上海電大畢業(yè)設計作業(yè)

上海電大畢業(yè)設計作業(yè)上海電大畢業(yè)設計作業(yè)13/13上海電大畢業(yè)設計作業(yè)畢業(yè)設計（論文,作業(yè)）畢業(yè)設計（論文,作業(yè)）題目：關于XXXXXXXXXXX薪酬的分析報告分校（站,點）：XX分校年級,專業(yè)：XX（X）行政管理教化層次：XX學生姓名：XXX學號：XXXXXXXXX指導老師：XXX完成日期：XXXX年XX月XX日目錄內容摘要和關鍵詞…………3一,公司薪酬現(xiàn)狀分析………………………4（一）XXX的背景介紹……………………4（二）XXX現(xiàn)行的績效薪酬體系…………4二,公司現(xiàn)行薪酬體系中存在的問題及緣由分析…………5（一）薪酬缺乏競爭性………………………5（二）原有薪酬制度過分依據(jù)人的行政級別………………5（三）缺乏規(guī)范化,定量化的員工績效考核體系，使安排的激勵功能不足……………6三,完善公司薪酬的建議……………………6（一）建立完善的薪酬管理制度……………6

（二）建立富有竟爭力的薪酬體系…………6（三）三充分重視薪酬激勵的重要作用……………………6完善薪酬激勵機制……………………6結論………………………7參考文獻……………………7致謝……………8內容摘要企業(yè)薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分,它不僅僅是確定一個給員工酬勞的過程,它對企業(yè)員工的歸屬感，工作主動性和工作績效會產生直接或間接的影響。企業(yè)必需探究和建立一套全新，系統(tǒng)的，科學的有效的薪酬管理體系，使薪酬成為滿足每個員工的需求，留住人才，保持競爭力的有效工具，薪酬管理在企業(yè)生存和發(fā)展中起著不可忽視的作用。本文就以XXXXXXX制造XXXX的有關薪酬管理及績效管理的方面綻開探討及摸索，通過對員工薪酬的安排的對象，結構，實施及考核等一系列制度和實施的分析，指出了公司薪酬管理方面的不足，并結合所學知識談了一些自己的想法。主要內容包括：存在的問題緣由及分析,實現(xiàn)薪酬及績效考核掛鉤,留意及員工溝通,完善薪酬激勵機制。呼吁企業(yè)盡快建立一種以人為本的薪酬激勵機制，來提升企業(yè)競爭力。關鍵詞：薪酬存在的問題建議關于XXXXXXXXXXX薪酬的分析報告21世紀，越來越多的企業(yè)相識到，企業(yè)間的競爭，從對自然資源的競爭，資金的競爭，到產品的競爭已趨于白熱化，只有人才的競爭才是終極的競爭資源，它具有可開發(fā),可再生的特性，是企業(yè)不可復制的核心競爭優(yōu)勢。而如何獲得,吸引,留住企業(yè)所需的人才是企業(yè)界公認的難題，其中最為困難的困難就是怎樣做好人的激勵。持續(xù)發(fā)展的勝利企業(yè)其中一個重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬體系，從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，并將之轉變?yōu)槭袌龈偁巸?yōu)勢，促進企業(yè)的發(fā)展。一,公司薪酬現(xiàn)狀分析（一）XXX的背景介紹XXX集團是全球XX科技的領導者，逾百年前于法國的克萊蒙費朗建立。在漫長的歷程中，XXX集團自1889年獨創(chuàng)首條自行車可拆卸XX及1895年獨創(chuàng)首條轎車用充氣XX以來，在XX科技及制造方面獨創(chuàng)不斷。第二代XXXXICE冬季XX除了XX以外，XXX集團還生產輪輞,鋼絲,移動協(xié)助系統(tǒng)（如PAX系統(tǒng)）,旅游服務(如ViaMichelin，GPS）,地圖及旅游指南，其中地圖及指南出版機構是該領域的領導者。聞名的XXX指南在2000年已有100歲。（二）XXX現(xiàn)行的薪酬體系管理崗位人員的績效考核主要由部門主管，人力資源部完成，主要考核員工品德,實力,績效，而績效占45％，主要考察個人績效。案例：這是XXX公司的實例。該公司以前的薪酬標準不是依據(jù)崗位價值貢獻確定，而是以職務級別進行。薪酬組合模式為：結構：基本工資+獎金+福利及津貼；狀態(tài)：固定+浮動+固定；比例：20%+30%+10%；支付：月季月。此薪酬組合模式有如下特點：行政管理崗位及科技人員崗位未納入統(tǒng)一的薪酬模式，特殊是基本工資；基本工資的確定主要是以行政職務或技術職稱為標準，而不是以員工詳細擔當?shù)膷徫粸闃藴?，以至各崗位的薪酬差距拉不開。薪酬的獲得主要以工作時間確定，而不是取決于業(yè)績,看法和忠誠，使得薪酬組合模式中的浮動薪酬（獎金）部分漸漸趨于定期發(fā)放（就目前來講95%的員工100%獲得，其余員工也能得到浮動薪酬的90%），以至失去了對員工的激勵作用，也使得業(yè)績考核流于形式。新進員工從薪酬競爭性的角度講，未從市場薪酬行情考慮，缺乏吸引力。員工試用期滿后，由于走上以工齡,職稱定薪的老路，以至難于留住公司須要的人才（就目前離職的員工來講，有一半以上是由于試用期滿的定薪造成的）。作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實際運行中缺乏敏捷性。在等級級差的設置上，缺乏肯定的規(guī)范統(tǒng)一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晉升的激勵性,崗位調整引起的薪酬調整,新員工定薪等。二,公司現(xiàn)行績效薪酬體系中存在的問題及緣由分析（一）薪酬缺乏競爭性由于經(jīng)營者收入偏低，企業(yè)之間的經(jīng)營人才流淌出現(xiàn)嚴峻失衡。要吸引優(yōu)秀人力資源，留住明星級人力資源，必需使企業(yè)的薪酬制度在同行業(yè)中具有競爭力，這須要人力資源部門進行薪資調查，要考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平，假如可能的話，最好能夠了解到各詳細崗位的薪酬標準，引入勞動力市場價位，采納市場上勞動力供求函數(shù)所確定的工資水平。從問卷調查來看該公司有83％的員工對現(xiàn)在的薪酬表示不滿，其中50％對將來工資等漲幅表示擔憂，緣由在于薪酬管理過于死板，每年的調薪規(guī)律僅有1個月，而績效的部分大多來源于對員工的考評，一線生產工作者及高層落差較大（底薪，獎金，年終獎）很多員工甚至有跳槽的想法（二）原有薪酬制度過分依據(jù)人的行政級別目前，XXXXXXXXXXX仍舊采納行政級別來定薪，缺乏薪酬調整機制，管理手段單一死板。在這種制度下，員工想要多拿工資只有靠“熬”級別。薪酬安排過分依據(jù)人的行政級別，而及員工從事的工作崗位無關，忽視了崗位差異，挫傷了那些從事高技能,高知識,高實力工作崗位的人的主動性。在該企業(yè)中，行政職務的大小,學歷職稱凹凸,工齡對工資具有確定性的影響，而對不同職位的價值重視不足。員工因為級別不同而獲得不同的年底獎金，由于級別評定只及學歷,職稱有關，所以實力強而學歷低,核心骨干會感到極度不公允，導致人才的嚴峻流失。（三）缺乏規(guī)范化,定量化的員工績效考核體系，使安排的激勵功能不足薪酬支付考核方法簡單，缺乏科學的付酬計量。而作為薪酬重要組成部分的業(yè)績獎金及員工個人的實際工作績效的脫鉤，又使得薪酬制度的激勵功能缺失，業(yè)績獎金只是被員工當作是基本工資收入的附加，失去了激勵的作用。XXXXXXXXXXX在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的,以閱歷推斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入及貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性,公允性,向導性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略及目標開展工作。調查顯示工齡對工資等影響只有起到一小部分，而更多的是是福利方面的體現(xiàn)（病假，年休等）XXX病假可報銷90％住院則100％，而績效工作表現(xiàn)的工資，大多員工對其有很模糊的概念，認為都在領導的掌控對此很多員工工作看法不是特別仔細上進。該公司所處的行業(yè)特點，使得業(yè)務人員受重視程度相對較低三,公司績效薪酬改善及建議（一）建立完善的薪酬管理制度建立完善的薪酬管理制度，有利于XXXXXXXXXXX各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可循。獎懲分明，消退以個別領導好惡為準而發(fā)生不透亮,不公允,引發(fā)員不滿的弊端。制定公開透亮的業(yè)績評價制度，工作評價要科學合理，由此建立起來的酬勞制度才能公允合理.有效調動員工的主動性，使薪酬的管理納人制度化,科學化,規(guī)范化管理的軌道。針對不同工作性質和處于企業(yè)組織不同層次,不同崗位的人才，企業(yè)應實行不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，但在薪酬激勵方面，中小企業(yè)應抓住三個主要環(huán)節(jié)，即合理,公允和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應的薪酬。實踐證明，動態(tài)結構工資模式，使企業(yè)利益的分協(xié)作理，即企業(yè)和職工個人所得及其各自付出的努力及勞動投入大體相當，形成了能夠調動職工主動性的利益激勵機制，解決了鞭打快牛，苦樂不均，從而發(fā)揮了利益機制對企業(yè)行為的主動激勵和約束作用。公允是指工資安排是否公允。員工對自己的工資酬勞是否滿足，不僅受收入的肯定值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的酬勞，同他人作比較。若結果相等，即同等投入獲得同等酬勞，認為公允，從而心情安逸，努力工作。否則會影響工作的主動性。而頻率是指工資增長和調整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此，及之相適應的工資安排也隨之相應變動。奇妙地運用工資額度,級別的調整和升降，可以收到激發(fā)員工工作勁頭的作用，使員工工作有盼頭，這是優(yōu)秀企業(yè)的共同閱歷。（二）建立富有竟爭力的薪酬體系。薪酬直接影響到企業(yè)在人才市場中的競爭力。合理的薪酬才能占有人才和擺脫優(yōu)秀人才“跳槽”而流失。企業(yè)要發(fā)展，就要建立一套適應當前人才市場競爭的薪酬體系。獎金不再以學歷,工齡等資格為主要參考依據(jù)，而主要應依據(jù)擔當責任的大小,工作績效的表現(xiàn)來進行支付。在福利方面拉開檔次，從而真正的發(fā)揮出福利在激勵方面的作用。對于企業(yè)中的很多員工而言，盡管薪酬和獎金是吸引員工的一種重要手段，但很快就會變成保健因素，起不到激勵的作用。尤其在面對通貨膨脹,企業(yè)運營成本高,人力成本上升等現(xiàn)實沖突時，運用好“非薪金激勵”才能在經(jīng)濟寒冬來臨之際，不僅從容過冬，而且能夠逆勢上揚。在新一波企業(yè)的不景氣中，裁員,減薪，員工士氣的低迷自不在話下。這時，激勵員工既無法實行高成本的方式，該怎么做才好？金錢只是眾多激勵員工的方式之一。當員工樂在工作,信任被公允對待時，對酬勞多寡其實就沒有這么在意了。

物質激勵是最常用的激勵方法，因為大多數(shù)人從事工作的主要緣由是為了獲得勞動酬勞。因此，制定工資,津貼,福利以及在工資基礎上進行的加薪,獎金等其它酬勞嘉獎在確定員工的工作主動性上起著重要作用。探討調查表明：僅僅靠目標設定這一因素，員工的生產率平均可以提高16％；對工作進行重新設計而使工作豐富化，會帶來8％～16％的提高；讓員工參及決策的作法可使生產率水平提高不到1％；而以物質酬勞作為刺激物則可以使生產率平均提高30％。物質激勵應及相應制度結合起來。制度是目標實現(xiàn)的保障。因此，物質激勵效應的實現(xiàn)也要靠相應制度的保障。企業(yè)應通過建立一套制度，創(chuàng)建一種氛圍，以削減不必要的內耗，使組織成員都能以最佳的效率為實現(xiàn)組織的目標多做貢獻。例如，物質獎懲標準在事前就應制定好并公諸于眾且形成制度穩(wěn)定下來，而不能靠事后的“一種沖動”，想起來則獎一下，想不起來就作罷，那樣是達不到激勵的目的的。二,物質激勵必需公正，但不搞“平均主義”。美心理學家亞當斯在進行大量調查的基礎上，發(fā)覺一個人對他們所得的酬勞是否滿足不是只看其肯定值，而且要進行社會比較或歷史比較，看相對值。通過比較，推斷自己是否受到了公允對待，從而影響自己的心情和工作看法.為了做到公正激勵，必需對全部職工一視同仁，按統(tǒng)一標準獎罰，不偏不倚，否則將會產生負面效應。此外，必需反對平均主義。平均安排嘉獎等于無激勵。據(jù)調查，實行平均嘉獎，獎金企業(yè)首先應當予非物質激勵以高度的關注，在企業(yè)內部構建系統(tǒng)的多元化回報及激勵體系；其次，在對員工的內在需求現(xiàn)狀調查探討的基礎上，設計及實施有針對性的非物質激勵措施；再次，通過企業(yè)文化和組織氛圍建設，在企業(yè)內部構建長效的激勵動力源泉。從中國企業(yè)的激勵的現(xiàn)實來看，最有效的非物質激勵方法應當重點關注：加大人力資源開發(fā)的物質投入，通過系統(tǒng)的培訓教化，提高員工的職業(yè)化實力，提升員工對企業(yè)的組織承諾度；通過文化和氛圍建設，增加員工凝合力；通過機制優(yōu)化和變革，提升員工對企業(yè)的認同感。（三）三充分重視薪酬激勵的重要作用。XXXXXXXXXXX只有對員工實行肯定的激勵措施，員工才能夠對工作的主動性加強；反之，則會降低工作效率，對單位的經(jīng)濟利益造成肯定的損失。在對員工的薪酬設計中，除了一些物質上的激勵外，公司也必需深刻相識到，在薪酬激勵中包含的不僅僅是金錢和物質的激勵，而且也包括了精神方面的激勵，實質上隱含著成就激勵,地位激勵,名譽激勵等。如今，精神方面的激勵已經(jīng)成為企業(yè)激勵機制中一種困難而高效的激勵方式。

在薪酬激勵方面，企業(yè)應抓住三個主要環(huán)節(jié)，即合理,公允和頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此，及之相適應的工資安排也隨之相應變動。奇妙地運用工資額度,級別的調整和升降，可以收到激發(fā)員工工作勁頭的作用，使員工工作有盼頭，這是優(yōu)秀企業(yè)的共同閱歷企業(yè)的管理者不僅依靠企業(yè)規(guī)章制度進行薪酬管理，也應當因地制宜,合理地運用激勵機制，依據(jù)內外環(huán)境的實際狀況不斷的改進,完善和調整激勵機制的方式，使企業(yè)在一個良好的軌道內運行。完善薪酬激勵機制。針對不同工作性質和處于企業(yè)組織不同層次,不同崗位的人才，企業(yè)應實行不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，但在薪酬激勵方面，中小企業(yè)應抓住三個主要環(huán)節(jié)，即合理,公允和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應的薪酬。實踐證明，動態(tài)結構工資模式，使企業(yè)利益的分協(xié)作理，即企業(yè)和職工個人所得及其各自付出的努力及勞動投入大體相當，形成了能夠調動職工主動性的利益激勵機制，解決了鞭打快牛，苦樂不均，從而發(fā)揮了利益機制對企業(yè)行為的主動激勵和約束作用。公允是指工資安排是否公允。員工對自己的工資酬勞是否滿足，不僅受收入的肯定值影響，也受相對值