七煤集團(tuán)全面預(yù)算編制管理

45/49摘要預(yù)算是以數(shù)字計量的企業(yè)一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的計劃。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，預(yù)算管理理論也不斷進(jìn)步,形成了全面預(yù)算管理理論。全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平及國際競爭力的管理機(jī)制之一，是建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。現(xiàn)在，全面預(yù)算管理理論又用作指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的工具，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國家,幾乎所有的企業(yè)都在實(shí)行全面預(yù)算管理，很多跨國公司都以全面預(yù)算作為企業(yè)管理控制的工具和業(yè)績評價的依據(jù)。雖然全面預(yù)算管理理論與方法已經(jīng)很完善，并且在西方國家企業(yè)實(shí)踐中也得到了很好的效果，但是在指導(dǎo)我國企業(yè)實(shí)踐工作中還存在許多問題，主要集中在預(yù)算的編制、控制、預(yù)算目標(biāo)的確定以及機(jī)構(gòu)制度的建立方面。本文揭示了全面預(yù)算管理在七煤集團(tuán)應(yīng)用中存在的問題，并分析其根源,提出解決的對策，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力.【關(guān)鍵詞】七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理預(yù)算編制ＡｂstactThｅbｕdgetisｔhebusｉnessacｔivitｉesinｔhｅdigitalmeａsｕrｅmenｔｏfeｎterprｉsｅinaceｒtａiｎｐeriodplan。Withthedeveｌopmentofecｏnｏmｙ，tｈｅthｅoryｏfbudgetmanaｇｅmeｎthａｓbeenprogｒess,ｆormedacomｐrehenｓivebudｇeｔmａnagementtheｏｒy.Compｒｅhensivｅbuｄｇetｍａnageｍentiｓonｅｏfthｅmechaniｓｍofmanaｇｅｍeｎtｔoｉmprｏｖeｔhemanaｇemenｔleveｌandｔheinteｒnatioｎａlcomｐeｔitｉvenesｓofeｎterprises,eｓｔabliｓhandimｐｒovethemodernenteｒprisesystemisaｎimｐｏrtanｔpａrtof．Nｏw，tｈecompｒehｅnｓiveｂudgetmaｎageｍｅnttheoryandasaguidanceforenｔｅｒｐrisemanagｅmenttoｏls,ｉnｗｅｓterncounｔrieｓ,ａlmoｓtalloftheenterｐriseｓintheimplementatioｎoｆａcoｍpｒehensｉｖebuｄgetmａnagemenｔ,mａnyMuｌti—NatiｏｎａｌＣorporationhavetｏbudｇｅtaｓanｅvａluaｔｉontoolanｄｅnterpriｓeperfｏrmａｎｃemaｎaｇemeｎtconｔrolbａsis。Ａltｈoughtｈｅthｅｏｒyaｎdmethodofthecoｍprehensｉvebudgetmａnaｇｅmeｎｔhasｖｅryperfecｔ,ａｎdgｏtｖerｙｇｏｏdefｆectintheenｔerpｒｉsesinwesteｒncouｎtrｉesinpｒactiｃe，ｂｕｔtherearestｉllｍanyproblemsintｈepｒacticeoｆenｔeｒprｉｓesｉnourcountrywoｒk,ｍaｉnlｙｉntheｅsｔaｂlisｈｍentoｆｂudgｅｔpreｐarａt(yī)ioｎ，bｕdｇeｔｃｏｎｔrol,goａlｓettｉngａndｍechaniｓｍsystem．Thispａｐerｒevｅalstheｃｏmｐreｈensiveｂｕdgetｍａnagementｉnthｅsevｅngｒｏｕpproblｅmsinaｐpｌｉcａｔioｎ，aｎdanａlｙzeｓtｈecａuses,putsforwarｄsomecountｅrmｅaｓｕｒｅｓ，toimｐrovｅｔheｅcｏnomicefｆiciencyofｅnterprｉses，enhancetｈｅcompｅtｉtivenｅｓsofｅntｅｒprｉses．KｅｙｗorｄsqimeigroupComprｅhensｉｖebuｄｇetmaｎaｇemｅｎtｂudgeｔing目錄TOＣ＼o"1-３"\ｈ\z\u摘要 PAGEＲEF_Toc358６8２69９\hＩＡbｓｔacｔ?ＰＡＧERＥF_Toc3５8６82７00\ｈII第１章緒論?PＡGEREF_Ｔoc35868270１\h11.１選題背景?ＰAGEREF＿Toc358６8２７0２\h11。2研究目的和意義及方法 PAGEＲEF_Toc3５86８2703\h２1.２.1研究目的?PAGＥREＦ＿Tｏc358682704\h21.2．２研究意義 PAＧＥRＥＦ_Toc3５86８2７０5＼h２１.２。３研究方法?PAＧＥREF_Toc3586８270６\ｈ31。3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀?PＡGＥREF_Toc3５８68270７\h41.３.１國內(nèi)研究現(xiàn)狀?ＰAGＥREF＿Toｃ358６8２70８\h41.３。2國外研究現(xiàn)狀 PＡGEREF＿Toc358682709＼h4第２章全面預(yù)算管理相關(guān)理論的概述?PAGEREF＿Toc３58682710\ｈ62。１全面預(yù)算管理的概念 PAGEＲEF_Toｃ358６82711＼h６２.2全面預(yù)算管理的編制原則及依據(jù)?PＡGEREＦ＿Ｔoc３5８6８271２\ｈ62。2.１全面預(yù)算管理的編制原則 PＡGEＲEF_Toc35８６82７１3\h６2.2.2全面預(yù)算管理的編制依據(jù)?PAGEＲEF＿Toc3５８6８2714\h72。3全面預(yù)算管理的目的 ＰＡＧERＥF_Toc3586８2７１５\h72。４全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制 PAGEＲEＦ_Toc3586８2７1６\h８第3章七煤集團(tuán)的概況分析 PAＧＥREＦ_Toc35868271７\ｈ93.１企業(yè)簡介 ２７1８\h93.２七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀?PAGERＥF_Ｔoc35８682７１9\ｈ9第4章七煤集團(tuán)對全面預(yù)算管理的問題研究分析 PＡGEＲＥＦ_Tｏc3５86８２72０\h114。1對全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識?PAGEREF_Toｃ３５86８２721\ｈ１14。１。1沒有做到全員參與?PAGEREF＿Ｔoc３586８２７22\h114。1。２沒有做到全方位編制 PAGＥREＦ_Ｔoc3586８2７23\h１14.１.３沒有做到全過程控制 PAGERＥF_Toｃ３５８６８2７２４＼h1１４．2預(yù)算編制不科學(xué)且不合理 PＡGEREＦ_Toc3５8６8２725\h1２4。２。１預(yù)算編制程序過于集權(quán)且缺少民主溝通?PAGERＥF_Ｔｏc３5８682７２6\h１24.2.２預(yù)算編制的方法過于陳舊?PAGＥRＥF_Ｔoｃ３5８６８2727\ｈ１２4．2.３預(yù)算編制沒有和計劃掛鉤?ＰＡGERＥF＿Toｃ35868２728\ｈ１24。２。4預(yù)算編制流程不通暢 ＰAGEREF_Tｏc35868272９\h１3４。３片面的追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式?PＡGEREＦ＿Ｔｏc35８682７30＼h１3４.4全面預(yù)算管理脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?PAGEＲEＦ_Toc358682731＼h１3４.5全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位 PAＧEREF_Toｃ３586827３２\ｈ14第5章加強(qiáng)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的對策 PAGEＲEF＿Ｔｏc３58682７33\ｈ1５５.1建立全面預(yù)算管理制度和機(jī)構(gòu)?ＰAＧＥREＦ_Toc３58６82734＼h１55.2全面預(yù)算管理的編制和報批 PAGEREF_Ｔoｃ358682７３5\ｈ155。2。1預(yù)算目標(biāo)的確定 PＡＧＥREＦ_Ｔｏc3５8682736\h155.２。2確定全面預(yù)算編制的內(nèi)容?ＰAGＥＲEF＿Tｏc3５86827３７\h165。2.３實(shí)施預(yù)算編制并明確報批程序 ＰＡGＥRＥＦ_Toc35８６82738\ｈ17５.2.4建立全面預(yù)算管理報告制度 ＰAGＥRＥＦ＿Tｏc3５８682７39\ｈ1９5．３加強(qiáng)全面預(yù)算管理和監(jiān)督合理編制 PAGERＥF＿Tｏc３5８682740＼h２05．4有效的將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系?５8682741\h２15．4。1提高高級決策層的全面預(yù)算管理的認(rèn)識?ＰAGEREF_Tｏc3５868２742\h215.４．2建立企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間的互動 PAGEREF_Tｏc3５86８2７43\h2１5。５建立適合企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)?PAGEREF_Tｏc３586８274４＼h２2結(jié)束語 ＰＡGEＲEＦ_Toc3586８２7４5＼h2３致謝 PAＧERＥF_Toc3５8６827４6＼h２4參考文獻(xiàn)?PAＧEREF＿Tｏｃ３586827４7\h25第1章緒論1。1選題背景全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，也是被現(xiàn)代企業(yè)證明行之有效的管理系統(tǒng)。微觀上，它有利于企業(yè)管理水平與效益的提高;宏觀上,它是利用市場背景優(yōu)化資源配置的重要工具。因此,能否搞好全面預(yù)算管理并由此產(chǎn)生管理效益，是檢驗現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化程度的重要標(biāo)志之一。但是，全面預(yù)算管理也是一種比較復(fù)雜的管理方法，在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用是一項系統(tǒng)工程,牽涉面廣，系統(tǒng)性強(qiáng),需要在具體應(yīng)用中考慮許多因素。在西方發(fā)達(dá)國家它已經(jīng)成為一種很普遍的企業(yè)管理方式，隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理也得到了一定的應(yīng)用與發(fā)展，但是企業(yè)在經(jīng)營過程中仍然不能很好的應(yīng)用全面預(yù)算管理這一管理機(jī)制。七煤集團(tuán)的發(fā)展對如何提高七煤集團(tuán)的管理水平、提高其國際競爭力的問題提出了迫切的要求,而全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制之一，具有全員、全方位、全過程等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度就必須建立科學(xué)化的全面預(yù)算管理體系，制定并有效實(shí)施全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)理財?shù)囊环N國際慣例.目前,七煤集團(tuán)己經(jīng)認(rèn)識到了實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性，但在實(shí)施過程中還存在一些不足,本文研究的意義在于指出:對于七煤集團(tuán)，不僅要認(rèn)識到全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性，更重要的是結(jié)合全面預(yù)算在組織模式、編制程序、目標(biāo)規(guī)劃及控制過程等環(huán)節(jié)的特點(diǎn),探討如何克服全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的不足,達(dá)到有效實(shí)施全面預(yù)算管理的目的，并通過全面預(yù)算的考評建立起有效的激勵機(jī)制，使預(yù)算管理真正成為實(shí)施公司戰(zhàn)略，提高企業(yè)管理效率與競爭力,降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的工具.本文是為了揭示七煤集團(tuán)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的一些問題,分析其根源，提出提高企業(yè)全面預(yù)算管理功效的對策和建議，以提高企業(yè)的經(jīng)效效益,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。1.２研究目的和意義及方法1.2．1研究目的論文闡述了全面預(yù)算管理的相關(guān)理論、國內(nèi)外對全面預(yù)算管理理論及應(yīng)用的研究現(xiàn)狀、七煤集團(tuán)為例闡述如何建立及應(yīng)用全面預(yù)算管理,分析全面預(yù)算管理在我國企業(yè)應(yīng)用中存在的問題,并有針對性地提出了完善的具體對策,對企業(yè)完善全面預(yù)算管理具有指導(dǎo)意義，對其他企業(yè)也具有借鑒作用。1。2.2研究意義全面預(yù)算管理的理論意義：預(yù)算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，實(shí)現(xiàn)了對公司業(yè)務(wù)流,信息流的整合,對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)，控制日常活動,分散經(jīng)營風(fēng)險以及優(yōu)化資源配置具有重大意義.戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化,預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程;對預(yù)算的有效監(jiān)控,將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo).通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn),這些信息通過預(yù)算匯報體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義：提升戰(zhàn)略管理能力，戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化,預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程；對預(yù)算的有效監(jiān)控,將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助七煤集團(tuán)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)變能力。有效的監(jiān)控與考核，預(yù)算的編制過程向七煤集團(tuán)提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全面信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。高效使用企業(yè)資源,預(yù)算計劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了七煤集團(tuán)使用資源的效率以及對各種資源的需求,因此是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用,避免資源浪費(fèi)和低效使用。有效管理經(jīng)營風(fēng)險全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露.參照預(yù)算結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施,從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。收入提升及成本節(jié)約。全面預(yù)算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費(fèi)用。編制全面預(yù)算過程中相關(guān)人員要對企業(yè)環(huán)境變化做出的理性分析,從而保證七煤集團(tuán)的收入增長和成本節(jié)約計劃切實(shí)可行。預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控過程關(guān)注收入和成本這兩個關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和變化趨勢,這迫使預(yù)算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅速有效的反應(yīng),提升企業(yè)的應(yīng)變能力。１。2。3研究方法（1）規(guī)范分析法;通過對預(yù)算管理理論的規(guī)范分析，揭示預(yù)算管理在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題，分析其原因,并提出完善的對策和建議。（2)比較分析法:通過國內(nèi)外在全面預(yù)算管理的應(yīng)用方面的比較分析,找出我國企業(yè)現(xiàn)在實(shí)施全面預(yù)算管理存在的差距；通過對案例中企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)和實(shí)際指標(biāo)的對比分析，對該企業(yè)全面預(yù)算管理體系進(jìn)行評價.（3）案例分析法：選取典型案例，闡述如何將全面預(yù)算管理理論應(yīng)用于實(shí)踐,并對預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行比較，得出該企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時的經(jīng)驗,以供其他企業(yè)借鑒。（４)定性與定量結(jié)合分析法。找到相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題,從而找出解決的對策，理論聯(lián)系實(shí)際進(jìn)行深入分析。1.３國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.１國內(nèi)研究現(xiàn)狀韋琳，蓋地在《企業(yè)內(nèi)部控制與預(yù)算管理專題2012》中發(fā)表的文章《企業(yè)全面預(yù)算管理的若干問題》提出預(yù)算管理的主要流程包括:明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)。確定預(yù)算目標(biāo)。編制，匯總，復(fù)核與審批預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行與管理.業(yè)績報告及差異分析。預(yù)算指標(biāo)考核。李高平（2009）通過國內(nèi)一鋼鐵集團(tuán)的預(yù)算管理研究,認(rèn)為企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時,可將傳統(tǒng)的SWＯT分析集體化，然后與先進(jìn)行業(yè)對比,找出差距并以此作為目標(biāo)確定的重要依據(jù),預(yù)算編制的準(zhǔn)確性取決于企業(yè)“上下結(jié)合”的協(xié)調(diào)程度.許漢友(20１1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的需要,將價值理論引入全面預(yù)算管理理論中,設(shè)計了基于價值鏈的集團(tuán)公司預(yù)算管理模式，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算管理的缺陷。易多奇(２009)通過對洪都集團(tuán)的研究,認(rèn)為在預(yù)算管理上應(yīng)利用系統(tǒng)工程原理，建立健全組織,制度，責(zé)任,工作，監(jiān)控和評價六大體系,建立和諧互動的一體化預(yù)算管理系統(tǒng)，以期實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的新突破.中天恒３Ｃ（２０10)框架預(yù)算管理課題組編著的《預(yù)算管理實(shí)務(wù)操作應(yīng)用》提出預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體詳細(xì)的體現(xiàn),是戰(zhàn)略的著陸,是企業(yè)全面控制和管理的工具,是業(yè)績考評的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工具。1。３。２國外研究現(xiàn)狀關(guān)于全面預(yù)算管理的職能,愛德華·布洛切在其《成本管理》一書中認(rèn)為,除了作為一種經(jīng)營計劃，預(yù)算還在以下方面起著重要作用：配置資源、確定瓶頸、進(jìn)行溝通和授權(quán)等協(xié)運(yùn)作；激勵和指導(dǎo)具體實(shí)施；為控制活動提供指南、管理現(xiàn)金流量以及完善業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn).羅伯特·安東尼在《管理控制系統(tǒng)》一書中指出，預(yù)算管理的職能包括為作戰(zhàn)略計劃進(jìn)一步安排、協(xié)調(diào)組織各部門工作、指定責(zé)任及為業(yè)績評價提供基礎(chǔ)。謝志華從預(yù)算所具有的管理機(jī)制角度闡述了預(yù)算管理的職能，認(rèn)為從出資者的角度講，預(yù)算體系是出資者保值增值目標(biāo)的保障機(jī)制，是出資者與經(jīng)營者或企業(yè)利益的協(xié)調(diào)機(jī)制等等觀點(diǎn)。20世紀(jì)初，費(fèi)雷德里克·泰勒創(chuàng)立了科學(xué)管理理論。他意圖在于將生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,從而提高生產(chǎn)作業(yè)的效率。泰勒的這一思想為以后的許多學(xué)科的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容也得到了擴(kuò)展和完善,預(yù)算管理的對象從以實(shí)物和資金為主擴(kuò)大到整個企業(yè)的資源；功能從單純的計劃和控制發(fā)展到兼具計劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵、評價等多功能的一種經(jīng)營機(jī)制。隨之產(chǎn)生了除了長期采用增量預(yù)算法、固定預(yù)算法等傳統(tǒng)的預(yù)算編制的方法外,更具戰(zhàn)略性的編制方法,主要有零基預(yù)算、滾動預(yù)算等。這些創(chuàng)新方法能夠增強(qiáng)預(yù)算與戰(zhàn)略的聯(lián)系、提高預(yù)算與環(huán)境的適應(yīng)性、促進(jìn)組織業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)。美國得克薩斯儀器公司的皮爾首先成果地將零基預(yù)算法應(yīng)用于公司費(fèi)用預(yù)算的編制Weｉｔｚman(2010）提出了一種在不確定條件下基于預(yù)算的報酬計算模型,他從理論上證明這種報酬計算方法能減少下級隱瞞或低報業(yè)績能力的動機(jī)，有助于促進(jìn)私人信息的披露，從而引導(dǎo)下級選擇對為未來真實(shí)預(yù)測的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為預(yù)算。Bｉｒnberg等(2０1２)對權(quán)變理論下的預(yù)算研究進(jìn)行總結(jié)，對影響企業(yè)預(yù)算模式選擇的因素歸納為以下三個方面因素:組織特征，個體特征以及經(jīng)濟(jì)激勵.Sｈields和Young（２01２）根據(jù)代理理論，假定引起參與程度不同的重要因素是下級到上級的信息傳遞過程以及這個傳遞過程對雙方的潛在好處，這既意味著參與制定預(yù)算成功的關(guān)鍵就在于委托人如何引導(dǎo)代理人披露自己的私人信息，并從中獲益，進(jìn)而達(dá)到雙贏的目的。歐州學(xué)者杰瑞米,霍普(2011)和羅賓弗萊澤組建了“超級預(yù)算圓桌會議”來研究以怎樣的系統(tǒng)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)預(yù)算管理,并通過對放棄傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)進(jìn)行實(shí)地研究及訪談，根據(jù)企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出一套不依靠預(yù)算管理而對企業(yè)進(jìn)行管理控制的“超級預(yù)算"原則和方法，Kaplan，Norｔn（2０11)在保留原有預(yù)算方法的基礎(chǔ)上，通過平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略，非財務(wù)指標(biāo)連接起來，是預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境，形成Kaplaｎ預(yù)算模式，為發(fā)揮預(yù)算在集團(tuán)公司中的整合作用提供了新的途徑。Ｒ.阿蘭維伯(R,Aｌan，Webb）（2０1２)考慮了預(yù)算編制環(huán)境中對產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象的兩個因素:聲譽(yù)和預(yù)算差異調(diào)查.?第2章全面預(yù)算管理相關(guān)理論的概述2.1全面預(yù)算管理的概念預(yù)算是為了充分運(yùn)用有限的資源，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，用特定的規(guī)則及指標(biāo)體系對一個組織未來一定時期的行為進(jìn)行貨幣化的定量描述和規(guī)定。由于預(yù)算涉及面廣，形成一個體系,因此又把這種預(yù)算稱為全面預(yù)算。全面預(yù)算管理是圍繞全面預(yù)算而展開的一系列管理活動，具體包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析，預(yù)算考評等方面.全面預(yù)算管理是一種管理機(jī)制而非僅僅是一種方法，它一方面與市場機(jī)制相銜接，通過預(yù)算目標(biāo)的確定反映市場對企業(yè)的要求：另一方面與企業(yè)內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運(yùn)行機(jī)制相銜接，通過責(zé)任中心的確定、預(yù)算指標(biāo)的分解與落實(shí)、預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行考核，反映企業(yè)對市場要求的應(yīng)變和措施，反映企業(yè)在市場競爭中的位置。全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制,通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價與考核,將對企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動、溝通認(rèn)識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的作用。全面預(yù)算管理的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、相互協(xié)調(diào)、不斷改進(jìn)的過程。因此,全面預(yù)算管理既非財務(wù)部門的特權(quán)也非財務(wù)部門的專利,而是企業(yè)整個運(yùn)營系統(tǒng)的總協(xié)調(diào)和配合,任何一個部門或環(huán)節(jié)上的松怠都將影響企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行，進(jìn)而可能影響企業(yè)的發(fā)展.2。2全面預(yù)算管理的編制原則及依據(jù)2。2。1全面預(yù)算管理的編制原則單位編制的經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，是指導(dǎo)未來經(jīng)營活動和財務(wù)工作的大綱。為了使預(yù)算內(nèi)容更精確、更符合實(shí)際情況，應(yīng)遵循以下原則進(jìn)行:(一）充分做好預(yù)測，廣泛占有資料。（二）健全組織機(jī)構(gòu),完善各項規(guī)章制度.（三）預(yù)算指標(biāo)既要有先進(jìn)性，又要留有余地。2.２.２全面預(yù)算管理的編制依據(jù)全面預(yù)算的內(nèi)容極為復(fù)雜,為了保證自編預(yù)算的統(tǒng)一性,企業(yè)的預(yù)算管理委員會應(yīng)制定一些基本目標(biāo)、要求和原則，作為各部門、各單位自編預(yù)算的基礎(chǔ)。具體有以下幾點(diǎn)：(一）預(yù)算期的目標(biāo)利潤。（二）預(yù)算期的銷售總額.（三）工資標(biāo)準(zhǔn)、主要原材料的單價和工料消耗定額。（四)物資的儲備水平和控制。２。3全面預(yù)算管理的目的全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán),戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要,進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。就像美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。(一)全面預(yù)算是單位奮斗目標(biāo)的具體化（二）全面預(yù)算是協(xié)調(diào)各部門的重要手段(三)全面預(yù)算是控制日常經(jīng)濟(jì)活動的工具（四）全面預(yù)算是業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)２。4全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制全面預(yù)算的有效實(shí)施，必須充分調(diào)動各級責(zé)任人的積極性與創(chuàng)造性,強(qiáng)化其責(zé)任意識,形成預(yù)算執(zhí)行與控制的責(zé)任體系，保證預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和效果.全面預(yù)算執(zhí)行與控制的具體內(nèi)容包括全面預(yù)算的分解、執(zhí)行和調(diào)整等。（一）全面預(yù)算的分解1．全面預(yù)算分解的步驟(1)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(２）將全面預(yù)算分解為部門預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行單位的工作目標(biāo);（3)各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2。全面預(yù)算分解的原則（1）以利潤的形式,按價值量分解，保證指標(biāo)的可衡量性；（2）應(yīng)分盡分,不留死角,保證指標(biāo)分解的徹底性；(３）誰可控誰承擔(dān),責(zé)任到人，保證做到責(zé)權(quán)利的有效統(tǒng)一;（４)指標(biāo)分解與保證措施相結(jié)合，保證預(yù)算指標(biāo)的落實(shí).（二）全面預(yù)算的執(zhí)行1.內(nèi)部結(jié)算價格與結(jié)算方式2。預(yù)算信息報告制度3。預(yù)算仲裁制度(三)全面預(yù)算的調(diào)整單位正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。但預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化,致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算。對于預(yù)算執(zhí)行單位提出的預(yù)算調(diào)整事項進(jìn)行決策時,一般應(yīng)遵循以下要求：預(yù)算調(diào)整事項不能偏離單位發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第3章七煤集團(tuán)的概況分析3.1企業(yè)簡介龍煤集團(tuán)七臺河分公司位于黑龍江省東部，開采勃利煤田，始建于195８年.礦區(qū)煤田面積11１５平方公里，是實(shí)行保護(hù)性開采的三個煉焦煤田之一.煤種齊全、煤質(zhì)優(yōu)良,以焦煤和１/3焦煤為主，其次是瘦煤、肥煤、貧瘦煤、貧煤，另外存有少量的無煙煤和氣煤。公司煤炭產(chǎn)品主要供應(yīng)冶金、電力、建材、化工、鐵路等行業(yè)和部分民用，其中冶煉精煤是公司的主要產(chǎn)品。冶煉精煤都屬稀缺的,特低硫、低磷具有較強(qiáng)結(jié)焦性和適宜揮發(fā)分的優(yōu)質(zhì)煉焦用煤.在東北冶金市場占有舉足輕重的地位。七臺河分公司經(jīng)過半個世紀(jì)的發(fā)展,現(xiàn)已成為集煤炭開采、洗選加工、鐵路運(yùn)輸、熱電聯(lián)產(chǎn)、電力輸配于一體的大型國有煤炭企業(yè)。公司現(xiàn)有2２個基層單位、5萬余名職工.建企50余年來，累計生產(chǎn)原煤3。2億噸，實(shí)現(xiàn)利稅8５。1億元,為七臺河地區(qū)、全省乃至國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)。201１年被七臺河市人力資源和社會保障局推薦為省級勞動爭議預(yù)防調(diào)解示范企業(yè).3.2七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀七煤集團(tuán)實(shí)行的全面預(yù)算管理只是由各分公司工作人員手工編制生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算表和投資預(yù)算表,用電子郵件的方式向公司上報.公司工作人員對上報的報表進(jìn)行手工而簡單的匯總，形成其下年的預(yù)算。七煤集團(tuán)還存在著權(quán)責(zé)不明，獎懲不能有效與績效掛鉤等一些問題，可以看出,公司急需一種有效的控制方法來規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營活動.因此，公司只有實(shí)施全面預(yù)算管理才能使公司以企業(yè)戰(zhàn)略為起點(diǎn)，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐來確立公司的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)股東價值最大化。表3－１七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算管理內(nèi)容采掘洗煤運(yùn)輸流通其他總體比例利潤預(yù)算100１0０1０01007193生產(chǎn)成本預(yù)算1008967０5759管理費(fèi)用預(yù)算100100１0０8986９６財務(wù)費(fèi)用預(yù)算828９10０74297９銷售量預(yù)算5５８9６７７４14６7資本性支出預(yù)算64783347435９存貨預(yù)算7367０4７０5０應(yīng)收賬款預(yù)算5５67674７048現(xiàn)金預(yù)算5５3９３３212936應(yīng)付賬款預(yù)算４５28０32028可以看出，不同方面預(yù)算管理的內(nèi)容與管理的重點(diǎn)有所不同,如運(yùn)輸對財務(wù)費(fèi)用預(yù)算比較重視，這可能這與其占用較多外部資金有關(guān)，而洗煤對資本性支出預(yù)算比較關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較多有關(guān).從上述研究中可以看出全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算三部分，各項預(yù)算相互銜接，形成一個完整的預(yù)算體系。七煤集團(tuán)對全面預(yù)算管理理論的研究已經(jīng)比較完善,但對全面預(yù)算管理應(yīng)用的研究也只是停留在全面預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行的方法和模式等幾方面,但是在應(yīng)用中還是不夠完善。第４章七煤集團(tuán)對全面預(yù)算管理的問題研究分析4.１對全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其斬落目標(biāo)的一種管理體系，它能夠幫助企業(yè)提高前瞻性,全面預(yù)算管理還是一個新生事物,很對企業(yè)對全面預(yù)算管理的理解都是片面的，不科學(xué)的，七煤集團(tuán)對全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)認(rèn)識主要表現(xiàn)在以下三個方面：4。1.1沒有做到全員參與七煤集團(tuán)把全面預(yù)算管理看作是財務(wù)部分的任務(wù)，而且員工也沒有接受過關(guān)于全面預(yù)算管理方面的培訓(xùn)，在人員上就不具備試試全面預(yù)算管理的條件。4.1。2沒有做到全方位編制全方位編制是從企業(yè)價值鏈和經(jīng)驗活動角度對全面預(yù)算管理的理解,全面預(yù)算管理應(yīng)該從銷售，生產(chǎn),投資,資金等環(huán)節(jié)到利潤,費(fèi)用環(huán)節(jié),最后到利潤表,資產(chǎn)負(fù)債表及現(xiàn)金流量表所有方面的預(yù)算,七煤集團(tuán)只是對自己比較關(guān)心的，多集中于銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，采購預(yù)算，人工預(yù)算，制造費(fèi)用的預(yù)算,制造成本預(yù)算，銷售費(fèi)用預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,財務(wù)費(fèi)用等損益類項目的預(yù)算,可見企業(yè)對節(jié)約費(fèi)用，降低成本，提高效益非常重視，但是很少有編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計現(xiàn)金流量表，預(yù)計利潤表的情況。4。1。3沒有做到全過程控制全過程控制是對事前，事中,事后三個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，也就是說全面預(yù)算管理是貫穿于編制，執(zhí)行，反饋和分析及評價和考核全過程的.我國大多數(shù)企業(yè)只是停留在編制階段，在預(yù)算的執(zhí)行上也只是簡單的對成本費(fèi)用進(jìn)行控制,更不用說預(yù)算的考核和業(yè)績評價了。４。2預(yù)算編制不科學(xué)且不合理預(yù)算編制是全面預(yù)算管理體系中最重要的組成部分,是事中，事后控制的基礎(chǔ)和依據(jù)。七煤集團(tuán)在預(yù)算的編制上存在很多問題,從而影響預(yù)算單的執(zhí)行和考核,七煤集團(tuán)在預(yù)算編制過程中普遍存在的問題，具體表現(xiàn)在:4．2.1預(yù)算編制程序過于集權(quán)且缺少民主溝通目前我國企業(yè)的預(yù)算編制程序大多是自上而下式，因為過度的集權(quán)，尤其對七煤集團(tuán)而言，一方面總部很難全面準(zhǔn)確的判斷目標(biāo)的合理性，另一方面過于集權(quán)影響其他部分的積極性,預(yù)算編制一開始就有出現(xiàn)偏差的可能性，因為公司很可能為了業(yè)績而虛報數(shù)據(jù)。4。2．2預(yù)算編制的方法過于陳舊七煤集團(tuán)仍然在使用傳統(tǒng)的預(yù)算方法,傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法容易產(chǎn)生資源配置的不合理，導(dǎo)致資源的浪費(fèi),預(yù)計結(jié)果可能發(fā)生很大的誤差，從而失去了其控制經(jīng)營活動，評價經(jīng)營業(yè)績的作用，容易偏離實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗情況等后果。七煤集團(tuán)容易受到市場變化的影響，應(yīng)選擇靈活余地比較大的方法，比如滾動預(yù)算法，以便減少預(yù)算差異。４。２。3預(yù)算編制沒有和計劃掛鉤預(yù)算編制是一個全員參與過程，但是各個責(zé)任中心性質(zhì)不一樣，工作內(nèi)容和目的也不一樣，要編制準(zhǔn)確的預(yù)算,必須要以各自的工作計劃為基礎(chǔ)進(jìn)行。但是目前大多數(shù)去也的預(yù)算編制沒有和工作計劃掛鉤,造成預(yù)算編制不準(zhǔn)確,理由不夠充分,審核困難的后果，不利于準(zhǔn)確，及時的找出數(shù)字背后的業(yè)務(wù)動因，失去了事前控制的效果。4．２．4預(yù)算編制流程不通暢預(yù)算編制的各部分之間的預(yù)算銜接存在問題，經(jīng)常有些部分不知道數(shù)據(jù)從哪些部門獲得，或者一些部門不能及時主動的把信息傳遞到下一個相關(guān)部門，從而嚴(yán)重缺乏溝通。４.3片面的追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式七煤集團(tuán)在預(yù)算控制中存在的問題是企業(yè)在不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,只是一未追求嚴(yán)格的預(yù)算控制，不能有效的發(fā)揮控制的作用.造成這種現(xiàn)象的原因是資金支出審批過程中過于集權(quán),控制過嚴(yán)，審批程序過于繁瑣。比如采購材料，申請，詢價及結(jié)果都要走審批程序，效率大大降低了，也影響了員工的積極性。而且企業(yè)也不對預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外資資金進(jìn)行區(qū)分，所有事項無論是否在預(yù)算之內(nèi)，都要經(jīng)過繁瑣的資金支出審批程序，這樣會使所編制的預(yù)算在執(zhí)行和控制過程中作用不大，預(yù)算的執(zhí)行和控制也不能與所編制的預(yù)算緊密相關(guān).4．４全面預(yù)算管理脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理緊密結(jié)合起來，使日常預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的手段,七煤集團(tuán)大多數(shù)所采用的預(yù)算管理辦法缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性,有時甚至與戰(zhàn)略相背離,預(yù)算管理與戰(zhàn)略在組織和人員上相互分離，傳統(tǒng)管理控制理論認(rèn)為，管理控制，戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營控制是企業(yè)內(nèi)部管理的三個相對獨(dú)立的層次,分別屬于企業(yè)的高，中,低管理層。在實(shí)際工作中，一些公司由高級決策層制定戰(zhàn)略目標(biāo)。由公司的中層管理者和財務(wù)人員組織編制預(yù)算方案,為下一年的收益，費(fèi)用，利潤和投資設(shè)定財務(wù)目標(biāo)，這導(dǎo)致了預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫離.4。5全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置很不到位，尤其是作為全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)的全面預(yù)算管理委員會在企業(yè)中的設(shè)置較少。全面預(yù)算管理作為一種重要的管理手段，如果沒有設(shè)置專門的管理機(jī)構(gòu)對全面預(yù)算的實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)，不僅會使全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中不能發(fā)揮其作用，也不利于各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。

第5章加強(qiáng)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的對策５。1建立全面預(yù)算管理制度和機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理制度體制是公司經(jīng)營管理制度體系中重要的組成部分,是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑為了明確預(yù)算工作管理職責(zé)，統(tǒng)一指標(biāo)體系，規(guī)范編制方法，建立報批程序,監(jiān)控執(zhí)行情況并實(shí)行有效考核,確保公司按既定的戰(zhàn)略持續(xù)，快速,健康發(fā)展，提高七煤集團(tuán)國際競爭力，七煤集團(tuán)制定了《全面預(yù)算管理制度》，《年度預(yù)算目標(biāo)確定與分解實(shí)施細(xì)則》,《全面預(yù)算編制手冊》等制度，并且使這些制度相互聯(lián)系形成完整的全面預(yù)算管理制度體系.建立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)并明確其職責(zé)。七煤集團(tuán)設(shè)立年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，將各部門劃分為預(yù)算單元，確定相應(yīng)的管理職責(zé),構(gòu)成了完整的責(zé)任體系,預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)制定相關(guān)規(guī)章制度,提出合理的預(yù)算目標(biāo)，審查各部門編制的預(yù)算方案,并組織實(shí)施，對執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)督考核，具有決策,指揮與控制職能，職能部門負(fù)責(zé)編制預(yù)算報領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準(zhǔn)，對總預(yù)算按管理組織落實(shí)，對專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，在預(yù)算管理中發(fā)揮組織，協(xié)調(diào)和促進(jìn)作用,個預(yù)算單元是預(yù)算的執(zhí)行單位，在總預(yù)算和專業(yè)預(yù)算的指導(dǎo)和控制下，負(fù)責(zé)單位預(yù)算的具體實(shí)施，并及時將執(zhí)行結(jié)果反饋給公司,從而明確了各層管理機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)關(guān)系，保證公司總預(yù)算的貫徹落實(shí)。5。2全面預(yù)算管理的編制和報批５。2。1預(yù)算目標(biāo)的確定預(yù)算目標(biāo)的確定首先根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和所處的產(chǎn)品生命周期，并且它要在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上考慮到在實(shí)務(wù)中的可操作性。七煤集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)的確定綜合考慮一下幾方面的要求:首先考慮了有限公司自身發(fā)展的要求即有限公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：其次考慮資本市場的要求，考慮資本市場的要求就是考慮到小股東和潛在股東盈利與發(fā)展前景的要求，再次考慮有限公司實(shí)際營運(yùn)能力的要求，預(yù)算目標(biāo)必須結(jié)合公司自身現(xiàn)有的資源及產(chǎn)能，確定適合自身發(fā)展的目標(biāo),最后考慮預(yù)算目標(biāo)的可操作性。5。2.２確定全面預(yù)算編制的內(nèi)容既然要實(shí)施全面預(yù)算管理,就要體現(xiàn)在全面上，首先應(yīng)該是預(yù)算內(nèi)容的全面,七煤集團(tuán)全面預(yù)算的內(nèi)容包括以下幾個方面:經(jīng)營預(yù)算,用于反映公司在預(yù)算期內(nèi)的油氣生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及其各項構(gòu)成要素，具體包括：產(chǎn)量預(yù)算，新增儲量預(yù)算，收入預(yù)算，成本預(yù)算,期間費(fèi)用預(yù)算和營業(yè)外收入預(yù)算.資本預(yù)算，資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排,包括煤田勘探投資,煤田開發(fā)投資預(yù)算，煤炭生產(chǎn)資本性支出，資本并購預(yù)算,各級機(jī)關(guān)辦公設(shè)備和軟件購置預(yù)算,科研生產(chǎn)軟硬件購置升級預(yù)算以及管理信息系統(tǒng)建設(shè)機(jī)器升級預(yù)算等。財務(wù)預(yù)算，綜合反映各項業(yè)務(wù)對現(xiàn)金流量和經(jīng)驗成果的影響,用以規(guī)劃現(xiàn)金管理和盈虧管理，又公司財務(wù)部門編制,具體包括：預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計利潤表，預(yù)計現(xiàn)金流量表等。我國企業(yè)的預(yù)算編制大多數(shù)集中于銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，采購預(yù)算，人工預(yù)算，制造費(fèi)用預(yù)算，制造成本預(yù)算，銷售費(fèi)用預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,財務(wù)費(fèi)用預(yù)算等損益類項目的預(yù)算，可見七煤集團(tuán)對節(jié)約成本費(fèi)用，降低成本，提高效益非常重視，但是很少有編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計現(xiàn)金流量表,預(yù)計利潤表的情況，七煤集團(tuán)既然要實(shí)施全面預(yù)算管理，必須有一套完整的預(yù)算編制體系.圖5-1七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理具體控制流程5。２．3實(shí)施預(yù)算編制并明確報批程序全面預(yù)算管理是一個復(fù)雜的管理控制過程，其重點(diǎn)部分在于預(yù)算的編制,預(yù)算的編制和報批直接關(guān)系到下一年度的執(zhí)行，七煤集團(tuán)的預(yù)算編制和報批可以分為一下幾步：(1)各計劃預(yù)算單元和年度預(yù)算編報工作小組應(yīng)啟動下年度計劃預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作，并編報下年度各項計劃和預(yù)算.(２)年度預(yù)算編報工作小組向公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組提交并報告下一年度的《年度預(yù)算編制大綱》（３)有限公司年度預(yù)算編報工作小組將公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批的《年度預(yù)算編制大綱》下發(fā)給各計劃預(yù)算單元,并明確其下年度各項分解目標(biāo)。（4）各計劃預(yù)算單元根據(jù)公司下達(dá)的《年度預(yù)算編制大綱》和各項分解指標(biāo)，通過預(yù)算系統(tǒng),編制并上報本單位下年度工作計劃和預(yù)算（5)年度預(yù)算編報工作小組向公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組報告匯總的公司下年度工作計劃和預(yù)算:年度預(yù)算編報工作小組根據(jù)公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對公司下年度工作計劃和預(yù)算的審查意見，第二次向各計劃預(yù)算單元下發(fā)下年度各項預(yù)算分解指標(biāo)。(6）各計劃預(yù)算單元根據(jù)公司下達(dá)的各項分解指標(biāo)目標(biāo)，通過預(yù)算系統(tǒng)，編制并上報本部門下年度詳細(xì)工作計劃和預(yù)算，該計劃預(yù)算需預(yù)計跨入下一年度的工作量及預(yù)算。（7)年度預(yù)算編報工作小組想年度預(yù)算管理小組報告匯總公司下年度纖細(xì)工作計劃和預(yù)算,年度預(yù)算編報小組根據(jù)年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對下年度詳細(xì)工作計劃和預(yù)算的審查意見,準(zhǔn)備向董事會的報告材料，并提交公司董事會成員審核。（８）董事會審查下年度計劃預(yù)算后，由公司總裁簽發(fā)下年度預(yù)算。各預(yù)算責(zé)任單元必須將本責(zé)任單元的預(yù)算任務(wù)逐級分解下達(dá)至其下級的預(yù)算管理責(zé)任單元直至最終的崗位責(zé)任人,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。各級預(yù)算管理責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)將年度工作計劃和預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度或月度的滾動執(zhí)行調(diào)整，以分期預(yù)算控制年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各級預(yù)算管理責(zé)任單元計劃和資金管理部門強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,嚴(yán)格按照年度計劃和預(yù)算資質(zhì)和監(jiān)控資金的支付。圖5-2具體控制流程5。２．4建立全面預(yù)算管理報告制度全面預(yù)算管理報告制度是公司及各項預(yù)算管理責(zé)任單元在預(yù)算期的預(yù)算執(zhí)行信息的反饋和分析報告。公司預(yù)算管理報告應(yīng)實(shí)行月度報告，季度分析和年度工作計劃和預(yù)算分析的制度，在預(yù)算執(zhí)行過程中需要可對重要預(yù)算項目進(jìn)行專題分析。各預(yù)算管理責(zé)任單元及時組織所屬下級預(yù)算管理責(zé)任單元進(jìn)行預(yù)算管理報告的講評,并對預(yù)算執(zhí)行差異超過一定比例的項目進(jìn)行重點(diǎn)說明其差異原因和糾正措施.各預(yù)算管理責(zé)任單元應(yīng)在季度結(jié)束后向年度預(yù)算編報工作小組提交季度預(yù)算管理報告，要求對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，與預(yù)算的差異，預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題及對策,預(yù)算管理狀況進(jìn)行分析,并根據(jù)實(shí)際情況對全年各項指標(biāo)進(jìn)行滾動預(yù)測，對預(yù)計與批準(zhǔn)預(yù)算相比將發(fā)生重大變化的項目一并提出預(yù)警。年度預(yù)算管理報告由七煤集團(tuán)年度預(yù)算編報工作小組統(tǒng)一部署，各預(yù)算管理責(zé)任單元應(yīng)在每一項預(yù)算年度終了后，按照有限公司年度預(yù)算編報工作小組規(guī)定的時候，內(nèi)容和要求編制年度預(yù)算管理報告。為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和順利執(zhí)行，年度預(yù)算編報工作小組將組織年度預(yù)算執(zhí)行情況考評工作，通過對預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算情況與預(yù)算目標(biāo)所存在的差異進(jìn)行分析,找出原因,及時糾偏.年度預(yù)算考評，一般應(yīng)在年度會計決算后進(jìn)行.建立既強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確性，又強(qiáng)調(diào)結(jié)果完成的情況,還考慮預(yù)算職能的預(yù)算考核體系，預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算管理建立可考核的指標(biāo)類型包括，預(yù)算目標(biāo)完成層次，預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確層次及預(yù)算組織行為層次。表5-1具體的考核指標(biāo)預(yù)算類別關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)說明衡量標(biāo)準(zhǔn)類別權(quán)重考核周期數(shù)據(jù)來源例外處理預(yù)算目標(biāo)完成開發(fā)投資支出預(yù)算與進(jìn)度完成率考核完成一定開發(fā)進(jìn)度下的開發(fā)投資支出情況100％65％年財務(wù)管理報告預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確性開發(fā)投資支出預(yù)算進(jìn)度確定準(zhǔn)確性考核確定目標(biāo)的準(zhǔn)確性鼓勵制定準(zhǔn)確的預(yù)算目標(biāo)0-５％２5%若有預(yù)算調(diào)整應(yīng)按照調(diào)整后標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行預(yù)算編制正確與及時性5%季預(yù)算組織行為年發(fā)展規(guī)劃部5．３加強(qiáng)全面預(yù)算管理和監(jiān)督合理編制做到工作計劃與預(yù)算編制緊密結(jié)合，自上而下的權(quán)威預(yù)算不僅可以提高管理效率，增強(qiáng)調(diào)節(jié)功能，更加可以保證所編制的預(yù)算與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。但是局限性在于由高層管理者不嫩供孩子接接觸到成本收入等因素，所以預(yù)算的準(zhǔn)確程度也有所下降。另外中低層的管理者不能直接參與到預(yù)算的編制中,從而影響到中低層的管理者的工作積極性,合理編制預(yù)算不僅可以起到激勵的作用，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，還可以增進(jìn)不同部門之間的溝通和交流.局限性在于更加耗費(fèi)人力和時間，而且員工為了得到較好的業(yè)績評價，有可能制定比較好達(dá)到的預(yù)算目標(biāo).5。4有效的將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系5.4.1提高高級決策層的全面預(yù)算管理的認(rèn)識企業(yè)高級決策層對企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理的認(rèn)識不夠，要實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理,首先應(yīng)提升決策層對其重要性和必要性的認(rèn)識，從戰(zhàn)略高度重新認(rèn)識全面預(yù)算管理,進(jìn)而全力支持戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理。5．4．2建立企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間的互動全面預(yù)算管理是去也達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理脫節(jié)的主要原因是沒有保持組織,人員,過程上的一致性。沒有預(yù)算管理的支持，戰(zhàn)略目標(biāo)是無法實(shí)現(xiàn)的。要是全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合,不得不考慮產(chǎn)品生命周期的影響,七煤集團(tuán)應(yīng)該針對不同產(chǎn)品生命周期的特點(diǎn)對各種預(yù)算進(jìn)行不同程度的控制。產(chǎn)品在初創(chuàng)期最大的特點(diǎn)就是資金的流出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于資金的流入，投資風(fēng)險大，因此這一階段的主要唉預(yù)算管理模式應(yīng)該是以資金投入為主的資本預(yù)算,這些預(yù)算是為了合理利用緊張的資源，保證所有項目的資本支出需要。在預(yù)算控制方面,大量的研發(fā)費(fèi)用并不適合嚴(yán)格的控制模式，否則會直接影響到研發(fā)的速度,如果能比競爭對手更早的推出新產(chǎn)品，即使研發(fā)費(fèi)用相對較高,也會贏得在時間上的競爭優(yōu)勢。發(fā)展期的特點(diǎn)就是生產(chǎn)經(jīng)驗活動已經(jīng)達(dá)到了一定的穩(wěn)定程度,主要以產(chǎn)品的銷售為主,這一階段企業(yè)的主要目標(biāo)就是吸引消費(fèi)者，擴(kuò)大市場占有量。因此預(yù)算管理的重點(diǎn)也轉(zhuǎn)向了以銷售為中心的管理模式，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施.在預(yù)算控制方面，對市場營銷費(fèi)用也不適用于過于嚴(yán)格的控制模式。這一階段應(yīng)該重視市場份額這一非財務(wù)指標(biāo),加強(qiáng)對市場占有率的控制和監(jiān)管。成熟期的特點(diǎn)是已經(jīng)占有了一定的市場份額，現(xiàn)金流入在某一時刻達(dá)到最大，市場已經(jīng)達(dá)到飽和,為了更大的盈利，企業(yè)這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高產(chǎn)量，降低成本,這也就決定了企業(yè)這一階段的預(yù)算管理要用利潤為起點(diǎn)?，F(xiàn)編制利潤預(yù)算后,再根據(jù)利潤預(yù)算編制銷售以及成本費(fèi)用預(yù)算。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，應(yīng)該盡可能的降低成本費(fèi)用。以保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn).在預(yù)算控制方面，對成本費(fèi)用指標(biāo)實(shí)行嚴(yán)格的控制是很有必要的，嚴(yán)格的控制能夠增強(qiáng)組織的成本意識，激勵他們持續(xù)的降低成本來實(shí)現(xiàn)利潤最大化。衰退期的特點(diǎn)是企業(yè)所擁有的市場份額開始呈現(xiàn)下降的趨勢,銷售量也逐漸的減少，應(yīng)收賬款的收回造成資金的大量流入。這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo),一方面是研發(fā)新產(chǎn)品的替代品，另一方面是做好合理利用閑置資金的預(yù)算.在預(yù)算控制方面,由于會產(chǎn)生閑置的資金，應(yīng)該對閑置的資金實(shí)施預(yù)算緊控制。５。５建立適合企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)企業(yè)需要在組織結(jié)構(gòu)中建立預(yù)算管理組織體系,根據(jù)他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式來確定職責(zé)分工,其中包括:預(yù)算管理委員會,作為全面預(yù)算管理的最高決策權(quán)利機(jī)構(gòu)；預(yù)算辦公室:作為企業(yè)內(nèi)部專門組織預(yù)算管理工作的部門；預(yù)算編制,執(zhí)行和反饋機(jī)構(gòu)，也就是各責(zé)任中心，并明確其職分工，加強(qiáng)分工與協(xié)同關(guān)系。

結(jié)束語本文以龍煤集團(tuán)七臺河分公司為研究對象，利用規(guī)范分析法與比較分析法等的理論和方法,針對七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的應(yīng)用進(jìn)行了分析。首先,總結(jié)了研究課題的國內(nèi)外研究概況,接著闡述與全面預(yù)算管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)；其次對七煤集團(tuán)的全面預(yù)算管理應(yīng)用進(jìn)行分析。從七煤集團(tuán)的預(yù)算編制，預(yù)算目標(biāo)等深入分析了七煤集團(tuán)的全面預(yù)算管理問題。論文的第四章對七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理問題進(jìn)行研究分析。然后根據(jù)七煤集團(tuán)的具體情況對應(yīng)的采取必要的措施。首先，針對七煤集團(tuán)對全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識這個問題，建立全面預(yù)算管理制度體系。其次，通過資本預(yù)算，財務(wù)預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算，實(shí)施預(yù)算編制,明確報批程序來解決七煤集團(tuán)預(yù)算編制不科學(xué)的問題；最后,針對全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位方面的采取了建立適合企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的策略。作為一種探索和嘗試，本人盡力用自己掌握的資料和知識，對七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的應(yīng)用進(jìn)行研究分析,由于時間,篇幅的限制，以及本人知識水平有限，本文難免存在一些不足和漏洞,敬請各位老師諒解，并予以批評指正，希望在未來能夠得到進(jìn)一步的深入研究。

致謝在尊敬的桑紅莉?qū)煹南ば闹笇?dǎo)下完成的,從論文的選題,資料的收集，構(gòu)思，擬稿到最后的定稿，無不傾注了導(dǎo)師的大量心血,老師淵博的學(xué)識，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度,細(xì)致的工作風(fēng)格潛移默化地影響著我，是我受益終身。同時，我要深深地感謝黑龍江科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的各位老師對我的教育關(guān)心和幫助，使我順利完成學(xué)業(yè)。另外也要感謝我的家人，他們多年來對我的鼓勵與支持是我順利完成學(xué)業(yè)的動力和保證,在此向他們表示誠摯的謝意.參考文獻(xiàn)[１］張長勝。企業(yè)全面預(yù)算管理［Ｍ]。北京：北京大學(xué)出版社，20１0。[2]張亞杰。管理會計［M]．機(jī)械工業(yè)出版社，2０11．［3］于增彪。現(xiàn)代公司預(yù)算編制起點(diǎn)問題的探討[J］．會計研究。20０9,（02）．［4］梁萊散.基于層次分析法的行業(yè)研發(fā)預(yù)算管理［J］?？萍脊芾硌芯浚?0１２，（03）。［5］陳昌霞。施工企業(yè)如何加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度［J]．財會研究.2008,（０4）.[６］秦照金.市場導(dǎo)向觀下預(yù)算管理的本質(zhì)與實(shí)施路徑研究［M]，財會通訊。20１3．［7]陳祥星.全面預(yù)算管理要素框架及其基本目標(biāo)［Ｊ］.會計之友．２010,(4）。[8]中天恒框架預(yù)算管理課題組.預(yù)算管理實(shí)務(wù)操作應(yīng)用［Ｍ]．北京：中國時代經(jīng)濟(jì)出版社,20１０．[9］王迪.基于價值鏈的預(yù)算管理探析［J］,會計之友。２０1２，(3).［10]張超.全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用［J]，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊。2011，（26）。［11］池國華．加強(qiáng)資本預(yù)算管控提升資本營運(yùn)質(zhì)量[M].財務(wù)與會計。2011.[12］張彤。對國有企業(yè)推行全面預(yù)算管理的思考[J]．財會研究。200６，（05）。［13］潘飛。管理會計［M].上海財經(jīng)大學(xué)出版社,2011。[14］齊春艷.上海寶鋼全面預(yù)算管理剖析［D].對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)，２０10.［15］郭雪梅。對企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理問題[M］．20１2[１6］李冬仁。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵事項［M]．商業(yè)會計，20１2.［17］梁瑩。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的原理[D］．黑龍江人民出版社,2０11。［18］Chirｓlｅｅ.Eｎtｅrpriseｇroｕｐｃomｐrehensivebuｄgetｍaｎagｅmenｔreseaｒch［J］Accountants,２01０（０２）。[19］Lgmａn。Toｐ－dｏwnＢudgｅtiｎg——AIｎｓtrumentｔoStrengthenBudgetＭaｎagement［D］。ＩMFWｏrｋｉng，2０10.[20]TriciaＣoｘ．ThｅMasterBudｇetＰｒojeｃt［J]。DｅｔaiｌedAｎａlｙｓｉs.Straｔｅgiｃ，2011(12）.

摘要施工組織設(shè)計是建筑施工組織的核心和靈魂，是對工程建設(shè)項目全過程的構(gòu)思設(shè)想和具體安排，用來指導(dǎo)施工項目全過程各項活動的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織的綜合性文件。本施工組織設(shè)計是針對天津市某高層住宅小區(qū)施工組織設(shè)計的綱領(lǐng)性文件。編制時對項目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、施工總體部署、施工準(zhǔn)備、主要分部分項工程施工方法、工程質(zhì)量保證措施、安全及文明施工措施、施工現(xiàn)場管理措施等諸多因素盡可能充分考慮，突出科學(xué)性、適用性及針對性，是確保優(yōu)質(zhì)、低耗、安全、文明、高速完成全部施工任務(wù)的重要經(jīng)濟(jì)技術(shù)文件.關(guān)鍵詞：工程前言建筑施工組織設(shè)計是工程項目管理中的重要技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，是指導(dǎo)工程投標(biāo)、簽訂承包合同、施工準(zhǔn)備和施工全過程的核心.從工程投標(biāo)開始,施工單位就必須在了解工程規(guī)模、特點(diǎn)、技術(shù)要求和建設(shè)期限等基礎(chǔ)上,編制施工組織設(shè)計,作為投標(biāo)書的一部分參與投標(biāo)活動.一旦簽訂工程承包合同，施工組織設(shè)計又成為合同文件的組成部分。在施工準(zhǔn)備和施工過程中，工程施工組織設(shè)計始終起著全局性的指導(dǎo)作用,作為項目管理中的規(guī)劃性文件,施工組織設(shè)計提出了施工中的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全控制、現(xiàn)場管理、各項生產(chǎn)要素管理的目標(biāo)及技術(shù)組織措施.施工組織就是針對工程施工的復(fù)雜性，來研究工程建設(shè)統(tǒng)籌安排與系統(tǒng)管理的客觀規(guī)律的一門學(xué)科,它研究如何組織、計劃一項擬建工程施工,尋求合理的組織與方法。工程質(zhì)量是建設(shè)項目的核心,產(chǎn)品（設(shè)備、材料)質(zhì)量是工程質(zhì)量的前提,雄厚實(shí)力的施工隊伍、先進(jìn)科學(xué)的管理模式、井然有序的現(xiàn)場組織是工程質(zhì)量的保障。施工組織設(shè)計是貫穿整個工程實(shí)施的紐帶,它為工程質(zhì)量提供了方法和手段。施工組織設(shè)計是用來指導(dǎo)整個工程實(shí)施全過程中各項活動的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織的綜合性文件。它是根據(jù)業(yè)主和設(shè)計方案對工程建設(shè)的要求，從工程實(shí)施的全過程中的人力、物力和空間等三個要素著手，在人力與物力,主體與輔助，供應(yīng)與消耗，生產(chǎn)與存儲，專業(yè)與協(xié)作，使用與維護(hù)以及空間布置與時間安排等方面進(jìn)行科學(xué)的合理布置，為建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的節(jié)奏性、均衡性和連續(xù)性提供最優(yōu)方案，從而以最少的資源消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效果。它也是對工程實(shí)施全過程實(shí)行科學(xué)管理的重要手段，通過對施工組織的編制，可以全面考慮工程實(shí)施全過程的各種施工條件，揚(yáng)長避短地擬定合理的施工方案，確定施工順序、施工方法、勞動組織和技術(shù)經(jīng)濟(jì)的組織措施,合理地統(tǒng)籌安排擬定施工進(jìn)度計劃，保證工程按期交付使用.可以使施工企業(yè)提前掌握人力、材料和機(jī)具使用的先后順序,合理安排資源的供應(yīng)與消耗，合理地確定臨時設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和用途。通過施工組織的編制還可以預(yù)計施工過程中可能發(fā)生的各種情況,可能使用的各種新技術(shù),事先做好準(zhǔn)備、預(yù)防，為施工企業(yè)實(shí)施施工準(zhǔn)備工作和施工計劃提供依據(jù)?？梢园颜麄€全過程的設(shè)計與施工、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、前方與后方和施工企業(yè)的全部安排與具體工程的施工組織工作更緊密地結(jié)合起來。結(jié)合自身的實(shí)際情況,編制出一分切實(shí)可行,具有可操作性、靈活性、指導(dǎo)性的施工組織設(shè)計，充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，最終使工程實(shí)施在時間上達(dá)到速度快和工期短,在質(zhì)量上達(dá)到精度高和功能好,在經(jīng)濟(jì)上達(dá)到消耗少、成本低和利潤高的目的。第1章編制依據(jù)１.1設(shè)計圖紙及工程招投標(biāo)文件1.２國家及地方有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范規(guī)程1、混凝土強(qiáng)度檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)GBJ1０7―8７2、地下工程防水工程質(zhì)量驗收規(guī)范GＢ502０８―2００23、砌體工程施工及驗收規(guī)范ＧＢ5０203―２0024、混凝土結(jié)構(gòu)工程施工及驗收規(guī)范GB50204―20025、屋面工程質(zhì)量驗收規(guī)范GB5020７―2002６、建筑地面工程施工及驗收規(guī)范GB５０2０9―20027、通風(fēng)與空調(diào)工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范GB502４３―2０028、砌體工程現(xiàn)場檢測技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)GB/T5０315―2０009、鋼筋焊接及驗收規(guī)程ＪGJ１8―200310、鋼筋焊接接頭試驗方法JGJ２7―8611、建筑裝飾工程施工及驗收規(guī)范JGJ7３―91１2、鋁合金門窗安裝及驗收規(guī)程JＧJ1０３―９613、建筑工程冬期施工規(guī)程ＪGJ1０4―９７14、鋼筋機(jī)械連接通用技術(shù)規(guī)程JGJ107―9615、鋼筋錐螺紋接頭技術(shù)規(guī)程ＪＧJ１０９―9616、外墻飾面工程施工及驗收J(rèn)GJ126―２00０17、住宅裝飾裝修工程施工規(guī)范GB50３27―2001１8、建筑給水排水采暖工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范GＢ５02４2―20０219、建筑施工扣伴式鋼管腳手架安全技術(shù)規(guī)范JGＪ130―2０0120、建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)ＪＧJ59―９９?第2章、綜合說明2.1工程總體概述表2-1工程總體概況表序號項目內(nèi)容1工程名稱天津市某高層住宅小區(qū)施工組織設(shè)計2工程地點(diǎn)天津市中心3建設(shè)單位建筑公司4設(shè)計單位顧問責(zé)任有限公司2。2建筑設(shè)計概況表2-2建筑設(shè)計概況表建筑面積２06７5。４０平方米建筑用途住宅樓地下層數(shù)一層用途自行車庫地上層數(shù)十七層用途住宅樓建筑物高度５6．00m±０．00標(biāo)高相當(dāng)于絕對標(biāo)高90.６5米室內(nèi)外高差０。６0m抗震裂度：7度防火等級:地下一級地上一級外墻裝修施工外墻1:陶質(zhì)面磚外墻（紅色）、外墻2：清水混凝土外墻(鋼筋混凝土隨打隨光）、外墻3：涂料外墻(白色）內(nèi)墻裝修施工內(nèi)墻1:水泥砂漿墻面（用于地下室各房間，電梯機(jī)房，水箱間，樓梯間，用于水暖管井，電管井，正壓送風(fēng)井,引風(fēng)井內(nèi)壁隨砌隨抹）、內(nèi)墻2：混合砂漿墻面（用于中西餐廳,生活服務(wù)中心，消防控制室，文體活動室,辦公室,警務(wù)室,侯梯廳，走廊，客房）、內(nèi)墻3:釉面磚墻面（用于一至三層廚房墻面)、內(nèi)墻4：面磚墻面1（用于一至三層公共衛(wèi)生間，殘疾人專用衛(wèi)生間，一至十七層電梯前室)樓地面：地1：水泥砂漿地面1（用于地下室員工自行車庫，低壓配電間，地下車庫通道)、地２:防水砂漿地面（用于冷凍機(jī)房,生活泵房)地3:地磚地面（用于地下室樓梯間,前室，侯梯平臺）樓1:滑地磚樓面(用于二，三層中西餐廳，走廊,文體活動室,社區(qū)居委會，辦公室，警務(wù)室等）、樓2:瓷地磚樓面(用于一二層廚房)、樓3：磚防水樓面2（用于四至十七層客房衛(wèi)生間）樓4:石混凝土樓面（用于四至十七層客房走廊，侯梯間,樓梯間，前室等）、樓5：泥砂漿樓面（用于電梯機(jī)房）頂棚：頂棚１：水泥砂漿頂棚（用于地下室、廚房、衛(wèi)生間、水箱間、樓梯間）、頂棚2:混合砂漿頂棚(用于客房）、頂棚3:鋁合金格柵吊頂（用于中西餐廳,咖啡廳，生活服務(wù)中心，文體活動室，辦公室，警務(wù)室,走廊,侯梯廳，客房走廊等）踢腳踢腳1：水泥砂漿踢腳(用于水泥砂漿，混合砂漿墻面房間，在客房內(nèi)與墻面平）、踢腳2：花崗巖踢腳（用于貼花崗巖地面房間）、踢腳3：面磚踢腳（用于貼地磚地面房間)刷漿涂1:乳膠漆(用于走廊、樓梯間、地下室、各公共房間，客房，侯梯廳)序號項目內(nèi)容１結(jié)構(gòu)形式基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式樁基礎(chǔ)主體結(jié)構(gòu)形式框架剪力墻結(jié)構(gòu)2地下防水系統(tǒng)地下室底板、墻均為抗?jié)B砼,3鋼筋類別Ⅰ級鋼筋R２35、IＩ級鋼筋HRB335、III級鋼筋HRB4002。3結(jié)構(gòu)設(shè)計概況?表2-3結(jié)構(gòu)設(shè)計概況表2。4工程特點(diǎn)該工程基礎(chǔ)為地下室，砼強(qiáng)度等級為Ｃ４0。抗?jié)B等級Ｓ8。合理的安排基礎(chǔ)施工以及大體積、高標(biāo)號砼澆筑是施工關(guān)鍵控制點(diǎn).２．5施工條件現(xiàn)場“三通一平”已達(dá)到施工條件。2。6工程、重點(diǎn)難點(diǎn)①施工中的冬、雨季施工措施。②施工周期長，合理安排各工種的銜接以及流水段的劃分。2.７工程標(biāo)準(zhǔn)㈠質(zhì)量目標(biāo)：確保工程質(zhì)量達(dá)到“合格”工程標(biāo)準(zhǔn),工程。㈡工期目標(biāo):共計49５日歷天。㈢安全生產(chǎn)目標(biāo):杜絕重大事故,一般事故頻率小于1．5‰。㈣文明施工和環(huán)保目標(biāo)：創(chuàng)造鄭州市“文明工地”。㈤服務(wù)目標(biāo)：建用戶滿意工程.第3章、施工總平面布置３.1平面布置原則㈠臨時道路的布置應(yīng)考慮和永久性道路相結(jié)合,并設(shè)置回車道，以保證場內(nèi)運(yùn)輸暢通。㈡臨時用電,沿主干道地埋鋪設(shè)。㈢為保證原材料的整潔，如磚、鋼筋、模板等露天堆放材料.堆場要求做硬地面,并高出自然地坪。㈣生活區(qū)與生產(chǎn)區(qū)應(yīng)有明顯的分界,生活區(qū)要集中設(shè)置。3.2平面布置依據(jù)㈠招標(biāo)文件中對施工現(xiàn)場布置的有關(guān)要求。㈡現(xiàn)場紅線、水源、電源位置以及該地區(qū)的規(guī)劃設(shè)計和綜合布線圖.㈢總進(jìn)度計劃及資源需用量計劃.㈣總平面圖、建筑平面圖、立面圖.㈤有關(guān)安全文明施工、消防及環(huán)境保護(hù)的要求。3.3各施工階段平面布置基礎(chǔ)施工階段主要施工任務(wù)是:基槽開挖、降水、鋼筋、模板、混凝土、砌磚、防水、室內(nèi)外回填土等內(nèi)容。先將基槽以外的場地進(jìn)行平整，部分做硬化處理.修筑場區(qū)內(nèi)主要施工環(huán)行道路，并做路面硬化.路側(cè)修排水溝、集水井.施工現(xiàn)場圍擋封閉，設(shè)置門衛(wèi)，標(biāo)養(yǎng)室、廁所、小庫房等簡單的現(xiàn)場設(shè)施。其它各加工場地、生活住宿設(shè)施等須設(shè)置場外,接通現(xiàn)場臨時水電，布設(shè)臨時水電線路保證必要的生產(chǎn),生活和消防需要。3．４主要生產(chǎn)、生活設(shè)施布置3。４.１生產(chǎn)設(shè)施布置鋼筋加工及堆放場地總共占地面積約1８0㎡,為2部分：鋼筋堆放、鋼筋加工，鋼筋按不同規(guī)格型號堆放整齊，設(shè)置標(biāo)識牌和檢驗狀態(tài)。模板加工及木料、鋼管堆放場地總共占地面積14５㎡。機(jī)具設(shè)備房１7.5㎡，砌塊堆場82.5㎡，水泥堆場３2.５㎡，沙堆場57.5㎡,配電室１2㎡,值班室16。5㎡。３。４.2生活設(shè)施布置辦公室及生活區(qū)：生活區(qū)設(shè)施均在場外設(shè)置，辦公室占地面積３9㎡,門口設(shè)置“五牌一圖"宣傳欄，營造一個整潔、文明、舒心的辦公環(huán)境。工人宿舍、浴室、廁所、食堂:工人生活區(qū)布置宿舍、食堂、浴室?guī)?，部分采用原先現(xiàn)場內(nèi)的宿舍,部分重新搭建。宿舍計劃面積２19㎡,食堂約5４㎡,廁所浴室25㎡。生活區(qū)安排專人進(jìn)行衛(wèi)生清理，做到干凈、整潔、無異味、排水通暢、道路整齊,并進(jìn)行適當(dāng)綠化，為工人營造一個整潔、衛(wèi)生的生活環(huán)境。3。５施工用水根據(jù)施工現(xiàn)場用水總量的確定原則，本工程施工用水量按消防水確定：Ｑ＝1０L/S。確定臨時供水管徑：一般管網(wǎng)水流速度為1.５L／S。ｄ=ｄ=根據(jù)計算結(jié)果，臨時供水管線的干管選用φ100的鋼管，支管選用φ50的鋼管,在木工棚等處設(shè)置φ65的消防栓.３．6施工用電現(xiàn)場施工用電根據(jù)施工機(jī)械設(shè)備計劃：業(yè)主提供額定容量315KＶA的變壓器一臺，臨時用電干線的選擇：根據(jù)計算結(jié)果,臨時用電干線選用BXL—5×15０的導(dǎo)線.3．7施工現(xiàn)場平面布置原則3.７。1管理原則根據(jù)施工總平面布置及各階段布置,以充分保障階段性施工重點(diǎn)，保證進(jìn)度計劃的順利實(shí)施為目的。在工程實(shí)施前,制定詳細(xì)的大型機(jī)具使用及進(jìn)退計劃,主材及周轉(zhuǎn)材料生產(chǎn)、加工、堆放、運(yùn)輸計劃,同時制定以上計劃的具體實(shí)施方案,嚴(yán)格執(zhí)行、獎懲分明、實(shí)施科學(xué)文明管理.３。7.2平面管理體系由一名項目經(jīng)理負(fù)責(zé)總平面的使用管理。建立健全調(diào)度制度，根據(jù)工程進(jìn)度及施工需要對總平面圖的使用進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整，并由工程部對總平面的使用負(fù)責(zé)日常管理工作。3.７.３管理計劃的制定施工平面科學(xué)管理的關(guān)鍵是科學(xué)的規(guī)劃和周密詳細(xì)的具體計劃,在工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃的基礎(chǔ)上形成主材、機(jī)械、勞動力的進(jìn)退場、垂直運(yùn)輸?shù)扔媱?，以確保工程進(jìn)度。充分均衡利用平面空間為目標(biāo)，制訂出切合實(shí)際的平面管理實(shí)施計劃。并將計劃輸入電腦，進(jìn)行有效的動態(tài)管理.3．7．4管理計劃的實(shí)施根據(jù)工程進(jìn)度計劃的實(shí)施調(diào)整情況，分階段發(fā)布平面管理實(shí)施計劃，包含時間計劃表、責(zé)任人、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、獎罰條例，在計劃執(zhí)行中不定期召開生產(chǎn)調(diào)度會,經(jīng)充分協(xié)調(diào)確定后，發(fā)布計劃調(diào)整書.工程部負(fù)責(zé)組織階段性的定期檢查監(jiān)督,確保平面管理計劃的實(shí)施。其重點(diǎn)保證項目是：安全用電、場區(qū)內(nèi)外環(huán)衛(wèi)場區(qū)道路，給排水系統(tǒng),垂直運(yùn)輸、料具堆放場地管理調(diào)整，機(jī)具、機(jī)械進(jìn)退場情況，以及施工作業(yè)區(qū)域管理等。第4章、項目管理部組織機(jī)構(gòu)４。1項目經(jīng)理部的設(shè)置原則該工程采用項目管理法組織施工，建立以科學(xué)系統(tǒng)管理和先進(jìn)技術(shù)為手段的項目管理機(jī)制同時項目經(jīng)理部在公司總部領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢高效組和優(yōu)化社會生產(chǎn)要素，嚴(yán)格按照以ＧB/T19０02—TＳＯ9002模式標(biāo),準(zhǔn)建立的質(zhì)量保證體系來運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)本工程目標(biāo).4。1。２項目主要部門人員配備及其職責(zé)項目經(jīng)理部設(shè)：項目經(jīng)理一人;項目副經(jīng)理一人；技術(shù)負(fù)責(zé)人一人;項目質(zhì)量工程師、項目安全工程師、進(jìn)度計劃工程師、費(fèi)用控制工程師、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理各一名；項目實(shí)施層設(shè)立施工部、設(shè)計管理部、采購部、質(zhì)量安全部、財務(wù)部、控制部等部門.①項目經(jīng)理項目經(jīng)理代表我公司行使并承擔(dān)工程承包合同中的權(quán)利和義務(wù),負(fù)責(zé)按合同規(guī)定的承包工作范圍,內(nèi)容和約定的建設(shè)工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)、投資限額全面完成建設(shè)任務(wù)。按照公司的制度和授權(quán)全面組織、主持項目經(jīng)理部的工作。②項目副經(jīng)理項目副經(jīng)理編制項目控制程序和項目控制計劃，審批設(shè)計、采購、施工進(jìn)度計劃,并監(jiān)督檢查進(jìn)度計劃的實(shí)施狀況,負(fù)責(zé)審查業(yè)主變更和內(nèi)部變更對項目費(fèi)用及進(jìn)度的影響提出處理意見，參加編制項目質(zhì)量計劃，并在工作中貫徹執(zhí)行，保證工作質(zhì)量。組織對項目實(shí)施和控制的文件、資料進(jìn)行整理和歸檔，每月對項目實(shí)施和控制工作進(jìn)行總結(jié)，提出整改意見，保證項目目標(biāo)的落實(shí).③技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)在項目中正確貫徹公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量手冊，編制項目的質(zhì)量計劃,建立項目質(zhì)量管理組織，明確各級和各專業(yè)的質(zhì)量責(zé)任。檢查項目質(zhì)量計劃的實(shí)施情況,檢查分包合同的質(zhì)量保證條款，審查分包單位的質(zhì)量體系，組織簽署、確認(rèn)設(shè)備材料和施工工程質(zhì)量,解決與質(zhì)量有關(guān)的問題,管理對不合格問題的處理，分析原因、制定糾正措施，以及跟蹤檢驗其有效性.負(fù)責(zé)受理和解釋業(yè)主及有關(guān)方面的質(zhì)量咨詢及質(zhì)量投訴。項目結(jié)束時，對參加本項目質(zhì)管人員提出考核意見,組織對質(zhì)量文件、質(zhì)量記錄、質(zhì)量事故及處理結(jié)果等資料的整理、歸檔，編寫項目質(zhì)量報表。４。２施工進(jìn)度計劃4.2．1工期安排根據(jù)業(yè)主的要求，結(jié)合我公司的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力,確定總工期為495天，施工進(jìn)度控制如下：㈠基礎(chǔ)工程：6０天.㈡主體工程：188天。㈢維護(hù)及屋面:100天。㈣裝飾工程：147天。4．2．2施工進(jìn)度計劃圖施工進(jìn)度計劃分別用施工進(jìn)度橫道圖和施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行表示.（詳見附圖)４．３施工進(jìn)度和工期保證措施4.3．１施工組織保障措施㈠為保證計劃完成我們將選曾擔(dān)任類似工程的項目經(jīng)理擔(dān)任該工程的項目經(jīng)理,該同志有豐富的現(xiàn)場施工組織管理經(jīng)驗，同時選用經(jīng)驗豐富、精力充沛項目副經(jīng)理、項目總工程師來組成項目部主要負(fù)責(zé)人。㈡為了充分利用施工空間和時間，應(yīng)用流水段均衡施工流水工藝，合理安排工序，在絕對保證安全質(zhì)量的前提下，充分利用施工空間，科學(xué)組織結(jié)構(gòu),裝修和設(shè)備安裝以及室外工程的立體交叉作業(yè)。㈢早選定各專業(yè)分包并對實(shí)施嚴(yán)格的管理控制.各專業(yè)分包進(jìn)場前,必須根據(jù)項目經(jīng)理部總進(jìn)度計劃編制專業(yè)施工進(jìn)度計劃,各分包單位必須參加項目經(jīng)理部定期或不定期召開的生產(chǎn)例會，把每天存在的問題以及需要協(xié)調(diào)的問題落實(shí)解決。如因?qū)I(yè)分包延誤影響總進(jìn)度計劃關(guān)鍵日期，則要求其編制追趕計劃并實(shí)施，必要時24小時連續(xù)作業(yè).㈣嚴(yán)格工序施工質(zhì)量，確保一次驗收合格，杜絕返工,以一次成優(yōu)的良好施工，獲取工期的縮短。㈤建筑施工綜合性強(qiáng)，牽涉面廣、社會經(jīng)濟(jì)聯(lián)系復(fù)雜,可能有難以預(yù)見的因素而拖延工期,尤其在裝修安裝階段,為保證工期在結(jié)構(gòu)施工階段就要對裝修做法認(rèn)定,材料選定，樣板確定,進(jìn)行落實(shí)，當(dāng)然這些工作也需要業(yè)主的密切配合和支持。4。3.2工序管理保障措施為最大限度地挖掘關(guān)鍵線路的潛力,各工序的穿插要緊湊，工序施工時間盡量壓縮。結(jié)構(gòu)施工階段安裝預(yù)埋隨時插入,不占主導(dǎo)工序時間,裝修階段各工種之間建立聯(lián)合驗收制度，以確保施工時間充分利用、同時保證各專業(yè)良好配合,避免互相干擾和破壞，影響施工正常進(jìn)行,造成工序時間的延長。4.3.３勞動力、機(jī)械設(shè)備保證措施㈠為確保工期完成,我們將選擇優(yōu)秀專業(yè)結(jié)構(gòu)施工隊伍,增強(qiáng)其進(jìn)度的競爭性和可比性，獎優(yōu)罰劣，激勵促進(jìn),并且隊伍素質(zhì)高，人員由公司統(tǒng)一調(diào)動,不會因節(jié)假日或季節(jié)而導(dǎo)致勞動力缺乏,勞動力保障有利及時。㈡為縮短工期，降低勞動強(qiáng)度,我們將最大限度地提高機(jī)械化施工水平，如地下結(jié)構(gòu)的垂直運(yùn)輸,在塔吊安裝前先配備汽車起重機(jī)解決，塔吊要采取一些技術(shù)措施,盡早投入正常使用,商品砼