150美元，為質(zhì)量管理的“寶典”，確立了朱蘭博士在質(zhì)量管理領(lǐng)域中的泰斗地位。

1998年10月，上海朱蘭質(zhì)量研究院成立。1999年1月，科研機(jī)構(gòu)改制創(chuàng)建了國內(nèi)第一家集質(zhì)量科研、質(zhì)量技術(shù)、質(zhì)量教育和質(zhì)量信息為一體的綜合科研機(jī)構(gòu)--上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院，填補(bǔ)國內(nèi)空白。

朱蘭協(xié)助創(chuàng)建了美國馬爾科姆?鮑得里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)，他獲得了來自14個(gè)國家的50多種嘉獎(jiǎng)和獎(jiǎng)?wù)?。日本天皇為表彰他“…對于日本質(zhì)量管理的發(fā)展以與促進(jìn)日美友誼所做的貢獻(xiàn)”而授予的“勛二等瑞寶章”勛章。美國總統(tǒng)為表彰他在“為企業(yè)提供管理產(chǎn)品和過程質(zhì)量的基本原理和方法從而提升其在全球市場上的競爭力”方面所做的畢生努力而頒發(fā)的國家技術(shù)勛章。

2008年2月28日朱蘭走完了他103年的人生之路。朱蘭博士在他的自傳《朱蘭自傳--質(zhì)量建筑師的美麗人生》的結(jié)尾是這樣寫的：“致我深愛的家人：在我謝世的時(shí)候，請不要為我哭泣。因?yàn)槲业娜松芫省！?/p>

約瑟夫·朱蘭（1904—2008)第二十五頁，共78頁。25二.質(zhì)量管理體系

1）八項(xiàng)質(zhì)量管理原則

2）基于過程的質(zhì)量管理體系

第二十六頁，共78頁。26典型的質(zhì)量管理體系文件層次結(jié)構(gòu)第二十七頁，共78頁。27八項(xiàng)質(zhì)量管理原則

____是管理體系的理論基礎(chǔ)八項(xiàng)質(zhì)量管理原則領(lǐng)導(dǎo)作用持續(xù)改進(jìn)過程方法互利的供方關(guān)系基于事實(shí)的決策方法管理的系統(tǒng)方法以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)全員參與第二十八頁，共78頁。28原則1以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)組織依存于顧客。因此，組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。美國的企業(yè)管理有一句名言：企業(yè)第一位的不是創(chuàng)造利潤，而是創(chuàng)造顧客。IBM認(rèn)為僅僅達(dá)到顧客滿意只能在市場上生存，不能在市場上領(lǐng)先。成就客戶就是不僅讓他們滿意，而且?guī)退麄兂晒?。第二十九頁，?8頁。29海爾人在服務(wù)中總結(jié)一條經(jīng)驗(yàn)：服務(wù)必須主動(dòng)，因?yàn)楸粍?dòng)等待，信譽(yù)就會(huì)在等待中流失這好比打仗“兵貴神速”拿破侖因?yàn)樵阮A(yù)定的時(shí)間晚到4小時(shí)而兵敗滑鐵盧。新飛的質(zhì)量觀念：質(zhì)量零缺陷，市場看得見

用戶永遠(yuǎn)是正確的。調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，企業(yè)丟掉的回頭客中，有68％的顧客對服務(wù)質(zhì)量不滿意，每一位投訴者后面有28位不滿意的顧客，其中有6位不滿意尤甚，并把不滿意告訴8…16個(gè)熟人。第三十頁，共78頁。30用戶的抱怨是禮物英國倫敦南部的一家鞋店款式豐富，質(zhì)量也不錯(cuò)，但因附近的鞋店太多，競爭激烈。生意一直很平淡。一天，店里來了兩位時(shí)尚女性，她們試了一雙又一雙，最后付款時(shí)，其中一人對同伴說：“今天的購物真是累死了，一次次脫鞋，又煩又累?！甭牭筋櫩偷脑寡?，店老板沒有不高興，他轉(zhuǎn)念一想，既然許多顧客選購鞋子時(shí)都嫌換鞋太麻煩，若能讓顧客赤腳進(jìn)店，試鞋就要輕松多了。于是他在店里鋪放地毯，顧客可脫鞋進(jìn)店購物，并由本店員工代為擦鞋。此法公布以后，許多顧客慕名而來，鞋店銷量大增。試想一下，如果聽到顧客的抱怨，這個(gè)老板只是心存反感，不想方法解決問題，那么鞋店的生意不會(huì)有所改善。顧客的“抱怨”并不可怕，通過顧客對商品或服務(wù)的抱怨，我們才發(fā)現(xiàn)自身服務(wù)存在不足，促使我們尋找方法改進(jìn)服務(wù)，從而讓顧客有更好的購物體驗(yàn)。第三十一頁，共78頁。31把用戶的抱怨當(dāng)禮物。相信第一次聽到這個(gè)理念的人都會(huì)感到疑惑，甚至不可思議。在一般人的印象中，顧客或提意見就是客戶向我們表示不滿，似乎總是和傷心甚至苦惱聯(lián)系在一起的，能夠心平氣和地接受已經(jīng)是不容易，又怎么可能作為禮物？在全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代里，技術(shù)日新月異，高度復(fù)雜的產(chǎn)品研發(fā)，激烈的市場競爭，越來越高的用戶期望，都給產(chǎn)品的質(zhì)量帶來了前所沒有的挑戰(zhàn)。如何最大限度地滿足用戶需求是每個(gè)企業(yè)面臨的課題。用戶的抱怨是對企業(yè)最好的禮物，雖然心里清楚，但是知易行難，真正能傾聽用戶的聲音并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)、進(jìn)一步回報(bào)用戶的企業(yè)少之又少，唯有做品牌的企業(yè)才會(huì)如此用心，真正當(dāng)回事。因此，正確對待客戶的抱怨是一門學(xué)問。如何重新獲得不滿客戶的歡心，就必須有效地處理抱怨。而且，經(jīng)過有效地處理抱怨，采取主動(dòng)進(jìn)攻性行動(dòng)來有效地化解客戶的不滿，可以使客戶比有不滿前更加好。滿意的客戶會(huì)成為我們的“親善大使”，幫助我們贏得更多的客戶，而他們自己也更樂于向我們購買新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而增加我們的銷售收入。第三十二頁，共78頁。32原則2領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨與方向。他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。第三十三頁，共78頁。33

領(lǐng)導(dǎo)者的作用是：確定宗旨和方向、創(chuàng)造改善內(nèi)部環(huán)境、分配職責(zé)、激勵(lì)員工.中國有句古語:兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之材.

兵強(qiáng)強(qiáng)一人，將熊熊一窩。

第三十四頁，共78頁。34作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，可不知道下屬的短處，但不能不知道下屬的長處。適時(shí)制定相應(yīng)的規(guī)章制度和有關(guān)獎(jiǎng)懲條例，激勵(lì)人的潛能，激發(fā)人的積極性。第三十五頁，共78頁。35原則3全員參與各級(jí)人員都是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。第三十六頁，共78頁。361、讓每個(gè)員工了解自身貢獻(xiàn)的重要性與其在組織中的角色；2、以主人翁的責(zé)任感去解決各種問題；3、使每個(gè)員工根據(jù)各自的目標(biāo)評估其業(yè)績狀況；4、使員工積極地尋找機(jī)會(huì)增強(qiáng)他們自身的能力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。全員參與從上至下的領(lǐng)導(dǎo)階層的參與基層員工的參與不同職能之間員工的合作第三十七頁，共78頁。37原則4過程方法將活動(dòng)和相關(guān)資源作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。第三十八頁，共78頁。38理解要點(diǎn)過程的定義：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)；QMS是由一系列過程組成的；質(zhì)量管理是通過對每個(gè)過程的管理實(shí)現(xiàn)的；使用過程方法管理每一個(gè)過程可使過程優(yōu)化。第三十九頁，共78頁。39硬件產(chǎn)品的質(zhì)量環(huán)40市場調(diào)研維修服務(wù)設(shè)計(jì)開發(fā)/規(guī)范制定采購工藝策劃和開發(fā)生產(chǎn)制造檢驗(yàn)試驗(yàn)包裝貯存銷售顧客/消費(fèi)者生產(chǎn)/供方從市場調(diào)查、開發(fā)、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗(yàn)、銷售、服務(wù)、反饋等全過程中形成的，同時(shí)又在這個(gè)全過程中不斷循環(huán)中螺旋式提高。第四十頁，共78頁。40原則5管理的系統(tǒng)方法將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識(shí)別、理解和管理，有助于組織提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。第四十一頁，共78頁。41理解要點(diǎn)系統(tǒng)的定義：相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素；木桶法則:一個(gè)木桶成盛水的多少取決于最短的木板,它告訴管理者:在管理過程中要下功夫狠抓薄弱環(huán)節(jié).組織應(yīng)盡量避免有減少薄弱環(huán)節(jié)對成功的影響.第四十二頁，共78頁。42管理的系統(tǒng)方法從質(zhì)量職能角度看，質(zhì)量職能分散在全企業(yè)有關(guān)部門中，為了從組織上、制度上保證企業(yè)長期穩(wěn)定地生產(chǎn)出符合規(guī)定要求、滿足顧客期望的產(chǎn)品，必須將分散在企業(yè)各部門的質(zhì)量職能整合起來形成體系，這就需要系統(tǒng)的思考，運(yùn)用管理的系統(tǒng)方法。第四十三頁，共78頁。43原則6持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)總體業(yè)績應(yīng)是組織的一個(gè)永恒目標(biāo)。

持續(xù)改進(jìn)的手段：

8.2.2(內(nèi)部審核)，5.6（管理評審），8.4（數(shù)據(jù)分析），8.5.2（糾正措施），8.5.2（預(yù)防措施）。第四十四頁，共78頁。44理解要點(diǎn)日本的企業(yè)管理大師有一句名言：沒有沉不了船，沒有垮不了的企業(yè)，一切取決于自己的努力，員工要三倍地努力，干部要十倍地努力。1999年微軟正處在成就巔峰之時(shí)，總裁比爾蓋茨就一次又一次強(qiáng)調(diào)：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。第四十五頁，共78頁。45原則7基于事實(shí)的決策方法標(biāo)準(zhǔn)的表述有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上。第四十六頁，共78頁。46理解要點(diǎn)數(shù)據(jù)和信息分析對成功決策具有重要價(jià)值；確保數(shù)據(jù)和信息足夠準(zhǔn)確和可靠；使需要者能獲得所需的數(shù)據(jù)和信息；使用正確方法整理、分析數(shù)據(jù)；根據(jù)邏輯分析的結(jié)果，并與經(jīng)驗(yàn)與直覺相比較，做出決策并采取措施。第四十七頁，共78頁。47管理控制圖數(shù)據(jù)分析管理控制圖實(shí)際的變化發(fā)生在此處將導(dǎo)致在此處耗費(fèi)時(shí)間查找原因USLUCL第四十八頁，共78頁。48原則8與供方互利的關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)的表述組織與供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力第四十九頁，共78頁。49圖1基于過程的質(zhì)量管理體系第五十頁，共78頁。50三.質(zhì)量改進(jìn)

1）QC小組活動(dòng)

2）六西格瑪管理

第五十一頁，共78頁。51什么是質(zhì)量改進(jìn)

質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理的一部分，它致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。具體地講，質(zhì)量改進(jìn)就是通過采取各種有效措施，提高產(chǎn)品、過程或體系滿足質(zhì)量要求的能力，使質(zhì)量達(dá)到一個(gè)新的水平、新的高度。質(zhì)量改進(jìn)的對象既可以是性能、外觀、可靠性、安全性、維修性等產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量特征，也可以是合格率、周期時(shí)間、成本、環(huán)境影響、安全風(fēng)險(xiǎn)等反映過程質(zhì)量的績效，還可以是體系的質(zhì)量、經(jīng)營管理的質(zhì)量。總之，質(zhì)量改進(jìn)的領(lǐng)域包括“全面質(zhì)量”或“大質(zhì)量”的所有內(nèi)涵。第五十二頁，共78頁。52質(zhì)量改進(jìn)可分為“突破性改進(jìn)”和“漸進(jìn)性改進(jìn)”兩大類型.漸進(jìn)性改進(jìn)

突破性改進(jìn)突破性改進(jìn)包括：對現(xiàn)有產(chǎn)品、過程或體系的重大改進(jìn)；用全新的產(chǎn)品、過程或體系來取代現(xiàn)有產(chǎn)品、過程或體系，就是通常所說的變革或創(chuàng)新。漸進(jìn)性改進(jìn)是對現(xiàn)有產(chǎn)品、過程或體系進(jìn)行的不斷改進(jìn)，是小步幅的、集腋成裘式的改進(jìn)。第五十三頁，共78頁。5354PDCAPDCAPDCA

P：Plan制定方針、目標(biāo)、計(jì)劃書、管理項(xiàng)目D:Do按照計(jì)劃去做,落實(shí)具體對策C:Check把握對策的效果A:Action總結(jié)、標(biāo)準(zhǔn)化,遺留問題在下一個(gè)循環(huán)解決質(zhì)量改進(jìn)的基本過程—PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)最早由統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的奠基人休哈特提出，戴明將其介紹到日本，并由日本人進(jìn)一步充實(shí)了內(nèi)容，也稱為“戴明環(huán)”。第五十四頁，共78頁。54PDCA循環(huán)特點(diǎn)計(jì)劃PD實(shí)施處置AC檢查1.包含了4個(gè)階段的循環(huán)；2.大環(huán)套小環(huán)；3.不斷上升的循環(huán)；第五十五頁，共78頁。5556QC改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟DA

1.選擇課題3.可行性分析4.分析原因6.制定對策7按對策實(shí)施目標(biāo)達(dá)到9.制定鞏固措施10.總結(jié)和下一步打算8.檢查效果5.確定主要原因2.設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)未達(dá)到Pc四階段七步驟：1.選擇課題（包含設(shè)定目標(biāo)和可行性分析）2.掌握現(xiàn)狀3.分析問題原因（設(shè)立假設(shè)和驗(yàn)證假設(shè)）4.擬定對策并實(shí)施5.確認(rèn)效果6.防治再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化7.總結(jié)第五十六頁，共78頁。563.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟573.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第1步課題選擇課題來源：一是指令性課題，是自上而下的課題。二是指導(dǎo)性課題，是上下結(jié)合的課題。三是小組自行選擇的課題。選題要有依據(jù)：①

針對上級(jí)方針、目標(biāo)在本部門落實(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)來選題。②

從現(xiàn)場或小組本身存在的問題來選題。③

從顧客意見和期望去選題。

選題范圍不受限制（質(zhì)量、效率、成本、安全等）課題宜小不宜大，小課題有以下好處：①

易于取得成果，活動(dòng)周期短，能更好地鼓舞小組成員。②

短小精干，更能發(fā)揮小組成員的創(chuàng)造性。③大部分是自己身邊存在的問題，能更好的調(diào)動(dòng)積極性。④容易總結(jié)成果，因此發(fā)表成果時(shí)可以很生動(dòng)、很精彩。選題常用的方法：有調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、親和圖、頭腦風(fēng)暴法、水平對比、流程圖等。第五十七頁，共78頁。573.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟583.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第2步現(xiàn)狀調(diào)查課題確定以后，就要對現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查。通過對現(xiàn)狀調(diào)查收集的數(shù)據(jù)的整理、分析，把癥結(jié)找出來?，F(xiàn)狀調(diào)查的好，就給解決課題打下一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)。2.收集的數(shù)據(jù)應(yīng)與課題有關(guān)。

1、對數(shù)據(jù)要整理、分類、進(jìn)行分層分析，以便找到問題的癥結(jié)。1.按時(shí)間區(qū)分。2.按地點(diǎn)區(qū)分。3.按癥狀區(qū)分。4.按作業(yè)區(qū)分。3.用數(shù)據(jù)說話，為目標(biāo)值的設(shè)定提供依據(jù)。數(shù)據(jù)要從已有的原始記錄和統(tǒng)計(jì)報(bào)表中收集1.要有客觀性,避免只收集對自己有利的數(shù)據(jù)。2.要有可比性。3.收集數(shù)據(jù)的時(shí)間要約束。要收集最近時(shí)間的數(shù)據(jù)，才能真實(shí)反應(yīng)現(xiàn)狀。4.要為目標(biāo)值設(shè)定提供依據(jù)：要進(jìn)行水平對比、測算分析。4、親自到現(xiàn)場去觀察、去測量、去跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實(shí)質(zhì)?，F(xiàn)狀調(diào)查常用的方法：調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法等。第五十八頁，共78頁。583.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟593.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第2步現(xiàn)狀調(diào)查舉例課題：降低××產(chǎn)品不合格率從已有統(tǒng)計(jì)報(bào)表中得到1-3月份共有不合格品數(shù)128件，逐件統(tǒng)計(jì)不合格缺陷的種類和數(shù)量，形成了XX制品缺陷統(tǒng)計(jì)表和排列圖。XX不合格品缺陷統(tǒng)計(jì)表第五十九頁，共78頁。593.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟603.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第2步現(xiàn)狀調(diào)查舉例課題：降低××產(chǎn)品不合格率XX不合格品缺陷排列圖020406080100120140160180080%60%40%20%100%頂部充不滿氣孔成型不良表面疵點(diǎn)色斑變形其它1084014743460%82.2%90%93.9%96.1%97.8%頻數(shù)排列圖顯示“頂部充不滿”缺陷是關(guān)鍵（癥結(jié)），占1-3月份全部缺陷項(xiàng)目的60%。小組討論分析認(rèn)為該缺陷可全部解決。該制品不合格率可降低程度，經(jīng)測算得：8%×（1-60%）=3.2%第六十頁，共78頁。603.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟613.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第3步設(shè)定目標(biāo)

作用：確定小組活動(dòng)把問題解決到什么程度，為檢查活動(dòng)的效果提供依據(jù)。

設(shè)定目標(biāo)常用的方法：有柱狀圖、折線圖等簡易圖表。目標(biāo)要與課題一致。目標(biāo)不要設(shè)定的太多，通常以一個(gè)為宜。目標(biāo)要量化，只有量化的目標(biāo)，才能檢查和對比。目標(biāo)值可行性分析。（用于指令性目標(biāo)值的課題）第六十一頁，共78頁。613.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟623.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第4步分析原因在分析原因時(shí)，應(yīng)讓QC小組成員充分開闊思路，從可以設(shè)想的所有角度收集產(chǎn)生問題的全部原因。分析原因常用的方法：有因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等、要針對課題的癥結(jié)分析原因。要注意整個(gè)QC小組活動(dòng)各步驟的對應(yīng)關(guān)系不要出現(xiàn)邏輯上的錯(cuò)誤。集思廣益，找出可能存在的全部原因。原因類別不能太少，可以4M1E或5M1E展開分析，即從人、設(shè)備、材料、方法、測量、環(huán)境展開分析。逐層展開，分析原因要徹底。要展開分析到能采取對策的末端因素，分析徹底了，就能使對策制定的簡單、明確、針對性強(qiáng)。要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計(jì)方法。盡量使用簡單的方法，使分析過程一目了然。第六十二頁，共78頁。62人機(jī)環(huán)法環(huán)境溫度變化大設(shè)備耗電量大設(shè)備利用率低生產(chǎn)安排不合理培訓(xùn)不到位操作工節(jié)電意識(shí)差缺乏競爭機(jī)制設(shè)備開機(jī)時(shí)間長廢品率高設(shè)備故障率高設(shè)備停臺(tái)工時(shí)長設(shè)備備件質(zhì)量差設(shè)備操作不當(dāng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)不到位3.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟3.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第4步分析原因第六十三頁，共78頁。633.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟643.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第5步確定主要原因應(yīng)對全部末端原因逐個(gè)確認(rèn)。根據(jù)事實(shí)、數(shù)據(jù)，用科學(xué)方法確定。（現(xiàn)場測量、試驗(yàn)、察看實(shí)物、查閱記錄、向當(dāng)事人調(diào)查等）判定是否主要原因的標(biāo)準(zhǔn)是，應(yīng)依據(jù)該末端原因?qū)λ治鰡栴}的影響程度大小。確定主要原因常用的方法：有調(diào)查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法等。第六十四頁，共78頁。643.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟653.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第6步制定對策制定對策的步驟2.研究、確定所采取的對策①分析、研究對策的有效性②分析、研究對策的可實(shí)施性。從國家法規(guī)、法令，經(jīng)濟(jì)性，技術(shù)性，難易程度等方面綜合考慮確定。必要時(shí)作多方案的可行性分析論證再確定。③避免采用臨時(shí)的應(yīng)急對策。④盡量采用依靠小組自己的力量，自己動(dòng)手能夠做到的對策。1.提出對策針對每一條主要原因，充分提出多種改進(jìn)對策。3.制定對策表對策表是整個(gè)改進(jìn)措施的計(jì)劃，是下一步實(shí)施對策的依據(jù)，必須做到對策清楚、目標(biāo)明確、責(zé)任落實(shí)。第六十五頁，共78頁。653.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟663.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第6步制定對策制定對策的步驟5W1H要全要因所列項(xiàng)目必須是確定的主要原因，二者必須是一一對應(yīng)關(guān)系，不可隨意增加或減少。對策表示的是解決“要因”的策略和方法，回答“干什么”。目標(biāo)要量化。措施表示的則是實(shí)施此項(xiàng)對策的具體做法，回答是“怎樣去干”。措施要具體，操作性要強(qiáng)。時(shí)間要寫明年、月、日。負(fù)責(zé)人小組成員要人人參與。制定對策常用的方法：有簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法等。第六十六頁，共78頁。663.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟673.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第7步實(shí)施對策小組成員要嚴(yán)格按照對策表列出的改進(jìn)措施計(jì)劃加以實(shí)施。如在實(shí)施中發(fā)現(xiàn)對策表所列措施有問題，無法實(shí)施，要與時(shí)修改，討論通過后，再行施實(shí)。實(shí)施過程中，要保證小組活動(dòng)的經(jīng)常性和全員性。實(shí)施過程中，要做好活動(dòng)記錄和收集數(shù)據(jù)，為整理成果報(bào)告提供依據(jù)。每項(xiàng)對策實(shí)施完畢，要與時(shí)收集數(shù)據(jù)與對策表中目標(biāo)比較，以檢查是否徹底實(shí)施并達(dá)到了要求。第六十七頁，共78頁。673.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟683.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第8步效果檢查對策表中所有對策全部實(shí)施完成后，在新的生產(chǎn)（或工作）條件下，收集數(shù)據(jù)，檢查總效果。把對策實(shí)施后的數(shù)據(jù)與對策實(shí)施前的現(xiàn)狀與目標(biāo)值進(jìn)行比較，看是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)值。可能出現(xiàn)兩種情況：一種是達(dá)到目標(biāo)值，可進(jìn)入下一步驟；一種是未達(dá)到目標(biāo)值，說明問題沒有徹底解決，要重新分析原因，再往下進(jìn)行直至達(dá)到目標(biāo)。檢查是否有其它方面的副作用（安全、環(huán)保、管理、成本等）計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益。一定要實(shí)事求是，一般計(jì)算活動(dòng)時(shí)間不超過活動(dòng)期(包括鞏固期)。計(jì)算出的經(jīng)濟(jì)效益還應(yīng)減去本課題活動(dòng)中的耗費(fèi)，才能得出QC小組本次活動(dòng)課題所帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益。效果要經(jīng)有關(guān)主管部門確認(rèn)。第六十八頁，共78頁。683.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟693.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第9步制定鞏固措施對策表中通過實(shí)施已證明了的有效措施，應(yīng)納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理度制、辦法等），報(bào)有關(guān)部門批準(zhǔn)。一定要寫出文件號(hào)。再到現(xiàn)場確認(rèn)，是否按新方法操作和執(zhí)行了新的標(biāo)準(zhǔn)、辦法、制度。鞏固措施要具體，不能抽象、片面、籠統(tǒng)，能檢查。在取得效果后的鞏固期內(nèi)要做好記錄，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況。鞏固期的長短應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要確定，一般為2－3月。第六十九頁，共78頁。693.QPP改進(jìn)的四個(gè)階段十個(gè)步驟703.2QPP改進(jìn)的十個(gè)步驟第10步總結(jié)與今后打算總結(jié)本次課題活動(dòng)中的成功經(jīng)驗(yàn)與不足。檢查在活動(dòng)程序方面、在以事實(shí)為依據(jù)用數(shù)據(jù)說話方面、在方法的應(yīng)用方面，哪些是成功的，用的好的，哪些方面還不大成功，尚有不足需要改進(jìn)，還有哪些心得體會(huì)。認(rèn)真總結(jié)通過此次活動(dòng)的無形效果?？蓮馁|(zhì)量意識(shí)、問題意識(shí)、改進(jìn)意識(shí)、參與意識(shí)的提高，個(gè)人能力的提高，QCC知識(shí)的掌握，解決問題的信心，團(tuán)隊(duì)精神的增強(qiáng)等方面來總結(jié)。這是非常寶貴的精神財(cái)富。對活動(dòng)前后自我評價(jià)，可用雷達(dá)圖表示。提出下一次活動(dòng)的課題。案例分享第七十頁，共78頁。70