跨國(guó)公司基本內(nèi)容

第七章跨國(guó)公司第一節(jié)跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展第二節(jié)跨國(guó)公司的內(nèi)部貿(mào)易與轉(zhuǎn)移價(jià)格第三節(jié)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)演變第四節(jié)跨國(guó)公司投資與世界經(jīng)濟(jì)思考：這幾個(gè)公司分別來(lái)自哪個(gè)國(guó)家？必勝客德芙巧克力寶潔聯(lián)合利華寶馬匯豐麥德龍、沃爾瑪諾基亞、摩托羅拉阿迪達(dá)斯立邦法拉利飛利浦美國(guó)美國(guó)美國(guó)英荷合資德國(guó)英國(guó)德國(guó)、美國(guó)芬蘭、美國(guó)德國(guó)日本意大利荷蘭第一節(jié)跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展跨國(guó)公司的內(nèi)涵跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展一、跨國(guó)公司的內(nèi)涵跨國(guó)公司的概念界定跨國(guó)公司是指跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

多國(guó)公司MultinationalEnterprisesMNEs多國(guó)籍公司MultinationalCorporationMNC跨國(guó)公司TransnationalCorporationsTNCs世界公司W(wǎng)orldEnterprise全球公司GlobalEnterprise無(wú)國(guó)籍公司StatelessEnterprise無(wú)國(guó)界公司BorderlessEnterprise跨國(guó)公司概念界定標(biāo)準(zhǔn)地理范圍上的界定所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)上的界定經(jīng)營(yíng)管理特征上的界定諸因素綜合分析界定什么是跨國(guó)公司跨國(guó)公司就是指具有全球性經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)和一體化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在多個(gè)國(guó)家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之下的大型企業(yè)。思考：子公司與分公司是否有區(qū)別？組織形式：通常由母公司、子公司、分公司三種基本單位構(gòu)成。3、分公司（branch）受母公司委托代表母公司在東道國(guó)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的非獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織無(wú)獨(dú)立名稱，非法人，不可獨(dú)立從事融資活動(dòng)資產(chǎn)全部屬于母公司，債務(wù)全部由母公司承擔(dān)2、子公司（subsidiary）受母公司直接控制，在法律上具有獨(dú)立法人地位的公司。獨(dú)立的法人組織獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)較大，能獨(dú)立召開(kāi)股東大會(huì)和董事會(huì)1、母公司（parentcompany）通過(guò)直接投資而取得一家或數(shù)家公司的公司，一般起主導(dǎo)地位?？鐕?guó)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的度量

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)指數(shù)

網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)

外向程度比率

研究與開(kāi)發(fā)支出的國(guó)內(nèi)外比率

R＆DR=

外銷比例

若干跨國(guó)公司“跨國(guó)度”指標(biāo)（TransnationlityIndex,2004）公司名稱母國(guó)所在行業(yè)國(guó)外資產(chǎn)比例國(guó)外銷售比例國(guó)外雇員人數(shù)比例跨國(guó)度ThomsonCorporation加拿大媒體97.996.897.397.3CRHPic愛(ài)爾蘭木材，建材銷售94.093.795.894.5雀巢瑞士食品飲料85.098.397.393.5沃達(dá)豐英國(guó)通訊95.885.386.187.1AlcanInc加拿大金屬與金屬產(chǎn)品76.394.086.685.6KoninklijkeAhold美國(guó)/荷蘭零售87.480.089.285.6菲利普荷蘭電子72.596.083.484.0北電網(wǎng)絡(luò)加拿大通訊81.694.273.783.2聯(lián)合利華英國(guó)/荷蘭83.288.576.782.8英國(guó)石油英國(guó)石油80.081.583.181.5二、跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展第一次世界大戰(zhàn)以前跨國(guó)公司的雛形兩次世界大戰(zhàn)之間跨國(guó)公司的發(fā)展冷戰(zhàn)時(shí)期跨國(guó)公司的推進(jìn)20世紀(jì)60年代至90年代跨國(guó)公司的發(fā)展20世紀(jì)90年代以來(lái)跨國(guó)公司的最新進(jìn)展一戰(zhàn)前跨國(guó)公司的雛形形式：

國(guó)際間接投資為主，制造業(yè)少發(fā)展原因：

技術(shù)壟斷優(yōu)勢(shì)的保護(hù)避開(kāi)保護(hù)性貿(mào)易限制各國(guó)對(duì)外國(guó)制造企業(yè)到本國(guó)設(shè)廠的刺激或鼓勵(lì)早期跨國(guó)公司的代表（19世紀(jì)中期）：拜耳化學(xué)公司（法國(guó)），在美開(kāi)設(shè)苯胺工廠諾貝爾公司（瑞典），在德國(guó)開(kāi)設(shè)炸藥廠勝家縫紉機(jī)公司（美國(guó)），在蘇格蘭開(kāi)設(shè)裝配廠，其它歐洲國(guó)家銷售兩次世界大戰(zhàn)之間跨國(guó)公司的發(fā)展特點(diǎn)：美國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展較快制造業(yè)跨國(guó)公司發(fā)展最為迅速跨國(guó)公司之間已展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)冷戰(zhàn)時(shí)期跨國(guó)公司的推進(jìn)以美國(guó)為主，歐洲各國(guó)和日本開(kāi)始崛起投資領(lǐng)域不斷擴(kuò)大：電子、計(jì)算機(jī)、汽車、化學(xué)、機(jī)械石油化工、飛機(jī)制造等20世紀(jì)60-90年代跨國(guó)公司的大發(fā)展美國(guó)占據(jù)主要地位，歐洲和日本跨國(guó)公司異軍突起特點(diǎn)：跨國(guó)公司數(shù)量、規(guī)模大發(fā)展跨國(guó)公司三足鼎立之勢(shì)形成投資由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)拓展投資行為日益多樣化20世紀(jì)90年代以來(lái)跨國(guó)公司的最新進(jìn)展發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司發(fā)展迅速經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)加快特點(diǎn)：

跨國(guó)公司數(shù)量急劇增長(zhǎng)集中化趨勢(shì)更加明顯國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度更高跨國(guó)并購(gòu)成為主要手段發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)公司取得長(zhǎng)足進(jìn)步知識(shí)型投資日益成為跨國(guó)公司的制勝之道超巨型跨國(guó)公司相對(duì)集中的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域尖端技術(shù)領(lǐng)域——

制藥，計(jì)算機(jī)，科學(xué)儀器，電子；中等技術(shù)的大規(guī)模消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)汽車，輪胎，電視機(jī)，冰箱等；品牌影響力強(qiáng)的批量消費(fèi)型產(chǎn)業(yè)煙草，清涼飲料，化妝品，早餐食品一、跨國(guó)公司的內(nèi)部貿(mào)易二、跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)移價(jià)格第二節(jié)跨國(guó)公司的內(nèi)部貿(mào)易與轉(zhuǎn)移價(jià)格一、跨國(guó)公司的內(nèi)部貿(mào)易

（一）內(nèi)部貿(mào)易

內(nèi)部貿(mào)易，是指跨國(guó)公司的母公司、子公司、分公司等相互之間的原材料、產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)等的交易活動(dòng)。

跨國(guó)公司的內(nèi)部貿(mào)易絕大部分表現(xiàn)為跨國(guó)公司內(nèi)部的國(guó)際貿(mào)易，這種內(nèi)部貿(mào)易己約占國(guó)際貿(mào)易總額的1/3以上。內(nèi)部化率=公司內(nèi)部進(jìn)出口額/一國(guó)進(jìn)出口總額

可衡量公司內(nèi)部貿(mào)易的重要程度可有出口內(nèi)部化率和進(jìn)口內(nèi)部化率一、跨國(guó)公司的內(nèi)部貿(mào)易

（二）內(nèi)部貿(mào)易的結(jié)構(gòu)特征

1.部門(mén)結(jié)構(gòu)特征以中等技術(shù)的行業(yè)和部門(mén)的內(nèi)部貿(mào)易最高。

2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特征主要是待售的最終產(chǎn)品，其次是中間產(chǎn)品。

3.地區(qū)結(jié)構(gòu)特征一國(guó)經(jīng)濟(jì)水平越高，其內(nèi)部化率越高。一、跨國(guó)公司的內(nèi)部貿(mào)易

(三)戰(zhàn)后跨國(guó)公司內(nèi)部貿(mào)易發(fā)展的原因

1.技術(shù)進(jìn)步和國(guó)際分工發(fā)展是根本原因；

2.降低外部市場(chǎng)造成經(jīng)營(yíng)的不確定性；

3.降低交易成本；

4.適應(yīng)高技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的需要；

5.增強(qiáng)公司在國(guó)際市場(chǎng)中的壟斷地位和競(jìng)爭(zhēng)力；

6.實(shí)現(xiàn)公司全球利益的最大化。二、跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)移價(jià)格

（一）轉(zhuǎn)移價(jià)格

轉(zhuǎn)移價(jià)格，指同一跨國(guó)公司內(nèi)部，母公司與子公司、子公司與子公司之間在進(jìn)行商品和勞務(wù)交換時(shí)，為取得公司整體的最大效益所制定和實(shí)行的價(jià)格。轉(zhuǎn)移價(jià)格在一定程度上不受市場(chǎng)供求關(guān)系的影響。轉(zhuǎn)移價(jià)格一般又可分為轉(zhuǎn)移高價(jià)和轉(zhuǎn)移低價(jià)。二、跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)移價(jià)格

（二）轉(zhuǎn)移價(jià)格的目的

1.減輕稅賦；

2.增強(qiáng)子公司在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力；

3.減少或避免匯率、外匯管制的風(fēng)險(xiǎn)和東道國(guó)的價(jià)格管制；

4.優(yōu)化公司內(nèi)部資金配置和公司內(nèi)部利潤(rùn)的調(diào)節(jié)。二、跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)移價(jià)格（三）實(shí)行轉(zhuǎn)移價(jià)格的一般方法

1、有形商品的轉(zhuǎn)移定價(jià)（1）以內(nèi)部成本為基礎(chǔ)的定價(jià)體系；（2）以外部市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)的定價(jià)體系。

2、無(wú)形商品的轉(zhuǎn)移定價(jià)主要依據(jù)掌握的市場(chǎng)信息情況、對(duì)方的需求和雙方討價(jià)還價(jià)的能力和技巧等相關(guān)因素酌定。跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題

▊跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)移價(jià)格策略

跨國(guó)公司高價(jià)轉(zhuǎn)讓的情況跨國(guó)公司低價(jià)轉(zhuǎn)讓的情況1、存在當(dāng)?shù)睾腺Y或合作方2、東道國(guó)存在政治風(fēng)險(xiǎn)3、存在外匯和利潤(rùn)匯出限制4、存在以產(chǎn)品成本為基礎(chǔ)的最終產(chǎn)品價(jià)格限制5、工會(huì)可能要求提高工資待遇6、子公司的高盈利可能誘使競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入1、較低的所得稅2、較高的從價(jià)關(guān)稅3、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈4、需要改善子公司財(cái)務(wù)形象，以爭(zhēng)取獲得當(dāng)?shù)刭J款或其它優(yōu)惠5、較低的通貨膨脹率6、政府對(duì)進(jìn)口商品實(shí)施配額管理7、存在出口補(bǔ)貼或退稅等優(yōu)惠政策二、跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)移價(jià)格

(四)各國(guó)對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)格的管制

1.母國(guó)對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)格的管制以獨(dú)立、公平交易的價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)，要求以“獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)交易原則”辦理。

2.東道國(guó)對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)格的管制以市場(chǎng)“正常價(jià)格”為基礎(chǔ)，實(shí)行“比較定價(jià)法”來(lái)審核公司價(jià)格;或在一定時(shí)期內(nèi)，以固定統(tǒng)一的稅率來(lái)處理。第三節(jié)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)演變“價(jià)值鏈”與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變

一、“價(jià)值鏈”與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

“價(jià)值鏈”的內(nèi)涵

“價(jià)值鏈”和國(guó)際分工

“價(jià)值鏈”和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略“價(jià)值鏈”的內(nèi)涵哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中首先提出的。波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明。”企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈與收益●輸入物流（inboundlogistic）——從供應(yīng)商處采購(gòu)原材料等；●作業(yè)（operation）——進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，將原料變成產(chǎn)品●輸出物流（outbound）——向客戶運(yùn)送商品●分銷與銷售（marketingandsale）——接受客戶訂單●售后服務(wù)（service）——售后維護(hù)產(chǎn)品和服務(wù)通過(guò)以上的活動(dòng)，價(jià)值鏈產(chǎn)生了邊際收益。

價(jià)值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理來(lái)料儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)加工成品儲(chǔ)運(yùn)售后服務(wù)下游價(jià)值活動(dòng)上游價(jià)值活動(dòng)利潤(rùn)“價(jià)值鏈”與國(guó)際分工由于世界各國(guó)的生產(chǎn)要素構(gòu)成比例不同，國(guó)與國(guó)之間的比較成本有時(shí)就體現(xiàn)在價(jià)值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，從而導(dǎo)致國(guó)與國(guó)之間按不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分工的現(xiàn)象生產(chǎn)的高度全球化、飛速的技術(shù)進(jìn)步、貿(mào)易和投資的自由化推動(dòng)了全球價(jià)值鏈和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的形成與轉(zhuǎn)移。案例：紡織產(chǎn)品、電子、汽車的全球價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移紡織產(chǎn)業(yè)

●20世紀(jì)上半期北美和西歐

●20世紀(jì)50年代轉(zhuǎn)移到日本

●20世紀(jì)70、80年代，香港、臺(tái)灣和韓國(guó)成為成衣生產(chǎn)中心

●80年代后期和90年代前期，全球紡織品和成衣的大半轉(zhuǎn)移到中國(guó)大陸和若干東南亞國(guó)家如印尼、泰國(guó)、馬來(lái)西亞和菲律賓

●20世紀(jì)90年代后期，一些南亞國(guó)家加入，如印尼、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、印度和巴基斯坦、菲律賓、越南、孟加拉、斯里蘭卡等案例：紡織產(chǎn)品、電子、汽車的全球價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移電子產(chǎn)業(yè)

●20世紀(jì)60年代以前集中在美國(guó)、西歐和日本

●20世紀(jì)60年代以后，日本企業(yè)向中國(guó)臺(tái)灣、香港和韓國(guó)發(fā)放許可證，生產(chǎn)半導(dǎo)體收音機(jī)和手持計(jì)算器

●60年代后期美國(guó)和西歐的企業(yè)將勞動(dòng)力密集的半導(dǎo)體組裝工序轉(zhuǎn)移到新加坡、香港、馬來(lái)西亞和泰國(guó)

●例如：20世紀(jì)80年代初期以前，硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器的生產(chǎn)一直在美國(guó)進(jìn)行。現(xiàn)在，東南亞主導(dǎo)了這一產(chǎn)品的生產(chǎn)，其產(chǎn)品占全球總量的70％。希捷作為全球硬盤(pán)生產(chǎn)的領(lǐng)先企業(yè)，其全球的22個(gè)生產(chǎn)企業(yè)中，在2000年有64％的工廠位于亞洲。亞洲生產(chǎn)在該公司的生產(chǎn)總量中的比重，在1990年是35％，而到1995年就上升為61％。亞洲員工在希捷的員工總量中同期從70％上升到85％。

案例：紡織產(chǎn)品、電子、汽車的全球價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移汽車工業(yè)從90年代起，貿(mào)易自由化開(kāi)始改變并形成汽車產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化生產(chǎn)組織。現(xiàn)在汽車工業(yè)被看作是所有工業(yè)中最全球化的一種，其制造過(guò)程和產(chǎn)品廣泛分布在全球進(jìn)行。亞洲國(guó)家參與分工趨勢(shì)是上升。東盟國(guó)家在全球的汽車單車銷售量中的份額，從1990年的1.7％，攀升到2001年的4％。東亞國(guó)家，特別是印尼、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、菲律賓和中國(guó)，雖然單獨(dú)計(jì)算份額都不大，但是市場(chǎng)擴(kuò)張都很快，是推動(dòng)全球汽車產(chǎn)業(yè)在90年代擴(kuò)張的主要因素。全球價(jià)值鏈中的中國(guó)地位（了解）２０世紀(jì)９０年代以來(lái)，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，世界制造業(yè)生產(chǎn)體系在全球出現(xiàn)了前所未有的垂直分離和再構(gòu)，即全球價(jià)值鏈分工，表現(xiàn)為勞動(dòng)密集型工序或勞動(dòng)密集型零部件生產(chǎn)，與資本、技術(shù)、知識(shí)密集型工序或零部件的生產(chǎn)之間的分工，甚至是設(shè)計(jì)與制造的分工，并且有越來(lái)越多的國(guó)家參與到這種分工活動(dòng)中。反思：中國(guó)地位？？?jī)r(jià)值鏈與“微笑曲線”（了解）由acer電腦施振榮提出,是指“微笑曲線”向我們揭示了一個(gè)現(xiàn)象：在拋物線的左側(cè)(價(jià)值鏈上游)，隨著顯示器、內(nèi)存、CPU以及配套軟件等新技術(shù)研發(fā)的投入，產(chǎn)品附加價(jià)值逐漸上升；在拋物線的右側(cè)(價(jià)值鏈下游)，隨著品牌運(yùn)作、銷售渠道的建立附加價(jià)值逐漸上升；而作為勞動(dòng)密集型的中間制造、裝配環(huán)節(jié)不但技術(shù)含量低、利潤(rùn)空間小，而且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成為整個(gè)價(jià)值鏈條中最不賺錢(qián)的部分?！拔⑿η本€示意圖

附加價(jià)值

20世紀(jì)60-70年代

高研發(fā)維修售后服務(wù)試制新產(chǎn)品

現(xiàn)在

部件生產(chǎn)

銷售

低組裝、制造上游下游微笑曲線內(nèi)涵所謂的“微笑曲線”其實(shí)就是“附加價(jià)值曲線”，即通過(guò)品牌、行銷渠道、運(yùn)籌能力提升工藝、制造、規(guī)模的附加價(jià)值，也就是要通過(guò)向“微笑曲線”的兩端滲透來(lái)創(chuàng)造更多的價(jià)值。后來(lái)“微笑曲線”理論被廣泛用來(lái)闡釋在各行業(yè)中都存在的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌、服務(wù)等要素對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的提升。中國(guó)產(chǎn)電腦的價(jià)值鏈構(gòu)成

廠商

產(chǎn)地

百分比（%）CPU主板顯示器硬盤(pán)內(nèi)存光驅(qū)VCD聲卡LAN卡流通收益其他IntelGIGA

冠捷

GUANTUMKINGMAX

三星

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美國(guó)臺(tái)灣地區(qū)臺(tái)灣地區(qū)美國(guó)臺(tái)灣地區(qū)韓國(guó)新加坡新加坡美國(guó)

------108106555411036“價(jià)值鏈”和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)眾多“價(jià)值活動(dòng)”中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈上特定的價(jià)值活動(dòng)，即企業(yè)“價(jià)值鏈”的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持自身的壟斷優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵就要保持“價(jià)值鏈”戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的壟斷優(yōu)勢(shì)。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，實(shí)際也是企業(yè)的價(jià)值鏈在地理上的拓展。價(jià)值鏈的地理布局，即決定企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國(guó)內(nèi)，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國(guó)外，它直接影響到企業(yè)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)。案例分析：聯(lián)想“兩頭在外，中間在內(nèi)”——合理的價(jià)值鏈地理布局公司簡(jiǎn)介

聯(lián)想公司是由中國(guó)科學(xué)院創(chuàng)辦的科技開(kāi)發(fā)企業(yè)，成立于1984年11月，主要從事計(jì)算機(jī)生產(chǎn)、維修、技術(shù)服務(wù)以及計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)。從11名員工、20萬(wàn)元人民幣貸款起家，1988年聯(lián)想公司實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，最初只是在香港設(shè)立了分部，到1991年，公司已發(fā)展成為一個(gè)全球性的跨國(guó)公司，除了包括北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大部分外，還在美國(guó)的洛杉磯、費(fèi)城，加拿大的多倫多，德國(guó)的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國(guó)國(guó)內(nèi)設(shè)有24個(gè)分公司，年度經(jīng)營(yíng)額達(dá)10億元人民幣，累計(jì)盈利超過(guò)8000萬(wàn)元。聯(lián)想集團(tuán)在2004年末以總價(jià)12.5億美元收購(gòu)IBM旗下持續(xù)虧損的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。聯(lián)想“兩頭在外，中間在內(nèi)”——合理的價(jià)值鏈地理布局聯(lián)想公司根據(jù)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成特點(diǎn)以及大陸和香港的經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)，采取了“兩頭在外，中間在內(nèi)”這一合理的價(jià)值鏈地理布局?！皟深^在外”，是指聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在香港?！爸虚g在內(nèi)”，則是指聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進(jìn)行。兩頭在外香港作為一個(gè)世界轉(zhuǎn)口中心，同大陸相比，市場(chǎng)更為完善也更為國(guó)際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術(shù)人員可以及時(shí)獲得市場(chǎng)信息和技術(shù)信息，了解市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，使公司的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品可以緊跟國(guó)際潮流。中間在內(nèi)大陸的勞動(dòng)力成本、房地產(chǎn)價(jià)格都遠(yuǎn)低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想公司除了自己在深圳等地投資建設(shè)批量生產(chǎn)工廠外，還同國(guó)內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關(guān)系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時(shí)保證供應(yīng)。案例：日本資生堂價(jià)值鏈重構(gòu)1980─邁向國(guó)際化資生堂的產(chǎn)品，遍布全球六十五個(gè)國(guó)家和地區(qū)。按地區(qū)營(yíng)業(yè)額計(jì)算，歐洲占資生堂海外市場(chǎng)的41.9%，其次的亞洲大洋洲市場(chǎng)占29.9%，而美國(guó)則占近28.2%資生堂再造價(jià)值鏈資生堂一直企望通過(guò)本部的分銷渠道將產(chǎn)品（化妝品）打入中國(guó)，但進(jìn)展甚微，后在上海浦東搞合資，直接在中國(guó)產(chǎn)銷，這一重構(gòu)價(jià)值鏈舉措，大幅降低了關(guān)稅、運(yùn)費(fèi)和人工成本。資生堂繼續(xù)堅(jiān)持城市中高端市場(chǎng)的占有與維護(hù)，保障高檔百貨商店專柜的競(jìng)爭(zhēng)力；堅(jiān)持向二、三級(jí)市場(chǎng)下沉，以簽約專賣店的形式覆蓋大眾市場(chǎng)；進(jìn)駐一線市場(chǎng)中以屈臣氏、千色店、萬(wàn)寧、絲芙蘭為代表的個(gè)人護(hù)理與化妝用品連鎖店；進(jìn)駐藥妝店，開(kāi)辟新的化妝品銷售市場(chǎng)。這些方向，最為資生堂倚重的，就是向二、三級(jí)市場(chǎng)下沉，大力發(fā)展簽約專賣店。案例：米老鼠延長(zhǎng)價(jià)值鏈米老鼠產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)時(shí)已經(jīng)每年為公司帶來(lái)7.5億美元的收入形象（生于1926年）知識(shí)產(chǎn)權(quán)1709年14年，28+28=56年1976年75年，作者死后50年1996年70大壽最終：95年（延長(zhǎng)20年）

二、跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變

跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指對(duì)不同價(jià)值增殖活動(dòng)的國(guó)際區(qū)位（對(duì)東道國(guó)具體區(qū)域（城市）的選擇）選擇和對(duì)企業(yè)所控制的各類實(shí)體所進(jìn)行的一體化程度選擇。職能一體化戰(zhàn)略演變地域一體化戰(zhàn)略演變職能一體化戰(zhàn)略演變

職能一體化戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司對(duì)其價(jià)值鏈上的各項(xiàng)價(jià)值增值活動(dòng)，即各項(xiàng)職能所作的一體化戰(zhàn)略安排。

1、獨(dú)立子公司戰(zhàn)略

2、簡(jiǎn)單一體化戰(zhàn)略

3、復(fù)合一體化戰(zhàn)略1、獨(dú)立子公司戰(zhàn)略跨國(guó)公司在東道國(guó)設(shè)立獨(dú)立的子公司，通過(guò)所有權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行控制母公司●母國(guó)●分包商子公司●

供貨商●

東道國(guó)分包商●第三國(guó)1、獨(dú)立子公司戰(zhàn)略特點(diǎn)：第一，母公司與子公司聯(lián)系較少：所有權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、提供長(zhǎng)期資本進(jìn)行控制第二，子公司獨(dú)立決策權(quán)強(qiáng)：對(duì)運(yùn)作的價(jià)值鏈自負(fù)其責(zé)第三，獨(dú)立子公司是母公司的縮影缺點(diǎn)：第一，無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)第二，整體協(xié)調(diào)性差第三，母公司與子公司相互競(jìng)爭(zhēng)性加大2、簡(jiǎn)單一體化戰(zhàn)略跨國(guó)公司通過(guò)尋求外源來(lái)參與國(guó)際化生產(chǎn)。生產(chǎn)線延伸到企業(yè)外部（外包）

技術(shù)、資本、原材料進(jìn)口母公司

●母國(guó)子公司或分包商●東道國(guó)案例：“耐克”的奧秘

耐克公司是美國(guó)著名的運(yùn)動(dòng)鞋公司，它是1964年由美國(guó)俄勒岡大學(xué)的長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員費(fèi)爾和他的教練波曼合伙組建的，兩人初始投資是各300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的設(shè)計(jì)試制了300雙球鞋。最初的球鞋儲(chǔ)存在費(fèi)爾父親家的地下室里，每逢比賽，由費(fèi)爾和波曼帶到田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上去推銷。1972年，奧運(yùn)會(huì)田徑預(yù)賽在美國(guó)俄勒岡舉行，費(fèi)爾和波曼說(shuō)服了部分馬拉松跑運(yùn)動(dòng)員穿著耐克鞋參賽。結(jié)果，其中有四名進(jìn)入預(yù)賽前七名，費(fèi)爾和波曼趁機(jī)大做廣告，耐克運(yùn)動(dòng)鞋從此聲名大振，不斷發(fā)展壯大。耐克公司1994年的銷售額已經(jīng)達(dá)到38億美元，產(chǎn)品銷往81個(gè)國(guó)家。但特別值得我們注意的是從耐克的最初發(fā)跡到以后的成長(zhǎng)發(fā)展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生產(chǎn)采取在第三世界國(guó)家合同承包、加工返銷的形式進(jìn)行，其中2/3是在韓國(guó)生產(chǎn)的，然后由耐克公司收購(gòu)，由耐克公司獨(dú)家在發(fā)達(dá)國(guó)家銷售。2、簡(jiǎn)單一體化戰(zhàn)略特點(diǎn)：第一、經(jīng)營(yíng)成本降低，淡化公司區(qū)位第二，管理成本降低（無(wú)須負(fù)責(zé)原材料、半成品的流動(dòng)資金，最后回收成品和存貨）第三，管理人員“當(dāng)?shù)鼗比秉c(diǎn)：第一，生產(chǎn)較分散第二，無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)第三，母公司易受子公司或分包商經(jīng)營(yíng)影響3、復(fù)合一體化戰(zhàn)略跨國(guó)公司超越了簡(jiǎn)單一體化的范疇，將子公司的活動(dòng)作為其整體價(jià)值鏈的組成部分來(lái)看待，而采用了的一種更高級(jí)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。即把產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈放在全球不同區(qū)位，以利用專業(yè)化分工優(yōu)勢(shì)、以全球市場(chǎng)為目標(biāo)爭(zhēng)取行業(yè)領(lǐng)先地位，放眼全球資源和市場(chǎng)，把各種功能——融資、研發(fā)、零部件生產(chǎn)、總裝、營(yíng)銷、培訓(xùn)等安排到能最好地實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略的國(guó)家和地區(qū)。復(fù)合一體化與無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略復(fù)合一體化戰(zhàn)略也就是日益受到重視的跨國(guó)公司無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。所謂無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)是指“公司擺脫與國(guó)家之間的紐帶，超越民族國(guó)家和獨(dú)立區(qū)位的利益，以全球?yàn)槟繕?biāo)，為全球市場(chǎng)服務(wù)，通過(guò)全球性系統(tǒng)決策的方法，把不同的子公司統(tǒng)一起來(lái)，通過(guò)全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)”。復(fù)合一體化三方面趨勢(shì)從研發(fā)來(lái)看，跨國(guó)公司一改以往以母國(guó)為技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)中心的傳統(tǒng)布局，紛紛在國(guó)外設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，不斷地將研究資金投入國(guó)外，根據(jù)不同東道國(guó)在人才、科技實(shí)力及科研基礎(chǔ)設(shè)施上的比較優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)有組織地安排科研機(jī)構(gòu)，以從事新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)工作，從而促使跨國(guó)公司的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)朝著國(guó)際化、全球化的方向發(fā)展。

500強(qiáng)跨國(guó)公司——400家在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)從生產(chǎn)來(lái)看，1991年，由全世界跨國(guó)公司的海外分支機(jī)構(gòu)所生產(chǎn)和銷售的金額總計(jì)達(dá)6.02萬(wàn)億美元，第一次超過(guò)了當(dāng)年全世界商品出口額(4.71萬(wàn)億美元)。而到了2001年，跨國(guó)公司國(guó)外子公司銷售額達(dá)到將近19萬(wàn)億美元，是2001年世界出口額的2倍以上。從營(yíng)銷來(lái)看，跨國(guó)公司采取以全球市場(chǎng)為中心的營(yíng)銷戰(zhàn)略，實(shí)行全球生產(chǎn)、全球采購(gòu)、全球銷售的趨勢(shì)越來(lái)越明顯。如美國(guó)思科系統(tǒng)公司將大多數(shù)制造業(yè)務(wù)外包給37家國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)承包商，并將組裝好的思科公司計(jì)算機(jī)送到客戶手中。3、復(fù)合一體化戰(zhàn)略特點(diǎn)：

全球布點(diǎn)有利于形成全球網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略公司總部的區(qū)位概念淡化公司間易達(dá)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟原因：信息技術(shù)的進(jìn)步需求的作用激烈化的競(jìng)爭(zhēng)案例：全球采購(gòu)——供應(yīng)鏈管理勝利油田

勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬(wàn)項(xiàng)物資。有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)

海爾

海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)集中購(gòu)買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。

99年海爾的采購(gòu)成本為5個(gè)億，2000年7個(gè)億，2002年4個(gè)億左右

通用：企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度在美國(guó)的采購(gòu)量每年為580億美金，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到1400-1500億美金。93年提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理

地域一體化戰(zhàn)略演變地域一體化戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司對(duì)其所控制的各類實(shí)體在地域范圍和地理聯(lián)系上所作的一體化戰(zhàn)略安排。經(jīng)歷了三個(gè)階段：多國(guó)戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略1、多國(guó)戰(zhàn)略充分考慮各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)上的差異性，在不同的國(guó)家市場(chǎng)上采用不同的戰(zhàn)略。在多國(guó)戰(zhàn)略下，一個(gè)子公司服務(wù)于一國(guó)的東道國(guó)市場(chǎng)，而跨國(guó)公司母公司則在不同的市場(chǎng)控制幾個(gè)子公司。不同的國(guó)家之間在文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境方面存在著巨大的差異，以及國(guó)際市場(chǎng)的多樣性，迫使跨國(guó)公司采用多國(guó)家戰(zhàn)略原因：（1）規(guī)避貿(mào)易壁壘，進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)；（2）難以獲得規(guī)模效應(yīng)；（3）滿足不同國(guó)家特定的需求偏好案例家樂(lè)福

蔬菜——帶根銷售肯德基

早餐——油條、香汁大蝦2、區(qū)域戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司適應(yīng)區(qū)域化國(guó)際生產(chǎn)的要求，根據(jù)區(qū)域劃分而形成的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。例如，美國(guó)跨國(guó)公司多投資于許多拉美和加勒比海地區(qū)；日本跨國(guó)公司多投資于亞洲；歐盟跨國(guó)公司多投資于中東歐和非洲原因：（1）適應(yīng)政策變化的需求（2）關(guān)稅壁壘的減輕（3）外國(guó)投資政策的自由化（4）產(chǎn)業(yè)部門(mén)管理的放松（5）國(guó)有企業(yè)的私營(yíng)化3、全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略是指公司在所有的國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)策略幾乎是一樣的。雖然為了滿足東道國(guó)的具體環(huán)境，戰(zhàn)略上會(huì)做一些改變，但是公司的基本策略是一樣的，而且，全球戰(zhàn)略涉及到：（1）在全球范圍內(nèi)對(duì)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；（2）在許多國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的銷售；（3）利用集中于區(qū)域或次區(qū)域基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)為全球市場(chǎng)服務(wù)。

多國(guó)戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略之間的差異

三、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)的演變跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)就是指經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有機(jī)安排。經(jīng)歷以下幾種形式：

1、出口部

2、國(guó)際業(yè)務(wù)部

3、跨國(guó)公司全球性組織結(jié)構(gòu)

4、最新進(jìn)展1、出口部由于早期跨國(guó)公司在國(guó)外的活動(dòng)規(guī)模較小，有以商品輸出為主，通常采取在總公司下設(shè)立一個(gè)出口部的組織形式，以全面負(fù)責(zé)管理國(guó)外業(yè)務(wù)。其中，母公司對(duì)子公司控制較少，母公司與子公司之間的聯(lián)系比較松散2、國(guó)際業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部是適應(yīng)跨國(guó)公司初步發(fā)展階段的一種組織結(jié)構(gòu)。它是指在母公司國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)中專門(mén)設(shè)立一個(gè)“國(guó)際業(yè)務(wù)部"(InternationalDivision)，來(lái)負(fù)責(zé)管理國(guó)外子公司的生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)，并協(xié)調(diào)各子公司之間的關(guān)系。公司總部總部職能機(jī)構(gòu)國(guó)際業(yè)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部N國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部A歐洲區(qū)各子公司國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部B分部職能機(jī)構(gòu)亞洲區(qū)各子公司……3、全球性組織結(jié)構(gòu)全球性組織結(jié)構(gòu)是跨國(guó)公司全球發(fā)展的必然結(jié)果。這種組織結(jié)構(gòu)是從公司的整體利益出發(fā)，從全球角度將國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)際業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來(lái)，從而加強(qiáng)總部的集中決策作用。全球性組織結(jié)構(gòu)又可分為全球性職能結(jié)構(gòu)、全球性地區(qū)結(jié)構(gòu)、全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、混合及矩陣結(jié)構(gòu)（即職能總部、產(chǎn)品線總部、地區(qū)總部、矩陣結(jié)構(gòu)）四種類型。全球性職能組織結(jié)構(gòu)全球研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)全球財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)全球產(chǎn)品制造廠全球銷售機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)副總經(jīng)理總經(jīng)理全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)A國(guó)子公司B國(guó)子公司C國(guó)子公司總經(jīng)理母公司職能部門(mén)地區(qū)協(xié)調(diào)組A類產(chǎn)品副總經(jīng)理C類產(chǎn)品副總經(jīng)理B類產(chǎn)品副總經(jīng)理…全球地區(qū)結(jié)構(gòu)子公司A子公司B子公司C總經(jīng)理母公司職能部門(mén)產(chǎn)品經(jīng)理A地區(qū)副總經(jīng)理C地區(qū)副總經(jīng)理B地區(qū)副總經(jīng)理…混合結(jié)構(gòu)國(guó)內(nèi)A產(chǎn)品甲國(guó)A產(chǎn)品乙國(guó)A產(chǎn)品總經(jīng)理歐洲部產(chǎn)品B和C全球產(chǎn)品部A歐洲以外產(chǎn)品B和C子公司1……子公司2…………矩陣結(jié)構(gòu)亞洲經(jīng)理歐洲經(jīng)理美洲經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理地區(qū)副總經(jīng)理產(chǎn)品副總經(jīng)理總經(jīng)理母公司職能部門(mén)4、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)新發(fā)展組織關(guān)系到跨國(guó)公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、部門(mén)與部門(mén)、人與人之間的正式關(guān)系。20世紀(jì)80年代西方跨國(guó)公司曾經(jīng)歷過(guò)以減員增效為特征的組織變革熱潮，20世紀(jì)90年代以來(lái)由于信息技術(shù)的進(jìn)步，它們又紛紛進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，1995年500年家最大的跨國(guó)公司都不同程度地運(yùn)用新技術(shù)變革成果，大力壓縮膨脹性組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行“瘦扁平”的組織網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑，貼近客戶，以最大靈活性與適應(yīng)性參與全球競(jìng)爭(zhēng)?！笆荼馄健保嚎鐕?guó)公司在電子商務(wù)下的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新信息技術(shù)的進(jìn)步，通過(guò)計(jì)算機(jī)參與決策的管理，加快了信息的收集、傳遞和處理，縮短了組織結(jié)構(gòu)的高層與基層之間的信息傳遞距離，提高了決策的速度。面對(duì)這種信息技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)指令可以一步到位，而不是像在傳統(tǒng)的公司中，工人僅是執(zhí)行自金字塔頂層下達(dá)的命令。“瘦扁平”：跨國(guó)公司在電子商務(wù)下的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新首先，變“扁”是指拆除形形色色的縱向結(jié)構(gòu)，中間管理階層被迅速削減，如1992年美國(guó)通用公司總部從13000人減至2000人；

福特公司將管理層次從原來(lái)的10個(gè)降至7個(gè)；日本東芝公司在1992

年至1997年間削減總部雇員達(dá)30％。變“扁”有利于提高企業(yè)內(nèi)部信息溝通效率，使決策權(quán)不再局限于公司上層少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者手中，從而向網(wǎng)絡(luò)式的管理結(jié)構(gòu)發(fā)展。其次，變“瘦”是指組織部門(mén)橫向壓縮，將原來(lái)企業(yè)單元中的服務(wù)輔助部門(mén)抽出來(lái)，組成單獨(dú)的服務(wù)公司，使各企業(yè)能夠從法律事務(wù)、文書(shū)等各種后勤服務(wù)工作中解脫出來(lái)。

跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化跨國(guó)公司的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是依靠現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)施管理，以橫向扁平型的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)逐步取代“金字塔”型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，這樣可以減少經(jīng)營(yíng)的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)行全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一種組織創(chuàng)新。網(wǎng)絡(luò)化管理的誕生提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和運(yùn)行速度，其特點(diǎn)是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式（1

）以某跨國(guó)公司母國(guó)總部為核心建立的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。例如，日本豐田汽車和日本其他汽車生產(chǎn)商在亞洲組織其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，由核心企業(yè)（豐田）負(fù)責(zé)向網(wǎng)絡(luò)內(nèi)其他企業(yè)傳遞先進(jìn)技術(shù)和革新方法，要求非核心企業(yè)生產(chǎn)的零部件必須符合核心公司的標(biāo)準(zhǔn)，核心企業(yè)協(xié)調(diào)所有活動(dòng)，以保證高度的一致性；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式（2）分散的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，每個(gè)合作公司享有某種程度的自治和獨(dú)立，信息在這些公司之間相互流動(dòng)。一項(xiàng)革新只要符合現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)就可以被迅速采納。該系統(tǒng)有相當(dāng)?shù)撵`活性，能吸收先進(jìn)技術(shù)并推進(jìn)管理人員的創(chuàng)新和進(jìn)步。比如，日本電氣公司正向這種結(jié)構(gòu)邁進(jìn)，宣布將以分散方式使公司在全球范圍內(nèi)一體化，而不是通過(guò)在日本的公司總部控制網(wǎng)絡(luò)中的所有企業(yè)。全球網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

一個(gè)核心控制點(diǎn)只有一個(gè)經(jīng)理。從而保證了整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的效率，更關(guān)注于發(fā)展員工的能力。例如，美國(guó)思科公司充分應(yīng)用因特網(wǎng)，使全球范圍內(nèi)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的成本和贏利等數(shù)據(jù)和信息變得透明，從而公司能夠充分授權(quán)，員工可以快速做出決策，而這些決策在以前只有CEO或是財(cái)務(wù)總監(jiān)才能做出。案例分析：跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)變遷案例一：西門(mén)子的德國(guó)事業(yè)部體制

1874年成立，在德國(guó)電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并成為德國(guó)工業(yè)最具聲望的品牌。早期歷史與德國(guó)工業(yè)的發(fā)展是密切聯(lián)系在一起的，西門(mén)子公司是多國(guó)多分部管理最初的代表之一。戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結(jié)構(gòu)變化：第一次結(jié)構(gòu)變化發(fā)生在1966年—1969年，起初組建了6個(gè)事業(yè)部，后來(lái)增加到了7個(gè)。公司組建了5個(gè)總部職能部門(mén)，分別是計(jì)劃/組織、財(cái)務(wù)、人事、RD和分配。西門(mén)子與1989年采納了一種修正結(jié)構(gòu)，即引入更小、更為專業(yè)化的“事業(yè)部”，促進(jìn)了公司更快發(fā)展。案例分析：跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)變遷案例二：聯(lián)合利華的杰出績(jī)效塑造計(jì)劃

英—荷聯(lián)合利華是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)。80年代以前，聯(lián)合利華高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在80年代后期和90年代初，公司開(kāi)始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)清理其核心業(yè)務(wù)。1996年開(kāi)始啟動(dòng)杰出績(jī)效塑造計(jì)劃。杰出績(jī)效塑造計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理，代之以一個(gè)8人的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是13位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品類別負(fù)有完全的利潤(rùn)責(zé)任。全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的至于執(zhí)委會(huì)一級(jí)；運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。案例分析：跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)變遷案例三：英國(guó)鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業(yè)化

英國(guó)鋼鐵公司成立于1967年，由14個(gè)國(guó)有化鋼鐵生產(chǎn)商組成。80年代初的幾十年內(nèi)，公司嘗試過(guò)按地區(qū)或者按產(chǎn)品構(gòu)造，但是促成權(quán)力過(guò)分集中。1983年，英國(guó)鋼鐵公司擁有了“事業(yè)部”，但權(quán)力仍牢固地保留在總部，貿(mào)易、購(gòu)買和工業(yè)關(guān)系職能都是集中化的部門(mén)。

1988年，公司進(jìn)行了私有化，1990年該公司收購(gòu)了英國(guó)主要的鋼鐵批發(fā)商WalkerGroup，隨之組成了批發(fā)事業(yè)部。1992年英國(guó)鋼鐵公司大幅度地消減總部職能和成本，并將管理責(zé)任分散到12個(gè)業(yè)務(wù)單位。結(jié)論

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，電子商務(wù)的廣泛運(yùn)用，改變了人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方式，因此，跨國(guó)公司必須通過(guò)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

第四節(jié)跨國(guó)公司與世界經(jīng)濟(jì)了解內(nèi)容自己閱讀第三節(jié)補(bǔ)充內(nèi)容（了解）跨國(guó)公司對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的總體影響跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)的影響跨國(guó)公司對(duì)母國(guó)的影響跨國(guó)公司對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的整體影響（1）加速生產(chǎn)與資本國(guó)際化（2）推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新與推廣（3）促進(jìn)國(guó)際貿(mào)易的發(fā)展（4）推動(dòng)國(guó)際金融的發(fā)展（5）推進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)一體化跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)的影響（1）、正面影響第一，有助于緩解東道國(guó)資金短缺的問(wèn)題第二，有助于促進(jìn)人力資源的開(kāi)發(fā)和就業(yè)問(wèn)題的解決第三，有利于東道國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整第四，有助于東道國(guó)的技術(shù)進(jìn)步第五，可擴(kuò)大東道國(guó)的出口（2）負(fù)面影響第一，增加了與東道國(guó)之間的矛盾（對(duì)外貿(mào)易與東道國(guó)利益的矛盾、資金轉(zhuǎn)移與東道國(guó)利益的矛盾、與東道國(guó)產(chǎn)業(yè)政策的矛盾）第二，對(duì)東道國(guó)的國(guó)家主權(quán)和民族文化構(gòu)成一定的威脅與沖擊第三，危害發(fā)展中國(guó)家東道國(guó)的可持續(xù)發(fā)展第四，造成東道國(guó)對(duì)跨國(guó)公司在一定程度上的經(jīng)濟(jì)依賴跨國(guó)公司對(duì)母國(guó)的影響（1）、正面影響第一，增強(qiáng)了本國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大了對(duì)外貿(mào)易第二，保證本國(guó)所需資源的穩(wěn)定供應(yīng)第三，有助于本國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)凋整（2）、負(fù)面影響引起資本外流，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)實(shí)力增強(qiáng)，改變國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局案例分析

海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)最具價(jià)值的品牌。自1984年創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過(guò)20多年的拼搏努力，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起了國(guó)際管理界的高度關(guān)注。一、海爾品牌發(fā)展的四個(gè)階段：1．1984年到1991年為名牌戰(zhàn)略階段。張瑞敏認(rèn)為制定出以名牌戰(zhàn)略為中心，追求高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)服務(wù)的經(jīng)營(yíng)方針。在1985年發(fā)生的“砸冰箱”事件，是這個(gè)階段開(kāi)始的標(biāo)志，1991年獲得馳名商標(biāo)是這個(gè)階段結(jié)束的標(biāo)志。海爾不僅扭轉(zhuǎn)了過(guò)去的被動(dòng)局面，而且逐步成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)著名的企業(yè)和馳名的品牌。2．1992年到1998年為多樣化戰(zhàn)略階段。從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”為理論根據(jù)，兼并了18家虧損企業(yè)，使海爾企業(yè)規(guī)模得到了空前的擴(kuò)張，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間內(nèi)以最低成本把把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。由于實(shí)力的擴(kuò)展，海爾品牌的名聲進(jìn)一步提高，海爾集團(tuán)成了本行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)之一。3．1999年到2005年為國(guó)際化戰(zhàn)略階段。在國(guó)內(nèi)坐穩(wěn)了位子之后，海爾不失時(shí)機(jī)地進(jìn)入新的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的新階段。對(duì)自己品牌的要求，也由“品牌國(guó)際化”到“國(guó)際化品牌”。這個(gè)階段的主要特點(diǎn)，是不僅把自己的產(chǎn)品打到世界市場(chǎng)上去，而且要在世界各地建立自己的經(jīng)銷和生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，海爾提出國(guó)際化的指導(dǎo)原則，其中“三個(gè)三分之一”原則：三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售；三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售;三分之一國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售。海爾初步成為國(guó)際知名品牌。4．2006年至今為全球品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基礎(chǔ)，向全世界輻射；而全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)上創(chuàng)造本土化的海爾品牌。在這個(gè)階段，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)還是非常困難的，至少要跨越三道坎。為了適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展，海爾制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng)。海爾還要做長(zhǎng)期的努力和奮斗，還需要更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。二、海爾國(guó)際化的背景在二十世紀(jì)九十年代初期，海爾已經(jīng)在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，樹(shù)立了自己在國(guó)內(nèi)的品牌，占據(jù)了國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，但是海爾的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏，并沒(méi)有因此而放松自己，他清醒的認(rèn)識(shí)到海爾同外國(guó)同類企業(yè)相比較起來(lái)，個(gè)頭還很小，還不具備與國(guó)際大企業(yè)抗衡和競(jìng)爭(zhēng)的能力，海爾要想獲得長(zhǎng)期的生存，就必須全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)。三、國(guó)際化的動(dòng)因分析和環(huán)境海爾國(guó)際化的動(dòng)因一：獲取市場(chǎng)海爾國(guó)際化的動(dòng)因二：獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)海爾國(guó)際化的動(dòng)因三：繞過(guò)壁壘

海爾國(guó)際化的市場(chǎng)環(huán)境分析----宏觀環(huán)境

美國(guó)政治穩(wěn)定，法律健全，政府公開(kāi)透明經(jīng)濟(jì)（E）經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展，充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境社會(huì)（S）文化差異，民眾對(duì)國(guó)外產(chǎn)品認(rèn)同度低技術(shù)（T）網(wǎng)絡(luò)及創(chuàng)新為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)提供了保證人口規(guī)模大，收入高，消費(fèi)能力強(qiáng)全球化中國(guó)加入WTO，全球化是必然選擇政治（P）海爾國(guó)際化的市場(chǎng)環(huán)境分析----內(nèi)部環(huán)境

產(chǎn)品設(shè)計(jì)貼近美國(guó)市場(chǎng)，贏得廣大消費(fèi)者的青睞

企業(yè)文化

人力資源

營(yíng)運(yùn)能力品牌管理大量聘用當(dāng)?shù)貑T工，有利于美國(guó)市場(chǎng)深耕細(xì)作。

多種手段提升品牌，加深了美國(guó)人對(duì)海爾品牌的認(rèn)知度。

強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化有利于企業(yè)的高效運(yùn)作。美國(guó)是全世界最大的家用電器消費(fèi)市場(chǎng)，將實(shí)現(xiàn)5年內(nèi)1.5倍的快速增長(zhǎng)，盈利空間很大行業(yè)分析－市場(chǎng)空間行業(yè)分析—顧客消費(fèi)行為消費(fèi)需求擁有需求質(zhì)的需求生存需求量的需求消費(fèi)形態(tài)組合型客觀型單線型盲從型消費(fèi)心理體驗(yàn)消費(fèi)感性消費(fèi)商品要求輕薄短小個(gè)性化越大越好理性消費(fèi)消費(fèi)行為的改變?yōu)楹柕漠a(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)提供了很多機(jī)會(huì)四、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析----SWOT分析外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機(jī)會(huì)（O）民眾對(duì)國(guó)外產(chǎn)品認(rèn)同度低同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力大銷售渠道討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)用戶討價(jià)還價(jià)的能力增強(qiáng)潛在進(jìn)入者的威脅仍然存在美國(guó)社會(huì)穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)人口多，收入高，消費(fèi)能力強(qiáng)市場(chǎng)空間大且增長(zhǎng)迅速用戶需要與愛(ài)好逐步轉(zhuǎn)變當(dāng)?shù)卣峁┹^多支持內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）潛在內(nèi)部劣勢(shì)（W）貼近美國(guó)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏產(chǎn)品創(chuàng)新員工本土化已建立初步的品牌形象強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化技術(shù)水平較弱產(chǎn)品還不夠豐富員工向心力有待提高離主流品牌還有很長(zhǎng)的路企業(yè)文化難以融入美國(guó)SWOT分析----海爾與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比三星電子惠爾浦海爾歷史69年三星電子成立，近40年歷史。96年，87年開(kāi)始全球化戰(zhàn)略僅23年，96年開(kāi)始海外建廠，99年在美國(guó)建工業(yè)園，00年在美國(guó)實(shí)施“三位一體”本土化。市場(chǎng)分布、企業(yè)規(guī)模在近70