企業(yè)管理培訓(xùn)課件經(jīng)銷商如何提高經(jīng)營效能

企業(yè)管理培訓(xùn)課件經(jīng)銷商如何提高經(jīng)營效能一、新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)特點(diǎn)美國次貸危機(jī)引發(fā)全球60年以來最大的金融危機(jī)。呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：1）大量金融機(jī)構(gòu)因?yàn)槿狈Y金而破產(chǎn)倒閉；2）大量的企業(yè)由于資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入困境甚至倒閉；3）美國和歐洲各國國內(nèi)消費(fèi)需求下滑拖累世界經(jīng)濟(jì)增長4）以美國和歐洲為主要出口的日本、韓國與中國外貿(mào)企業(yè)訂單大幅度縮水。5）經(jīng)濟(jì)蕭條加劇了人們對(duì)經(jīng)濟(jì)未來更加悲觀的預(yù)期，進(jìn)而使得國內(nèi)消費(fèi)需求萎縮，經(jīng)濟(jì)增長速度放緩。第二頁，共65頁。二、新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，經(jīng)銷商提高經(jīng)營效能之道第三頁，共65頁?！锇咐和躜唑验L期從事流行飾品的批發(fā)經(jīng)銷業(yè)務(wù)。十年前，他還是一個(gè)擺小攤子的批發(fā)個(gè)體戶，如今卻是一個(gè)手里同時(shí)掌握了行業(yè)前十位品牌中三個(gè)品牌，年?duì)I業(yè)額過億元的飾品經(jīng)營大戶。王總的事業(yè)這十年來一直是順風(fēng)順?biāo)?，趕上流行飾品行業(yè)發(fā)展的大好如今，他不僅在杭州的兩大批發(fā)市場(chǎng)里各有1個(gè)30平方米的門店，而且三年前，為了響應(yīng)品牌商的要求進(jìn)行渠道下沉，他又在商業(yè)街和零售市場(chǎng)上開設(shè)了三家零售飾品店。不過近幾年來，王總迫切地感覺到生意越來越難做，品牌商的胃口越來越高，要求越來越多，他覺得自己的主動(dòng)權(quán)不斷地在喪失。特別是三大品牌都提出了忠誠度問題，要求王總逐漸淘汰另兩個(gè)品牌，否則就將失去對(duì)這個(gè)品牌的杭州總經(jīng)銷權(quán)。為此，這些品牌都通過結(jié)合店鋪該品牌的出貨比率、銷售額的增長率等來考核自己，這使得本來就遭受同行打壓的王總，又遭受了品牌商的打壓，有限的獎(jiǎng)勵(lì)因此更加變薄。為了增加利潤，王總無奈之下，接受了一個(gè)新品牌的浙江總代理。這個(gè)新品牌的產(chǎn)品自然比不上BCD三大品牌，畢竟是新起的，產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)穩(wěn)定各方面都差好多，廣告促銷支持是沒有，但是給的市場(chǎng)大，而且是獨(dú)家經(jīng)營，折扣又特別低。王總常在外聽課，也知道把雞蛋放在一個(gè)籃子里風(fēng)險(xiǎn)大的道理，自己除了賣飾品，也沒有其他太大的技能，想想服務(wù)行業(yè)還是比較簡單，看著足浴店鋪的生意不錯(cuò)，就在家門口開了一家中等規(guī)模的足浴店。挖了一個(gè)連鎖足浴店的店長，給他一點(diǎn)股份讓他來管。開始呢生意不錯(cuò)，但后來旁邊又開了一家，日子就不那么好過了，但利潤還是有的。但金融風(fēng)暴來了后，足浴店的生意就變了，客人減少了一半第四頁，共65頁。王總雖然做飾品生意已有些年份，但那是做批發(fā)，王總以為兩者也差不了多少。但真正地做起零售后還是感覺力不從心。王總在零售店上花的精力真不算少，但三家店鋪除了那家在零售市場(chǎng)里的勉強(qiáng)能度日的外，其他兩家開始還可以，后來就是連續(xù)虧損。為此王總向廠家也反映了多次，要求廠家來幫助提高。但廠家答應(yīng)的很好，但實(shí)際上提供的支持卻十分有限。最可恨的是連想要的貨品老是斷貨或者缺貨，其他促銷方面的支持更是少得可憐。王總十分苦惱。今年入春后，王總發(fā)現(xiàn)形勢(shì)是越來越糟了，不僅零售生意難做，批發(fā)生意也十分慘淡。特別是大量的原來專做出口的廠家在海外銷售遇挫，產(chǎn)品都?xì)⒒氐絿鴥?nèi)，批發(fā)市場(chǎng)到處充斥著這些貨品，價(jià)格更是直線地往下掉。為了改變局面，王總采取了三個(gè)對(duì)策：1、委托獵頭公司挖三個(gè)服裝行業(yè)連鎖店的店長來加強(qiáng)零售管理。2、擴(kuò)大三四級(jí)市場(chǎng)的銷售力度，派遣業(yè)務(wù)員開發(fā)三四級(jí)市場(chǎng)，直接向當(dāng)?shù)氐牧闶蹟傌溚其N產(chǎn)品，并取消它們的貨物運(yùn)輸費(fèi)。3、調(diào)整折扣率，給出更優(yōu)惠的折扣率，刺激二級(jí)分銷商到自己這里來進(jìn)貨。王總知道，以這個(gè)折扣率銷售，自己簡直是在放血，已經(jīng)完全的無利可圖。第五頁，共65頁。而且開發(fā)三四級(jí)市場(chǎng)需要更多的人力，而自己配送又不收費(fèi)，這會(huì)更損耗自己的利潤。但王總想，眼前的日子那么難過，只要不虧能維持生存就可以了。再說，廠家能看著我們虧嗎？到時(shí)再想法討點(diǎn)政策回來，也不失是一個(gè)策略。王總的三斧子下去后，每天是心急如焚地期盼著市場(chǎng)趕緊好起來，銷售上來。但業(yè)務(wù)員好像都不大爭氣，幾個(gè)月下來，費(fèi)用花了不少，業(yè)績?cè)鲩L倒不大。眼看著庫存越來越大，廠家的指標(biāo)越來越難完成，王總的心越來越焦慮。而這邊的零售店新店長到位后，提出了許多新的促銷方案，它們都需要投入。還有那個(gè)新品牌的老總也是多次親自打電話給自己施加壓力，王總真的感覺到自己是四面楚歌了。討論：請(qǐng)?jiān)u價(jià)王總的對(duì)策的合理性。你認(rèn)為王總應(yīng)該怎么辦？第六頁，共65頁。1、生存是發(fā)展的基礎(chǔ)，效能是永恒的追求效能：投入與產(chǎn)出的比率。效能投入：貨幣資金+人員的精力、體力等。效益看重財(cái)務(wù)指標(biāo)，效能不僅關(guān)注效益，更看重遠(yuǎn)期的發(fā)展。小企業(yè)謀生存，大企業(yè)謀發(fā)展。新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，大小企業(yè)先生存后發(fā)展，效能是第一法則。第七頁，共65頁。

2、必須站得高，看得遠(yuǎn)，根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略

經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展期經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展與需求的關(guān)系與環(huán)境的關(guān)系敏感度的關(guān)系經(jīng)營者心態(tài)戰(zhàn)略的意義超過了經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展期第八頁，共65頁。

2、必須站得高，看得遠(yuǎn)，根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略

苦日子的感受，度日如年經(jīng)濟(jì)衰退期環(huán)境、敏感性、需求經(jīng)營者心態(tài)的變化第九頁，共65頁。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)跟隨者市場(chǎng)補(bǔ)缺者災(zāi)難還是機(jī)會(huì)，選擇什么競爭戰(zhàn)略取決于對(duì)自我資源的評(píng)估，對(duì)環(huán)境變化趨勢(shì)的把握。生存是發(fā)展的基礎(chǔ)競爭快半步，關(guān)鍵是時(shí)機(jī)的識(shí)別只有在全局中才能準(zhǔn)確定位自己競爭戰(zhàn)略重新調(diào)整第十頁，共65頁?！飸?zhàn)略分析方法明星類問題類金牛類狗類足浴店飾品經(jīng)銷飾品零售0.120010市場(chǎng)增長率%相對(duì)市場(chǎng)份額結(jié)合自我資源的評(píng)估渠道、人脈、資金第十一頁，共65頁。3、思路未必就有出路，戰(zhàn)略還需策略支持戰(zhàn)略決定成敗，思路只有系統(tǒng)化的策略支持，才有出路。第十二頁，共65頁。思路的形成依托科學(xué)的調(diào)研進(jìn)行系統(tǒng)論證，形成戰(zhàn)略以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，設(shè)計(jì)商業(yè)模式以營銷戰(zhàn)略為核心展開商業(yè)模式從思路到出路研發(fā)與戰(zhàn)略相匹配的組織管理體系不可不知的思路出路形成五步曲第十三頁，共65頁?！锝Y(jié)合本案例，調(diào)整戰(zhàn)略，并將思路轉(zhuǎn)為出路A公司發(fā)展戰(zhàn)略足浴業(yè)務(wù)流行飾品經(jīng)銷商業(yè)務(wù)零售飾品店鋪業(yè)務(wù)品牌組合策略商品組合策略渠道策略促銷策略財(cái)務(wù)支持策略行政人力資源物流配送策略某品牌元旦促銷計(jì)劃（九大要素）★？×從戰(zhàn)略到策略到戰(zhàn)術(shù)的序次發(fā)展第十四頁，共65頁。4、從經(jīng)銷價(jià)值鏈的整合入手尋找突破第十五頁，共65頁。品牌組合產(chǎn)品組合定位做哪部分人群的生意？在哪一行？你的核心競爭力？為什么的理由老中青品牌組合品牌區(qū)域戰(zhàn)略價(jià)值組合品牌個(gè)性差異化組合品牌文化差異化組合材料的差異品質(zhì)的適度差異賣點(diǎn)的差異化組合產(chǎn)品線的豐富度差異經(jīng)銷商價(jià)值鏈整合渠道、人脈資金買第十六頁，共65頁。品牌老中青組合的意義：老品牌：成熟、利潤薄，走量，代表著經(jīng)銷的形象。盡量開發(fā)渠道價(jià)值。發(fā)展中品牌：利潤比較高，投入大，容易獲得支持。青年品牌：利潤更高，投入可能有限，但自主的空間比較大。也容易得到品牌商的允許。第十七頁，共65頁。區(qū)域戰(zhàn)略市場(chǎng)價(jià)值的開發(fā)主戰(zhàn)略市場(chǎng)：得到的支持力度大。次戰(zhàn)略市場(chǎng)：可以自主發(fā)揮。風(fēng)格差異化，使得自己的賣場(chǎng)豐富化多樣化。文化多樣化：國產(chǎn)與歐式的，不同的文化背景意味著不同的營銷方式。經(jīng)銷商不同于零售商。需要多樣化的組合以滿足不同的零售商的需求。以差異化博得品牌商的許可，維護(hù)了與品牌商的關(guān)系。第十八頁，共65頁。渠道渠道結(jié)構(gòu)渠道政策物流工具★調(diào)度管理與時(shí)快捷計(jì)劃與銷售★距離促銷與服務(wù)公關(guān)廣告人員推銷營業(yè)推廣投訴與其他經(jīng)銷商價(jià)值鏈整合賣第十九頁，共65頁。管理組織體制作業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)橫向協(xié)調(diào)分權(quán)設(shè)計(jì)經(jīng)銷商價(jià)值鏈整合賣第二十頁，共65頁。

經(jīng)銷執(zhí)行力管理產(chǎn)品開發(fā)營銷計(jì)劃售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理總部市場(chǎng)推廣計(jì)劃調(diào)配區(qū)域市場(chǎng)推廣市場(chǎng)督導(dǎo)銷售人員工作進(jìn)程-信用管理經(jīng)銷商調(diào)整淘汰經(jīng)銷商檔案加盟店選擇代理商選擇網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行控制網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃業(yè)績管理人力資源營銷費(fèi)用經(jīng)銷執(zhí)行力控制（母規(guī)程、子規(guī)程、孫子規(guī)程）

第二十一頁，共65頁。商業(yè)行業(yè)的核心價(jià)值以市場(chǎng)為導(dǎo)向的商業(yè)行業(yè)價(jià)值：買的便宜，賣的便宜。以自我為導(dǎo)向的商業(yè)價(jià)值：賤買貴賣沃爾瑪?shù)诙?，?5頁。5、更需要結(jié)構(gòu)化的思維、辯證思維，

反對(duì)盲目的深度分銷對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)沒有管控，深度分銷將會(huì)“南橘北枳”，損耗您的利潤。第二十三頁，共65頁。一級(jí)量大返點(diǎn)大大量的未知的零售商-------分銷商分銷商分銷商------靠同等品質(zhì)更低的價(jià)格銷售非系統(tǒng)、內(nèi)外不一致的宣傳活動(dòng)開放的渠道第二十四頁，共65頁。一級(jí)量大返點(diǎn)大大量的確定的零售商分銷商分銷商分銷商分銷商分銷商管制下的銷售品牌接觸點(diǎn)管理封閉的渠道第二十五頁，共65頁。三、經(jīng)銷商提高經(jīng)營效能之術(shù)（11術(shù)）第二十六頁，共65頁?！锇咐簞⒖偸潜本┮怀鲎廛嚬镜睦习濉Ｋ砍鲎廛嚿猥@得第一桶金后想在新的行業(yè)找一個(gè)商機(jī)。通過朋友介紹，他與一個(gè)德國凈水器的中國代理公司的美女老板認(rèn)識(shí)。這個(gè)美女老板姓韓，原來是中國某新聞機(jī)構(gòu)駐德國的記者，在德國認(rèn)識(shí)這家凈水器企業(yè)后，就拿到了這個(gè)產(chǎn)品的中國代理權(quán)，回國后改行發(fā)展這個(gè)新的事業(yè)。盡管在談判過程中劉老板發(fā)現(xiàn)這個(gè)美女老板的實(shí)力不大有，她的德國公司好像也是基本不管她在中國市場(chǎng)如何發(fā)展他們的品牌。但基于對(duì)德國產(chǎn)品的信任，又認(rèn)為凈水器代表著市場(chǎng)發(fā)展的方向，劉老板仍然十分看好這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)前景，特別是北京市場(chǎng)是塊非常誘人的大蛋糕。因此盡管此項(xiàng)目需要投入不小的資金，劉老板還是請(qǐng)朋友幫忙，豪情滿懷地拿到了這個(gè)品牌在北京的總代理權(quán)。劉老板非常努力，把前面十年辛勤打拼積下來的錢全部押到了這個(gè)新項(xiàng)目上，高薪聘請(qǐng)了營銷經(jīng)理進(jìn)行市場(chǎng)拓展。分銷網(wǎng)絡(luò)全面拉開，還進(jìn)駐了北京好幾個(gè)大的商場(chǎng)，并物色業(yè)務(wù)員搞起了直銷。但合作半年后，劉老板發(fā)現(xiàn)這個(gè)韓老板特別善變，政策是朝令夕改，答應(yīng)好的支持條件大多也沒有兌現(xiàn)。更糟糕的是這個(gè)品牌在北京根本沒有基礎(chǔ)，凈水器市場(chǎng)外資的品牌并不少，而且國內(nèi)品牌也是如雨后春筍不斷地冒出來，因此競爭十分激烈，劉老板的生意與期望的相比相差十分大。劉老板沒有信心了，想放棄吧，又心有不甘。畢竟前期的投入已不少，而且劉老板一直把它當(dāng)作一份事業(yè)在做的，也投入了他的無限的感情。但劉老板也清楚，要想把這個(gè)品牌做起來，后面的路還很長。而他缺乏支持，到底能等得到成功的那天嗎？請(qǐng)問：劉老板在品牌的選擇上有沒有問題？問題在哪里？第二十七頁，共65頁。1.品牌價(jià)值整合品牌值得你跟隨嗎？企業(yè)基本情況？該企業(yè)的主業(yè)？在集團(tuán)中該企業(yè)的位置？該品牌在該企業(yè)該業(yè)務(wù)項(xiàng)目中的位置該品牌的戰(zhàn)略是否清晰（品牌定位、個(gè)性、社會(huì)屬性、文化）企業(yè)文化是否穩(wěn)??？支持品牌的商業(yè)模式、營銷策略是否與市場(chǎng)需求吻合品牌的成長性、競爭狀態(tài)該品牌人員的表現(xiàn)與素質(zhì)計(jì)劃與實(shí)際的矛盾防止品牌商危機(jī)時(shí)的“肢殘”行為寧愿選擇相對(duì)小企業(yè)的主業(yè)品牌，也不選擇大企業(yè)的副業(yè)副品牌第二十八頁，共65頁。2.產(chǎn)品價(jià)值整合

（以某一業(yè)務(wù)單元為例）充分研究區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)，進(jìn)行產(chǎn)品組合策略的調(diào)整有意見認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，企業(yè)應(yīng)該趕緊轉(zhuǎn)型，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，多造一些高價(jià)值的產(chǎn)品，提高我們?cè)谌蚪?jīng)濟(jì)價(jià)值鏈中的地位。你的觀點(diǎn)呢？第二十九頁，共65頁。2.產(chǎn)品價(jià)值整合

（以某一業(yè)務(wù)單元為例）充分研究區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)，進(jìn)行產(chǎn)品組合策略的調(diào)整產(chǎn)品組合不宜大而全，應(yīng)從專業(yè)化、細(xì)分化入手適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，提高經(jīng)典款式的比例減少對(duì)新產(chǎn)品（非品類）的投入款式風(fēng)格多樣化，注意品牌間的搭配注意產(chǎn)品選擇時(shí)的價(jià)格組合（特價(jià)、撇脂）第三十頁，共65頁。3.渠道價(jià)值整合市場(chǎng)發(fā)展的成長期：打江山，迅速地設(shè)立網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)張為核心。市場(chǎng)發(fā)展的成熟期：坐江山，合理布局網(wǎng)絡(luò)，渠道精耕細(xì)作。春秋時(shí)期戰(zhàn)國時(shí)期秦朝統(tǒng)一時(shí)期充分研究產(chǎn)品區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展周期，進(jìn)行渠道戰(zhàn)略決策第三十一頁，共65頁。4.渠道價(jià)值整合王老板在五年前加盟了一個(gè)著名蜂產(chǎn)品品牌，獲得了浙江省金華市的經(jīng)銷權(quán)。王老板開始在金華的主要商業(yè)街上開了一個(gè)不太大的專賣店，又在金華的大型超市里開了幾個(gè)專柜。前面的兩三年生意還不錯(cuò)，雖然蜂產(chǎn)品消費(fèi)規(guī)模不太大，但一個(gè)專柜一年也能賺下個(gè)1、20萬。但近幾年就不行了，到處是賣蜂產(chǎn)品的，超市的自選渠道、藥店、菜市場(chǎng)門口都有蜂產(chǎn)品賣。而且新的保健產(chǎn)品太多，每個(gè)新的外國的中國的保健品牌除了提供維生素礦物質(zhì)的外還都有蜂產(chǎn)品。超市的生意是每況愈下。而更糟糕的是王老板在商業(yè)街上的店鋪，十幾個(gè)平方米的店鋪?zhàn)饨鹗悄昴隄q，現(xiàn)在都已經(jīng)是當(dāng)初租下時(shí)的兩倍的價(jià)格了。但買的人卻在減少。原來這條街做食品的還不少，現(xiàn)在大多都倒下了，新的店鋪幾乎都是做服裝皮鞋床上用品等生意的。王老板是小本生意，哪比得上這些做服裝的利潤啊。王老板覺得自己簡直是在為房東家打工。王老板也想提高店鋪的贏利水平。他仔細(xì)觀察，發(fā)現(xiàn)來店鋪的還就是那么幾個(gè)老顧客，都是4、50歲的中老年人。他為他們做了會(huì)員登記，研究他們購買的特點(diǎn)。他發(fā)現(xiàn)他們主要是買蜂王漿和蜂膠的。一般在店里呆個(gè)幾分鐘就走了。而且他們非常精明，每一顆蜂膠的價(jià)格計(jì)算的很清楚，專門挑自己打折時(shí)買，一買就把幾個(gè)月的服用量都買走了。王老板也想高些新的顧客。但來這條街逛街的大多是小姑娘，她們也常常會(huì)進(jìn)店來，不過她們大多只是買個(gè)蜂蜜就走了。因此他們的生意額很小。王老板想，靠這些小姑娘，店鋪是要關(guān)門的。請(qǐng)問：王老板的渠道結(jié)構(gòu)有沒有問題？應(yīng)該如何改革？第三十二頁，共65頁。4.渠道價(jià)值整合充分研究產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)需求特性，合理選擇渠道，建立渠道組合增加渠道的流量，提高渠道的產(chǎn)出率第三十三頁，共65頁。4.渠道價(jià)值整合即使一個(gè)區(qū)域仍然可以細(xì)分，市場(chǎng)需求還是有差異的。西安可能經(jīng)濟(jì)很發(fā)達(dá)，零售業(yè)態(tài)很旺盛，直營的價(jià)值潛力更大?？梢云ヅ涫袌?chǎng)管理員直接開發(fā)客戶。但其他地區(qū)很落后，地廣人稀，當(dāng)?shù)囟?jí)分銷商難以存活，業(yè)務(wù)員開發(fā)成本高，就可以采取培育大零售商的模式。大零售兼分銷商的部分職能?？茖W(xué)分析區(qū)域市場(chǎng)的級(jí)別，建立不同級(jí)差市場(chǎng)，匹配不同的資源第三十四頁，共65頁。4.渠道價(jià)值整合利用分銷商網(wǎng)絡(luò)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮渠道的媒體價(jià)值，節(jié)省促銷資源第三十五頁，共65頁。4.渠道價(jià)值整合培育樣板，模范推廣注意更加細(xì)化市場(chǎng)，注意不同區(qū)域市場(chǎng)的差異性第三十六頁，共65頁。5、管理價(jià)值整合

★案例：郭總是做化妝品經(jīng)銷生意的。他在講述一大城市的幾個(gè)大批發(fā)市場(chǎng)里都有很大的門面，是當(dāng)?shù)刈龅淖詈玫囊粋€(gè)。他覺得自己的成功得益于自己在部隊(duì)呆過，他的公司管理就是實(shí)行軍事化管理方式。譬如他的營業(yè)員、業(yè)務(wù)員全部是他從家鄉(xiāng)帶過來的，一起吃一起住，平時(shí)行動(dòng)管的非常嚴(yán)格，即使晚上出去，也要經(jīng)過批準(zhǔn)。郭總非常愛學(xué)習(xí)，喜歡吸收新的思想，因此只要有空，他都會(huì)跑出去聽各種課程。有一次他參加了海爾經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)班，他從那里得到了“快速反應(yīng)，迅速行動(dòng)”的思想，他特別地欣賞，覺得這就是他制勝的法寶。回來后就把這句話打印出來，做成鏡框，掛在自己的辦公室里。并時(shí)不時(shí)地向他的員工們傳播這個(gè)思想。郭總不僅全部接受了這個(gè)思想，而且還身體力行。為了快速反應(yīng)，迅速行動(dòng)，他的市場(chǎng)策略也是不斷地變化。他的屬下、客戶反映，郭總其他都好，就是政策多變，朝令夕改，簡直無所適從。而且郭總特別喜歡變化組織架構(gòu)，往往今天是這個(gè)人當(dāng)銷售部經(jīng)理，過不了三個(gè)月，又變了。搞得基層的都不知道自己的領(lǐng)導(dǎo)到底是誰了。但郭總認(rèn)為，做企業(yè)就得這樣。反應(yīng)不快還能打勝仗嗎？請(qǐng)?jiān)u價(jià)郭總的管理思想，特別是他對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整策略是否合理科學(xué)？第三十七頁，共65頁。5、管理價(jià)值整合

與戰(zhàn)略、策略相匹配的組織體制第三十八頁，共65頁。管理價(jià)值整合

案例：為什么A牌油漆專賣店的經(jīng)銷商賣A牌油漆？第三十九頁，共65頁。管理價(jià)值整合

三權(quán)分立為什么？如何做？立法、執(zhí)法與監(jiān)督的有效分立條塊清晰、功能明確的組織結(jié)構(gòu)第四十頁，共65頁。管理價(jià)值整合

案例：一個(gè)長期從事文具批發(fā)經(jīng)銷的企業(yè)，希望轉(zhuǎn)型，用連鎖專賣店的模式建立自己的品牌。請(qǐng)了一個(gè)大品牌的銷售總監(jiān)進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作。該總監(jiān)設(shè)計(jì)了一個(gè)組織方案，里面涉與了八大部門，72個(gè)崗位。老板看了后嚇一跳，按照這樣一個(gè)方案運(yùn)作，那得付出多少的人力成本？老板猶豫了，按照新方案干吧，投入太大。不干吧，項(xiàng)目很不錯(cuò)，不能就這么放棄了。老板應(yīng)該怎么辦？組織架構(gòu)與人事匹配的經(jīng)權(quán)互動(dòng)原則第四十一頁，共65頁。管理價(jià)值整合

防止員工跳槽，提高效能的方法巧用知識(shí)管理策略第四十二頁，共65頁。管理價(jià)值整合

績效配置，過程中的目標(biāo)導(dǎo)向第四十三頁，共65頁。管理價(jià)值整合

支持系統(tǒng)的專業(yè)化錢總為什么要招銷售內(nèi)勤？第四十四頁，共65頁。6.推銷價(jià)值整合案例：

樊總是GOGLE公司杭州地區(qū)的總代理。最近他很煩惱，因?yàn)樗麄児居昧硕嗄甑碾娫拻呃兹撕I銷法已經(jīng)不靈了。原來他們要求每天每個(gè)人打100個(gè)電話，總能逮到1、2個(gè)需求，但是現(xiàn)在打300個(gè)才能有一個(gè)意向的。而且大多數(shù)電話遭到拒絕，接聽者只要一聽到報(bào)出公司名字，就掐斷電話了。樊總也做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大家對(duì)電話營銷這個(gè)推廣方式十分的反感，而且還有企業(yè)反饋說，他們的管理有問題，有時(shí)一周內(nèi)能收到兩三個(gè)他們業(yè)務(wù)員的推廣電話。而且問的話都是一樣的。本來第一次通話時(shí)處于禮貌，還愿意交流幾句，后面就煩了，再到后來就要噴火了！網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷行業(yè)的推廣模式多年了一直是這種方式，靠人海戰(zhàn)術(shù)、靠密集性的電話營銷，現(xiàn)在這個(gè)方法不行了，樊總該如何改革呢？請(qǐng)你用客戶價(jià)值整合為指導(dǎo)原則，思考問題的答案。第四十五頁，共65頁?！锾岣咄其N效能的方法客戶信息差異化分析法客戶價(jià)值分析法客戶對(duì)產(chǎn)品的不同需求分析法客戶資料收集法樊總是如何解決的呢？第四十六頁，共65頁。7、將會(huì)員制進(jìn)行到底——老客戶價(jià)值整合培養(yǎng)忠誠客戶的重要意義與相關(guān)策略第四十七頁，共65頁。相信你已經(jīng)聽說過如下研究成果

（僅限于某些企業(yè)或產(chǎn)品）客戶忠誠度提高2%=開支削減10%忠實(shí)客戶數(shù)量每增加5%，每個(gè)客戶可為企業(yè)創(chuàng)造的收益率增長至95%。超過50%的消費(fèi)者愿意多付20-25%的溢價(jià)來支持最受青睞的品牌贏得新客戶的花費(fèi)是老客戶的7-10倍第四十八頁，共65頁。7、將會(huì)員制進(jìn)行到底——老客戶價(jià)值整合會(huì)員制策略與存在的弊病記事本狀態(tài)單一的營業(yè)推廣，輕公關(guān)需求性質(zhì)研究缺乏不能隨應(yīng)市場(chǎng)的變化單一的銷售額取向第四十九頁，共65頁。7、將會(huì)員制進(jìn)行到底——老客戶價(jià)值整合潤物細(xì)無聲的會(huì)員制管理第五十頁，共65頁。7、將會(huì)員制進(jìn)行到底——老客戶價(jià)值整合客戶滿意度評(píng)價(jià)法電話回訪評(píng)價(jià)的缺陷？第五十一頁，共65頁。8、深挖洞、廣積糧——大客戶價(jià)值整合

為什么要做大客戶第五十二頁，共65頁。8、深挖洞、廣積糧——大客戶價(jià)值整合

關(guān)系營銷的運(yùn)用：拉鏈?zhǔn)娇蛻絷P(guān)系的建立第五十三頁，共65頁。8、深挖洞、廣積糧——大客戶價(jià)值整合

強(qiáng)化公司與客戶的關(guān)系，淡化業(yè)務(wù)員個(gè)人的關(guān)系第五十四頁，共65頁。8、深挖洞、廣積糧——大客戶價(jià)值整合

★SPIN銷售技巧的運(yùn)用SPIN是美國哈思維特公司對(duì)35000個(gè)銷售行為分析的成果它專門針對(duì)大額產(chǎn)品銷售，推翻了傳統(tǒng)的銷售模式已在施樂、IBM等公司進(jìn)行了成功的實(shí)踐目前全球已有100萬人接受過SPIN銷售模式的培訓(xùn)已被證明是有多種功能的銷售工具SPIN的核心思想就是顧客導(dǎo)向。從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)移到