上海人力資源管理師二級知識點匯總績效管理

上海人力資源管理師二級-知識點匯總-績效管理上海人力資源管理師二級-知識點匯總-績效管理14/14上海人力資源管理師二級-知識點匯總-績效管理績效的定義包含效率及效果兩個層面，在績效管理的詳細實踐中，應(yīng)包括行為和結(jié)果兩個方面:一方面是員工的工作結(jié)果；另一方面是影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn),工作過程和員工素養(yǎng)?？冃枪ぷ鹘Y(jié)果和工作過程的統(tǒng)一體。績效是可以衡量,可以影響,可以限制。*效率：以產(chǎn)出及投入的比率衡量,提高效率,正確方法來做事；效果：達到組織的目標,做正確的事*績效是指組織內(nèi)員工個體或群體實力在從事某項活動中表現(xiàn)出來的成果和效果，及個體或群體在實現(xiàn)預(yù)定的目標過程中所實行的行為。2.績效管理的定義:（1）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過目標分解,業(yè)績考評并將業(yè)績考評的結(jié)果用于企業(yè)的日常管理活動中，以促成組織和個人績效的持續(xù)改進，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理方式。（2）通過持續(xù)動態(tài)的溝通，真正達到提高績效,實現(xiàn)企業(yè)目標,促進員工發(fā)展的管理過程。（3）一種雙向式的溝通過程，一個持續(xù)的溝通過程（透過協(xié)議），事前安排,事中管理,事后評估。3.績效管理的內(nèi)容包括:記錄業(yè)績或關(guān)鍵事項,將階段性考評結(jié)果反饋給本人并傳輸給主管,最終的評價反饋。*績效管理中的考評結(jié)構(gòu)圖業(yè)績考評業(yè)績考評實力發(fā)揮度實力發(fā)揮度（工作質(zhì)量和工作數(shù)量）職務(wù)執(zhí)行看法考評職務(wù)執(zhí)行看法考評（對工作的努力狀況）評價考核實力考評評價考核實力考評實力實力具備度實力實力具備度（具有多少工作實力）性格評定性格評定（職場中的行為特征）實力實力開發(fā)度實力潛質(zhì)度實力潛質(zhì)度（具有多少潛在實力）適應(yīng)性卡適應(yīng)性卡（更適合的職場領(lǐng)域）*業(yè)績考評是對行為和結(jié)果的考核和評價，是常常性,制度性評價的起點，是人力資源考評的首要內(nèi)容，是對員工擔(dān)當(dāng)工作職責(zé)的結(jié)果或履行職責(zé)/職務(wù)的結(jié)果進行考核和評價，還須對業(yè)績意外的更深刻的內(nèi)容進行考評。*實力由常識,專業(yè)知識和相關(guān)知識,技能技術(shù)和技巧,工作閱歷和體力構(gòu)成。*工作看法是工作實力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”。*潛力測評可用方法:1).依據(jù)實力考評結(jié)果進行推斷2).依據(jù)員工在該職務(wù)中連續(xù)工作時間長短推斷——閱歷3).通過考試,測驗及面談進行查證和推斷4).依據(jù)教化文憑,培訓(xùn)證書,證照來推斷——參考*適應(yīng)性考評涉及兩個層次的內(nèi)容:人的實力及工作要求是否對稱,人及人的性格差異會影響人際關(guān)系及合作關(guān)系4.績效管理★及績效考評☆的區(qū)分人性觀不同（☆:X理論,認為“人之初，性本懶”，★:以人為本）兩者過程的作用不同（☆:對員工個人績效的考評，★:著眼于組織績效提升）所涵蓋的內(nèi)容不同（事后評價：全稱參及）兩者輸出結(jié)果的主要目的不同（薪酬調(diào)整：培訓(xùn)及發(fā)展績效改進安排）兩者過程的側(cè)重點不同（由上往下：雙向溝通）兩者過程的參及方式不同（被動告知：親自參及）兩者過程達到的效果不同（員工獎懲：績效改進及職業(yè)生涯規(guī)劃）不足績效反饋：活動：主管人員就考評結(jié)果與員工進行探討時間：績效期間結(jié)束時績效實施與管理：活動：視察,記錄和總結(jié)績效，供應(yīng)反饋，就問題與員工探討供應(yīng)指導(dǎo),建議時間：整個績效期間績效考評：活動：考評員工的績效不足績效反饋：活動：主管人員就考評結(jié)果與員工進行探討時間：績效期間結(jié)束時績效實施與管理：活動：視察,記錄和總結(jié)績效，供應(yīng)反饋，就問題與員工探討供應(yīng)指導(dǎo),建議時間：整個績效期間績效考評：活動：考評員工的績效時間：績效期間結(jié)束時績效期間接著保持完成更高目標進行嘉獎（激勵機制）優(yōu)良績效考評標準進行檢測（構(gòu)建指標體系）企業(yè)要做什么？（績效安排）進行改正十五,績效管理系統(tǒng)1,績效管理過程分析找出問題分析找出問題（過程監(jiān)控/績效溝通）績效績效安排：活動：與員工一起確定績效目標,發(fā)展目標和行動安排時間：新績效期間的開始2,績效管理系統(tǒng)流程圖績效循環(huán)管理考評結(jié)果運用：考評結(jié)果運用：員工發(fā)展安排培訓(xùn)薪酬調(diào)整獎金發(fā)放人事異動十六,績效管理系統(tǒng)說明績效管理系統(tǒng)：企業(yè)為了完成果效管理過程所構(gòu)建的管理系統(tǒng)循環(huán)：績效安排——績效管理實施——績效考評——績效反饋強調(diào)主管及員工的共同參及強調(diào)溝通的系統(tǒng)，溝通內(nèi)容包括：組織的價值使命和戰(zhàn)略目標組織對每一個員工的期望結(jié)果和評價標準以及如何到達該結(jié)果組織的信息和資源員工間的相互支持及激勵強調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)為每一員工供應(yīng)支持,指導(dǎo)及培訓(xùn)提高員工的勝任特征績效管理系統(tǒng)的目標：建立學(xué)習(xí)型組織建立企業(yè)的績效文化——具激勵作用的工作氣氛管理者及員工間持續(xù)的雙向溝通的過程協(xié)調(diào)組織中管理者和員工對績效安排和安排分解的意見績效管理中人力資源部的職責(zé)正確把握績效管理的方向合理的制定有關(guān)績效管理政策確定如何運用績效管理考評的數(shù)據(jù)和結(jié)果接受績效反饋；監(jiān)督績效管理執(zhí)行績效管理的目的——制定培訓(xùn)及發(fā)展安排績效考評結(jié)果的用途——制定培訓(xùn)及發(fā)展的績效考評安排十七,績效管理系統(tǒng)績效安排是啟動績效管理的關(guān)鍵點在扶植員工認清目標上有肯定前瞻性動態(tài)持續(xù)的過程績效安排的目標圖：參及人員分析探討溝通/目的承諾公司戰(zhàn)略安排公司戰(zhàn)略安排本年度工作安排該做什么？為什么做？何種程度？如何度量？管理者部門工作管理者部門工作安排員工工作目標達成共識員工工作目標達成共識員工員工職責(zé)分工員工員工職責(zé)分工上一年度績效反饋報告上一年度績效反饋報告2,績效安排的目的1）保證組織,團隊安排的貫徹實施2）供應(yīng)對員工進行績效考評和培訓(xùn)的依據(jù)3）為員工供應(yīng)努力的方向和目標組織目標和個人發(fā)展相結(jié)合績效安排各要素關(guān)系組織目標和個人發(fā)展相結(jié)合制定個人工作目標和行動方案實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃組織/團隊安排分析自身優(yōu)勢/機會/威脅制定個人工作目標和行動方案實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃組織/團隊安排分析自身優(yōu)勢/機會/威脅實現(xiàn)組織目標實現(xiàn)組織目標績效績效安排調(diào)用各種資源調(diào)用各種資源為評估培訓(xùn)員工為評估培訓(xùn)員工供應(yīng)依據(jù)3,績效實施及管理1）績效實施及管理是管理者和員工雙方持續(xù)溝通的過程2）管理者要隨時進行指導(dǎo)和監(jiān)督3）通過溝通——員工了解績效考評制度內(nèi)容制定目標的方法衡量標準努力及獎酬的關(guān)系工作業(yè)績工作中存在的問題及改進方法4,績效考評1）是一個動態(tài)的,持續(xù)的過程2）目的：發(fā)覺員工工作中的問題并加以改進——針對考評結(jié)果進行分析——找尋問題——供應(yīng)員工改進方案——供應(yīng)績效——促進企業(yè)/組織發(fā)展3）避開為考評而考評5,績效反饋1）及員工面對面交談2）就管理者而言：透過反饋，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，相識自己有待改進的方面。3）就員工而言：可提出過程中所遇到的困難，尋求指導(dǎo)4）績效反饋之內(nèi)容：對績效考評結(jié)果的分析，對績效考評結(jié)果的應(yīng)用5）績效反饋之層面：從組織層面：績效改進/績效安排改進從個人層面：制定個人培訓(xùn)發(fā)展安排/個人發(fā)展/組織發(fā)展績效管理的組織實施績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動，最終目的是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效：供應(yīng)員工績效——改進組織績效一,績效管理實施中存在的問題1,績效考評體系設(shè)計的非科學(xué)性1）考評目的不明確（為考評而考評）2）雙方未能了解績效考評是手段非目的3）考評原則的混亂和自相沖突4）考評內(nèi)容無相關(guān)性5）缺乏肅穆性，可隨意更改（連續(xù)性/一樣性）2,績效考評基準模糊化考評基準欠缺走樣，難以使人信服3,績效考評角度單一（360°）4,考評過程形式化未能真正利用績效考評過程/結(jié)果——員工/組織績效改進5,考評結(jié)果無反饋1）考評者不愿將結(jié)果反饋——黑箱操作——員工不理解——無從改進（擔(dān)憂不滿）2）考評者無意識或無實力反饋缺乏溝通實力不理解HR考評目的6,考評資源的奢侈考評結(jié)果：不用——信息資源奢侈/濫用——嚴厲懲處7,考評者看法的極端化嚴格及寬松錯誤/操縱錯誤8,考評方法選擇不當(dāng)9,考評者心理上和行為上的錯誤1）暈輪效應(yīng)（部分印象影響全體）2）近因效應(yīng)（過多的從近期的表現(xiàn)動身）3）個人偏見（員工的個人特征如：種族/性別等）4）馬太效應(yīng)（有的——接著給；沒有的——還要奪過來）5）偏見/定勢錯誤（工作及文科之偏見）6）示意/壓力效應(yīng)（在領(lǐng)導(dǎo)的壓力下改變自己想法）二,有效實施績效管理1,績效安排1）是關(guān)于工作目標和標準的契約（確定工作目標（結(jié)果）/發(fā)展目標（行為））2）工作目標及衡量標準個人目標及組織目標一樣目標的設(shè)計是員工及部門主管共同的任務(wù)所確定的目標應(yīng)符合SMART原則：specific詳細；measurable可度量；attainable可實現(xiàn)；realistic現(xiàn)實性；timebound有時限確定主要目標——賜予權(quán)重——加以排序每一目標均有可量化衡量的標準3）發(fā)展目標及衡量標準勝任特征模型（建立模型：訂標準/選樣本/取數(shù)據(jù)/分析/驗證）制定發(fā)展安排時留意問題（目標一樣/員工可確定目標/培訓(xùn)支持）4）一個雙向溝通的過程（管理者需闡述/被管理者需表達）5）參予和承諾是制定績效安排的前提制定績效安排的程序打算必要的信息確定績效安排溝通的方式進行績效溝通確認績效安排員工目標/組織目標結(jié)合工作原則描述可反映本績效考核的主要工作雙方對（承諾）達成共識清晰員工目標/組織目標結(jié)合工作原則描述可反映本績效考核的主要工作雙方對（承諾）達成共識清晰目標達成中可能遇到的障礙，并且明確主管能供應(yīng)的幫助形成一個經(jīng)雙方探討的文檔營造溝通氣氛確立溝通原則：同等原則,信任原則,協(xié)調(diào)原則,共同決策原則溝通程度：回顧有關(guān)信息,確定關(guān)鍵績效指標,探討主管人員供應(yīng)的扶植,結(jié)束溝通方式：員工大會,小組會,面談考慮環(huán)境因素：企業(yè)文化與氛圍員工特性與特點工作目標的難易程度組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標和安排年度的公司經(jīng)營安排部門的經(jīng)營或工作安排員工所處團隊的目標和安排員工個人的職責(zé)描述員工上一期間之考評結(jié)果3,績效的實施及管理（即管理績效）1）包括績效的溝通及績效信息的收集兩內(nèi)容2）績效實施及管理的形式輔導(dǎo)：了解現(xiàn)況——供應(yīng)改善/是學(xué)習(xí)過程（非教化過程）詢問：三個階段：1,確定和理解；2,授權(quán)；3,供應(yīng)資源要做到：1,及時；2,先安排；3,雙向溝通；4,主動觀進展回顧：直線管理過程/常常回顧3）績效實施及管理中的誤區(qū)：績效管理重要的是安排和考評，中間過程是員工自己的事對員工績效的管理就是監(jiān)督,檢查（不信任）認為花費時間做記錄是一種奢侈4,持續(xù)的績效溝通1）正式溝通：書面報告,會議,正式會談（留意傾向）2）非正式溝通：走動式管理,開放式辦公,工作間歇時的溝通,非正式的會議（聯(lián)歡會/生日晚會）5,績效實施中常用的溝通方式及比較溝通方式優(yōu)點缺點會議便于團隊溝通信息傳遞快速,精確耗時長，難取得簡單流于形式溝通內(nèi)容有限制性工作總結(jié)節(jié)約時間有利于員工實力的提高信息量大，可共享適用于主管和員工不在同一地點的狀況信息單向流淌員工簡單反抗,應(yīng)付溝通不夠充分定期面談溝通較充分溝通內(nèi)容限制較小簡單營造和諧氣氛溝通障礙小主觀性較強信息不易共享主管工作量大非正式溝通時間,地點敏捷解決問題及時有利于提高員工滿足度應(yīng)用范圍有限缺乏肅穆性6,績效信息的收集1）信息收集的方法：視察法,工作記錄法,他人反饋法2）收集信息時應(yīng)留意的問題：讓員工參及收集信息的過程要留意有目的地收集信息可采納抽樣的方法收集（關(guān)鍵：留意代表性）：固定間隔抽樣法/隨機抽樣法/分層抽樣法要把事實及推想?yún)^(qū)分開7,績效考評系統(tǒng)的持續(xù)改進（內(nèi)容：有效性/有用性）1）有效績效考評的特點：下層高度參及——對考評程序/考評者滿足若員工得到主管支持——對考評接受度/主管滿足度增加詳細的考評指標——加倍的提高被考評者的績效對影響工作績效的問題taol/解決——引導(dǎo)生產(chǎn)率直接提高考評面談中的指責(zé)數(shù)/防衛(wèi)性反應(yīng)正相關(guān)考評中下屬表達意見機會越多——對考評越滿足2）有用性（可接受性）：運用績效管理系統(tǒng)的人能否接受類型對績效管理系統(tǒng)的重要性含義程序公允開發(fā)賜予管理者及員工參及績效管理系統(tǒng)設(shè)計的機會對不同的雇員考評時實行一樣性原則人際公允運用使考評者的誤差及偏見降到最低程度及時/全面地反饋允許員工對績效考評結(jié)果提出質(zhì)疑在敬重及友好的氛圍中供應(yīng)考評結(jié)果反饋結(jié)果公允結(jié)果就考評及其標準問題及員工交換意見，并告知期望就酬勞問題及員工交換意見，并告知期望8,制定和實施績效管理系統(tǒng)的建議1）制定前的分析若考評結(jié)果用于裁員——對績效管理安排制定要謹慎若非迫不得已，不輕易改變績效管理系統(tǒng)（推新法）目的：組織中的文化和氛圍改變——訂定行為指標在制定績效管理制度時，留意審視及六大模塊協(xié)作績效考評結(jié)果及薪酬/人員晉升掛鉤勝利的績效管理系統(tǒng)：技術(shù)層面/人際溝通層面不要企圖在一套績效系統(tǒng)總解決全部問題2）績效管理系統(tǒng)的設(shè)計要留意：以產(chǎn)出角度制定指標被考評者參及收集指標之相關(guān)信息全員培訓(xùn)/采納角色扮演法用精確的績效考評數(shù)據(jù)，及薪酬/人員晉升體系結(jié)合分階段對績效表現(xiàn)進行回顧及反饋9,績效管理系統(tǒng)的實施在整體推出前，進行局部試驗及測試用組織中最難衡量的工作進行測試用組織中的人作為培訓(xùn)師及技術(shù)支持者運用公開媒體公布這一安排，讓員工了解最新進展在可能的狀況下，采納自上而下的實施方法找到及考評者工作中發(fā)生關(guān)系的其他部門進行考核，保證績效標準在組織內(nèi)協(xié)調(diào)統(tǒng)一組建一個團隊，審計各部門績效管理作業(yè)，處理部門間不一樣事宜10,進行績效考評績效考評方法第一節(jié)比較法直接排列法：又稱對稱排列法，是將員工整體工作表現(xiàn)依次排列出來的方法。間隔排列法：1,選擇表現(xiàn)最好員工排在榜首；選擇表現(xiàn)最差員工排榜尾2,將剩下員工按上述方法在進行，直到全部員工排完為止3,宜在十人內(nèi)配對比較法對比人ABCDE‘+’個數(shù)A——++2B++++4C+—++3D————0E———+1人物比較法比其他方法更能刺激員工主動性選出基準員工后，再將擬評價員工逐一及基準員工比較被考評者考評項目：工作主動性基準人物姓名（***）檔次姓名A（更為優(yōu)秀）B（比較優(yōu)秀）C（相像）D（比較差）E（更差）甲√乙√丙√丁√戊√五,強制分布法：假設(shè)員工的績效成常態(tài)分布，須要評價者將工作小組的成員安排到一種類似于正態(tài)安排的有限數(shù)量中。優(yōu)點：有利于限制管理，特殊是引入淘汰機制的公司中，具有強制激勵和鞭策功能，能克服平均主義。缺點：把員工分為有限的幾種類別，難以詳細比較差別，也不能在診斷工作問題時供應(yīng)精確牢靠的信息。例如：績效很低（劣）績效低于水平（差）績效一般（可）績效較好（良）績效最高（優(yōu)）15%20%30%20%15%第二節(jié)量表法一,特征評核表——參考范例二,行為評核表（BARS）1,關(guān)鍵事務(wù)法含義：通過視察，紀律下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事務(wù)，以此對員工進行考核和評價的方法，也稱重要事務(wù)法。本法對事不對人，以事實為依據(jù)。本法具有較大的考評周期跨度，甚至貫穿整個評價階段。優(yōu)點：1）為主管向下屬人員說明績效考評結(jié)果供應(yīng)了一些準確依據(jù)；2）確保主管在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工整年度的表現(xiàn)，而非近期；3）保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事務(wù)記錄還可以使主管獲得員工改進不良績效的詳細措施。可作為等級評價的一種補充。2,行為錨定等級評價法含義：是以詳細描述的特定工作行為是否被體現(xiàn)為基礎(chǔ)來確定員工績效水平的一種績效考評方法，是關(guān)鍵事務(wù)法的進一步拓展和應(yīng)用。實施步驟：1）主管及有關(guān)員工確定工作的相關(guān)維度；2）主管及有關(guān)員工為每個工作維度編寫出盡可能多的行為錨定；3）主管及工作擔(dān)當(dāng)者對所采納的分值及每一分值的錨定敘述分類達成一樣意見。優(yōu)點：1）本法通過主管及工作擔(dān)當(dāng)者雙方的主動參及制定出來，從而增加了該方法被接受的可能性；2）錨定是由實際完成工作的員工依據(jù)視察和閱歷制定出來；3）行為錨定等級評價可為某員工的工作績效供應(yīng)詳細反饋缺點：設(shè)計須要相當(dāng)多的時間和工作，此外，運用該方法還須要為不同的工作制定不同的表格。該員工以極高的熱忱對待組織工作，自覺投入組織活動例如：該員工以極高的熱忱對待組織工作，自覺投入組織活動當(dāng)組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工當(dāng)組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的狀況員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的狀況，可以自覺完成本職/額外工作6在日常工作中，員工能達到應(yīng)作的基本要求標準在日常工作中，員工能達到應(yīng)作的基本要求標準54當(dāng)工作負擔(dān)過重時，員工會借口生病缺勤3當(dāng)工作負擔(dān)過重時，員工會借口生病缺勤員工對組織利益漠不員工對組織利益漠不關(guān)切，出現(xiàn)問題亦不匯報員工有意識的放慢工作，或者消極怠工2員工有意識的放慢工作，或者消極怠工1第三節(jié)平衡計分卡一,平衡計分卡法（BSC）平衡計分卡的思想1）通過財務(wù),客戶,內(nèi)部流程過程,學(xué)習(xí)及成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，呈現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考評——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標。2）反應(yīng)了財務(wù)及非財務(wù)衡量方法之間的平衡3）長期目標及短期目標之間的平衡4）外部和內(nèi)部的平衡5）結(jié)果及過程平衡6）管理業(yè)績及經(jīng)營業(yè)績的平衡二,平衡計分卡的四個維度1,財務(wù)維度：從股東角度來看，企業(yè)增長,利潤率以及風(fēng)險戰(zhàn)略2,客戶維度：從客戶角度來看，企業(yè)創(chuàng)建的價值及差異化戰(zhàn)略3,內(nèi)部流程維度：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略4,學(xué)習(xí)及成長維度：優(yōu)先創(chuàng)建一種支持公司變化,革新及成長的氣候人員：職工的滿足程度及穩(wěn)定性信息系統(tǒng)：及時精確的各項經(jīng)營訊息企業(yè)程序：企業(yè)的核心競爭力三,平衡計分卡的四個維度股東收益股東收益財務(wù)維度作業(yè)和管理質(zhì)量客戶滿足作業(yè)和管理質(zhì)量客戶滿足度準時交貨率客戶維度準時交貨率售后服務(wù)售后服務(wù)作業(yè)流程作業(yè)周期作業(yè)流程作業(yè)周期內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)及成長維度員工技能員工技能第四節(jié)關(guān)鍵績效指標法一,關(guān)鍵績效指標法（KPI）：及BSC同樣是一套系統(tǒng)化的績效考評工具二,探討KPI前的思索問題：1,企業(yè)生存和取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵為何？2,企業(yè)要持續(xù)發(fā)展和持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵因素是什么？3,企業(yè)取得目前的勝利，其關(guān)鍵因素是什么？它能支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展嗎？三,KPI的定義：KPI是指基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考評體系，KPI是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略并能促進企業(yè)戰(zhàn)略實施的指標四,建立關(guān)鍵績效指標對企業(yè)的意義1,可以把企業(yè)目標,部門目標,個人目標很好的統(tǒng)一2,企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中能抓住重點，將主要資源配置在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵方面，不斷強化和提升企業(yè)的競爭力3,使不同職能的部門和員工相互合作，共同為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而努力4,簡歷企業(yè)的激勵和約束機制，為企業(yè)的價值評價和安排供應(yīng)客觀的依據(jù)關(guān)鍵績效指標的特征：定量化及標準化關(guān)鍵績效指標建立的要點：安排性,系統(tǒng)性及流程性建立關(guān)鍵績效指標體系的原則：體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,留意工作質(zhì)量,可操作性,強調(diào)輸入和輸出過程的限制原則確定關(guān)鍵績效指標后還需確定關(guān)鍵績效指標的目標，其原則是SMART。建立關(guān)鍵績效指標的步驟：利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)/價值評估重點；再利用頭腦風(fēng)暴法找出業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI；依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI；各部門主管和KPI人員一起將部門KPI進一步細分為更細的KPI及各職位的績效衡量指標；設(shè)立評價標準；對KPI進行審核。若任職者不能限制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標。實施關(guān)鍵績效指標的要點;把個人和部門的目標及公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來；指標應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即假如業(yè)務(wù)流程未變，則KPI不變；指標應(yīng)是可限制的，可以達到的；關(guān)鍵指標應(yīng)當(dāng)簡單明白，簡單被執(zhí)行者接受和理解；對關(guān)鍵績效指標要進行規(guī)范定義，可建立【指標表】實施關(guān)鍵績效指標進行績效考評的難度（例）考評要實現(xiàn)目的：績效改進：PDCA循環(huán)（plan--do--check--action）；價值評價：強調(diào)的重點是公允及公正。兩個目的加以整合：日常考評強調(diào)績效的持續(xù)改進；價值評價時，由HR部訂定全企業(yè)統(tǒng)一的價值指標尺度。第五節(jié)360度績效考評法一,360°績效考評關(guān)鍵在于考評反饋：1,上級考評(supervisorevaluation)2,同事考評(peerevaluation)3,下屬考評(subordinateevaluation)4,客戶考評(customerevaluation)5,自我考評(self-evaluation)6,小組考評(group-evaluation)第六節(jié)其他績效考評方法一,目標管理法（MBO）1,重視和利用員工對組織的貢獻，普遍的用于專業(yè)人員和主管人員的評價上，運用MBO法評價過程的關(guān)注點：1）從員工的工作看法轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上2）考評負責(zé)人的作用從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促進者3）員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成主動的參及者2,目標管理法之實施步驟：確定企業(yè)目標——確定部門目標——探討部門目標——對預(yù)期目標的界定（確定個人目標）——工作績效考評——供應(yīng)反饋3,勝利的MBO系統(tǒng)必需滿足一下要求：1）目標應(yīng)是可以量化和可以度量的；2）目標應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但又是經(jīng)過努力可以達到的；3）MBO的核心在于員工參及；4）目標和行動安排須由主管員工間定期商討員工績效。4,優(yōu)點：1）具有較高的有效性：透過知道和監(jiān)控行為提高工作績效；2）具有公允性：績效指標是依據(jù)相對客觀的條件來設(shè)定；3）員工在完成目標中有更多的切身利益；4）使員工及主管之間的溝通更好。5,缺點：1）使員工的留意力集中在目標上，未指出達成目標所要求的行為2）目標管理傾向于聚焦短期目標，造成長期目標的犧牲3）績效指標因員工不同而不同，而MBO并沒有為相互比較供應(yīng)共同的基礎(chǔ)，有用性受限4）不易被運用者接納：書面工作/主管職權(quán)/部署的驚慌感二,工作指標法1,常用于生產(chǎn)工人，工作指標法反映一名一般員工的平均產(chǎn)出，并試圖明確每天應(yīng)有的產(chǎn)出，常用方法：方法適用范圍工作小組的平均產(chǎn)量當(dāng)全部的員工從事相同或大致相同的工作時特殊選擇的員工績效當(dāng)全部的員工從事基本相同的工作，而采納小組平均法麻煩且費時時間探討職位涉及重復(fù)性任務(wù)時工作樣本員工從事各種非周期性的工作，并且沒有固定的模式或周期時專家意見除上述方法外，沒有更直接方法可采納時2,優(yōu)點：將績效考評建立在較客觀因素缺點：不同種類的工作之間的指標缺乏可比性。第七節(jié)績效考評誤差的訂正及選擇考評方法的原則一,績效考評中的誤差（考評者主管誤差）1,對比較應(yīng)誤差（通過及他人比較/非工作）2,首因效應(yīng)誤差（第一印象）3,暈輪效應(yīng)誤差（部分印象影響全體）4,及我相像誤差5,中間趨向誤差6,嚴格或?qū)捤慑e誤7,歸因誤差（工作表現(xiàn)歸咎于某種緣由）8,近因效應(yīng)（過多的從近期的表現(xiàn)動身）9,個人偏見（員工的個人特征如：種族,性別等）10,馬太效應(yīng)（有的——接著給；沒有的——還要奪過來）11,偏見/定勢錯誤（工科及文科