第四章-人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

讓人才為企業(yè)守候1.騎驢找驢—垃圾收容站，來一個熊一個；2.迷信空降兵—招聘/培訓.怎么招的都是熊啊..3.容易走極端、隨心所欲—深度分銷，虧損700多萬；人力儲備戰(zhàn)略，本土化，流動；4.人才決勝輪—旺旺飲品事業(yè),運作成本+產(chǎn)品和政策的不斷變化.讓人才為企業(yè)守候5.執(zhí)行力是萬能的---用對人?用人的環(huán)境是否合適?6.水至清,人至誠---保護重要品牌的廠家,70%存在財務(wù)問題.7000萬—1500萬”水清了,魚也沒了”7.學歷至上---高學歷,高成本≠高績效第四章

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃林雪瑩引例:?？茩C械設(shè)備制造公司的難題

北京?？浦圃旃镜臓I銷經(jīng)理趙旺在每周的經(jīng)理例會上說：“我有一個好消息,我們可以與麥多德公司簽訂一大筆合同。我們所要做的就是在一年而不是兩年內(nèi)完成該計劃。我告訴他們我們能夠做到。”

而公司的人力資源部經(jīng)理王琳卻高興不起來，因為目前公司的人力資源無論是從數(shù)量還是從質(zhì)量方面來看，都無法保證該計劃的實現(xiàn)。引例:一個人力資源經(jīng)理的話今年，一直為招生產(chǎn)工人沒停過。剛過完年，生產(chǎn)部就要求裁掉幾位年齡超過50歲的和幾個不遵守公司操作規(guī)程的人，生產(chǎn)班的定額是28人，一下子人數(shù)減少到了21人，生產(chǎn)人員配備不齊，于是生產(chǎn)部和總經(jīng)理要求招人。于是我奔走于勞務(wù)市場，下鄉(xiāng)招人，通過制定招聘激勵政策，發(fā)動內(nèi)部員工和企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)招人。通過努力，前后招了近40人，但是最后還是走了一大半，到7月初還剩43人左右，其中還有幾人需要淘汰。

7月初，公司銷量相當不好。遠遠低于預(yù)期目標，我知道8月份是銷售高峰期，可能會需要兩個班（50人），于是我與生產(chǎn)部經(jīng)理溝通，是不是還需要招人，因為當時還有一部分員工在問我要不要人，生產(chǎn)部經(jīng)理說這得要看銷量，要問總經(jīng)理，可能還要減人?？墒堑搅?5日以后，銷量劇增，生產(chǎn)工人長期加班才能勉強滿足市場需求。于是7月28日，生產(chǎn)部向我提出了再次招人的需求。

但是這個時候，招人非常難。工人一直跟不上生產(chǎn)?！澳憧茨阕鍪裁慈肆Y源，連個生產(chǎn)工人都招不到。如果你沒招到人，生產(chǎn)供不應(yīng)求，你我都只能跳樓?！笨偨?jīng)理生氣地對我說。

公司常常遇到下面的問題:■項目談下來了,沒有人會做■急急忙忙招聘來的人,卻不合格■A好不容易頂了上司的位置,但卻找不到有人可以來頂A的位置…■某個項目做完了,但卻不知道如何安置多余的員工■…….我們要做:人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃華為人力資源規(guī)劃之痛如何思考和看待人力資源問題案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理－我們需要多少人？－我們需要什么樣的人？－我們將在什么時候需要他們？－我們將從什么地方獲得這些人才的供給？－我們將如何獲得這些人才？

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃:對可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測，并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源。人力資源供應(yīng)鏈（人才鏈）的概念資金鏈崩斷會出現(xiàn)什么結(jié)果？人才鏈崩斷會出現(xiàn)什么結(jié)果？案例：高速成長勢頭下的人才規(guī)劃一個電聲設(shè)備制造公司在高速成長勢頭下人力資源規(guī)劃：說明：紅色代表大致預(yù)測值，預(yù)測依據(jù)為2004年銷售收入2.4億，三年內(nèi)做到10億，同時考慮到一些生產(chǎn)技術(shù)改進因素。保證人力資源供給需要解決三個層面的問題1、數(shù)量足夠2、能力和素質(zhì)符合要求3、滿意度和工作狀態(tài)符合要求調(diào)研結(jié)果表明，如何有效解決這些問題，很少有企業(yè)形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考！人力資源供給問題的思考框架人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心任務(wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心任務(wù)是：根據(jù)企業(yè)競爭和發(fā)展的要求，對于未來階段人力資源供給問題的解決，給出系統(tǒng)的解決辦法。供給問題的解決包括三個基本任務(wù)：數(shù)量滿足要求，能力和素質(zhì)滿足要求，工作狀態(tài)滿足要求。人才的獲取、成長和對企業(yè)的認同需要一個較長的過程，獲得不等于能夠馬上為企業(yè)所用，越是關(guān)鍵的人才往往越是如此。所以，人力資源供給問題必須未雨綢繆，早做打算。面對競爭和發(fā)展，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)來說，具有不可替代的重要作用。華夏基石早期對人力資源規(guī)劃的描述基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系設(shè)計加班培訓晉升借調(diào)工作再設(shè)計外部招聘信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實施計劃階段人力資源需求分析管理體制調(diào)整計劃人員補充調(diào)配計劃素質(zhì)提升計劃退休解聘計劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人員過剩再教育和再培訓縮短工作時間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺現(xiàn)有人力資源盤點其他計劃第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述

廣義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織服務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務(wù)，滿足這些要求而提供人力資源的過程。廣義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃強調(diào)人力資源對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和作用。狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指對可能的人員要求、供給情況作出預(yù)測，并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源。可見，狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以追求人力資源的平衡為根本目標的，它主要關(guān)注的是人力資源供求之間的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的匹配。概念尋求人力資源供給與需求的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點，也是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的必要條件。人力資源規(guī)劃的過程是一個不斷調(diào)整的動態(tài)過程。必須有人力資源管理其他系統(tǒng)的支持和配合，才能保證適時、適人、適崗。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是要保障組織和個體都得到長期的利益。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃四種含義

行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競爭力與競爭方式企業(yè)經(jīng)營模式人力資源策略、員工的核心專長與技能的開發(fā)、如何通過人力資源管理實踐獲得競爭優(yōu)勢通過相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實為可執(zhí)行的若干計劃的過程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心企業(yè)的一切活動可以認為都是企業(yè)對外界環(huán)境變化的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境的變化。環(huán)境是企業(yè)活動的源頭環(huán)境變化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到人力資源具體職能活動之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能計劃企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競爭力與競爭方式企業(yè)經(jīng)營模式人力資源策略、員工的核心專長與技能的開發(fā)、如何通過人力資源管理實踐獲得競爭優(yōu)勢通過相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實為可執(zhí)行的若干計劃的過程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心企業(yè)的一切活動可以認為都是企業(yè)對外界環(huán)境變化的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境的變化。環(huán)境是企業(yè)活動的源頭環(huán)境變化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到人力資源具體職能活動之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能計劃行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競爭力與競爭方式企業(yè)經(jīng)營模式人力資源策略、員工的核心專長與技能的開發(fā)、如何通過人力資源管理實踐獲得競爭優(yōu)勢通過相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實為可執(zhí)行的若干計劃的過程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心企業(yè)的一切活動可以認為都是企業(yè)對外界環(huán)境變化的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境的變化。環(huán)境是企業(yè)活動的源頭環(huán)境變化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到人力資源具體職能活動之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能計劃案例:某汽車公司增加小排量汽車生產(chǎn)線,將重點放在1.6或以下汽車的引入/研發(fā)/設(shè)計/生產(chǎn)/開拓上加大小排量汽車的生產(chǎn)線所需要的員工投入,儲蓄各層面員工.招聘生產(chǎn)線員工200名,各車間確定人數(shù).熟練操作工.終端營銷人員50名,有一定的營銷能力及汽車營銷經(jīng)驗.設(shè)計團隊5名,有汽車設(shè)計經(jīng)驗.中國汽車行業(yè)高速發(fā)展,政府出臺減免小排量汽車稅賦的政策.環(huán)境變化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行招聘培訓……3-DPieChart內(nèi)容素質(zhì)數(shù)量結(jié)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容人力資源數(shù)量規(guī)劃－－是依據(jù)未來企業(yè)業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制及各職類職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。人力資源需求計劃和供給計劃需要細化到各職類職種人員的需求與供給上。

目前有多少人？未來需要多少人？企業(yè)編制

人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃－－是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)展的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企業(yè)人力資源進行分層分類，同時設(shè)計和定義企業(yè)的職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。目的－－是要打破組織壁壘（如部門）對人力資源管理造成的障礙，為按業(yè)務(wù)系統(tǒng)要求對相關(guān)人員進行人力資源開發(fā)與管理提供條件，同時，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃也為建立或修訂企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)（如任職資格體系、素質(zhì)模型、薪酬體系和培訓體系等）打下基礎(chǔ)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層HR政策取向

人力資源素質(zhì)規(guī)劃－－是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工行為要求，設(shè)計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標準等等。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人、和留人活動的基礎(chǔ)與前提條件。－－人力資源素質(zhì)規(guī)劃有兩種表現(xiàn)形式：任職資格標準和素質(zhì)模型。任職資格標準要反映企業(yè)戰(zhàn)略及組織運行方式對各職類職種職層人員的任職行為能力要求；素質(zhì)模型則反映各職類職種職層需要何種行為特征的人才能滿足任職所需的行為能力要求。顯性與隱性

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容分析外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部人力資源盤點制定人力資源素質(zhì)規(guī)劃制定具體的素質(zhì)提升計劃對外部環(huán)境進行分析，包括政策法規(guī)、經(jīng)濟、技術(shù)、勞動力市場狀況等分析市場競爭格局以及行業(yè)贏利模式分析企業(yè)的能力差距分析與評價企業(yè)的競爭能力，找到能力差距，包括管理者（領(lǐng)導(dǎo)力）素質(zhì)和任職資格以及各職類職種專業(yè)素質(zhì)和任職資格制定人力資源素質(zhì)規(guī)劃，明確各個職位的任職資格，以及需要掌握的核心專長技能以及相應(yīng)的能力組合開發(fā)任職資格和素質(zhì)評價工具，并分階段實施與監(jiān)控制定基于戰(zhàn)略的和以彌補能力差距為目標的年度素質(zhì)提升政策與具體行動計劃目標將人才作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的核心要素分析戰(zhàn)略規(guī)劃與實施過程中對人才的核心專長與技能的要求將那些組織能力的分析與評估制定包括人才吸納、開發(fā)、激勵、維持等在內(nèi)的規(guī)劃與行動計劃人力資源素質(zhì)規(guī)劃步驟－－在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為具體的人力資源計劃，即接替晉升計劃、人員補充計劃、素質(zhì)提升計劃、退休解聘計劃等。

人力資源規(guī)劃的具體表現(xiàn)－－晉升規(guī)劃實質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式，根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，擬定人員的晉升政策。

接替晉升計劃－－即是擬定人員補充政策，目的是使企業(yè)能夠合理的、有目標的填補組織中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。在勞動力市場供過于求或者企業(yè)吸收能力與辭退員工受到限制的情況下，人員補充計劃十分重要。人員補充計劃可以改變企業(yè)內(nèi)人力資源結(jié)構(gòu)不合理狀況，但這種改變必須與其他計劃相配合才是最經(jīng)濟、實用的。

人員補充計劃案例:通用電器接班人計劃發(fā)明家愛迪生于1878年創(chuàng)建的通用電器是1896美國道瓊斯指數(shù)公司中今天還幸存的唯一的一家企業(yè)。2003年，通用電器銷售達到1342億美元，連續(xù)6年被評為世界上最受尊敬的企業(yè)。在其126年的歷史里，包括2001上任的總裁，一共才有9位，幾乎都是內(nèi)部提拔。通用電器基業(yè)常青原因許多，但是其總能在不同的時期選拔最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，這不能說不是通用電器成功最重要因素之一。通用第8、9任總裁的選拔歷時六年"選擇接班人工作不僅是我職業(yè)生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過最困難也是最痛苦的選擇。整個過程幾乎讓我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個難以成眠之夜。"

例子:原有生產(chǎn)線增加生產(chǎn)線高級54中級20(10%)10基層100(5%)60練習:原有生產(chǎn)線增加生產(chǎn)線高級54中級10(10%)8基層50(5%)60操作員工200(20%)300素質(zhì)提升計劃－－素質(zhì)提升計劃的目的是為企業(yè)中、長期發(fā)展所需要的職位事先準備人員。－－退休解聘計劃的實質(zhì)是為企業(yè)建立起淘汰退出機制。退休解聘計劃素質(zhì)提升計劃、接替晉升計劃、人員補充計劃和推行解聘計劃是相輔相成的，四種計劃相互配合運用，其效果會非常明顯。此外，根據(jù)企業(yè)的特殊情況或需求還可以制定各種其他的計劃，如工資與獎金計劃、繼任者計劃等。

第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法

基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)戰(zhàn)略環(huán)境人力資源需求分析現(xiàn)有人力資源盤點人力資源供給分析人力資源總規(guī)劃人力資源總量目標人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標人力資源素質(zhì)提升目標

管理體制調(diào)整計劃人員調(diào)配補充計劃素質(zhì)提升計劃退休解聘計劃信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂、實施計劃階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖

讓人才為企業(yè)守候（1）“我覺得公司肯定有問題,但不是很清楚問題出在哪兒.”天成公司的總經(jīng)理伍先生困惑地說.讓他焦慮的是,對于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越來越力不從心。公司的秘書和其他的工作人員認為，他們老板很忙很累，可公司內(nèi)部呈現(xiàn)的問題卻越來越多，對外的業(yè)務(wù)越來越忙，員工們也開始有了不少的抱怨。天成公司已是東北一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天成的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，天成形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”，問題越來越多，內(nèi)部的人力管理、外部市場、業(yè)務(wù)等等，伍作為總經(jīng)理開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。提到創(chuàng)業(yè)時剛企業(yè)的天成公司，伍先生掩飾不住自豪。8年前，遠在機關(guān)任職的伍先生憑著敏銳的商業(yè)意識，毅然離開機關(guān)，東拼西湊籌集50萬元，帶領(lǐng)幾個親戚朋友成立了天成公司，經(jīng)營房地產(chǎn)項目。5個公司成員分別負責公司的財務(wù)、項目前期、工程管理、行政等事務(wù)。其中財務(wù)的負責人劉女士是伍的小姨，僅有基礎(chǔ)的會計常識。負責項目前期開拓的江先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一餐館的老板，僅接受過初中教育。天成的飛躍式發(fā)展在1998年，當時，伍先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時天成所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給天成公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，伍先生開發(fā)的幾個樓盤項目都有較好的銷售業(yè)績。隨讓人才為企業(yè)守候（2）著公司規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的問題也頻頻出現(xiàn)。伍先覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實，“追究責任的時候，好像大家都有責任，每次都是大伙一塊自我批評一頓后，下次的規(guī)劃依然不能落實”?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團結(jié)，事實上，天成在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團結(jié)和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系?！肮驹谌舾少Y源中最為稀缺的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是一個困難?！蔽樽约阂惨庾R到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受阻。近幾年來，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數(shù)十家實力雄厚的企業(yè)紛紛進入該地區(qū)。與這些公司相比，天成公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內(nèi)推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的價格優(yōu)勢防線。目前天成公司手中仍有約120萬平方木面積的待開發(fā)土地，伍先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。市場較大的攻擊差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來越多的管理問題等，都在考驗著伍和他的天成房地產(chǎn)公司。弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況，是制訂人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，因此必須采用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業(yè)各類人力數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進行。人力資源信息應(yīng)包括：個人自然情況；錄用資料；教育資料；工資資料；工作執(zhí)行評價；工作經(jīng)歷；服務(wù)與離職資料；工作態(tài)度；安全與事故資料；工作或職務(wù)情況；工作環(huán)境情況；工作或職務(wù)的歷史資料等等。1．確認現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略2．現(xiàn)有人力資源盤點人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的七個步驟這一步工作與人力資源盤點可以同時進行，人力資源需求預(yù)測主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人員需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預(yù)測。預(yù)測人員需求時，應(yīng)充分考慮以下因素對人員需求的數(shù)量上和質(zhì)量上以及結(jié)構(gòu)上的影響：3．人力資源需求預(yù)測

◆市場需求、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量升級或決定進入新的市場；◆產(chǎn)品和服務(wù)的要求；◆人員穩(wěn)定性；◆培訓和教育（與公司變化的需求相關(guān)）；◆為提高生產(chǎn)率而進行的技術(shù)和組織管理革新；◆工作時間；◆預(yù)測活動的變化；◆各部門可用的財務(wù)預(yù)算。

人力資源供給預(yù)測包括兩個內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；另一種是對外部人力資源供給進行預(yù)測，確定未來可能的各類人員供給狀況。

4．人力資源供給預(yù)測5．制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

主要從人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)三個方面入手，具體內(nèi)容參見前節(jié)人力資源規(guī)劃內(nèi)容。

雖然人力需求的結(jié)果只有過了預(yù)測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預(yù)測結(jié)果進行初步評估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評估組來完成評估工作。7．評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

（1）執(zhí)行確定的行動計劃。在各分類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實施規(guī)劃，是這一步的主要內(nèi)容。（2）實施監(jiān)控。實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，強調(diào)監(jiān)控的重要性。6．執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實施監(jiān)控包括制定補充計劃、使用計劃、培訓開發(fā)計劃、配備計劃等。計劃中既要有指導(dǎo)性，原則性的政策，又要有可操作的具體措施。

人力資源政策人員短缺，即需求大于供給，這時的政策和措施有：▼培訓本組織職工，擇優(yōu)提升補缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；▼進行平行性崗位調(diào)動，適當進行崗位培訓；▼延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予獎勵；▼重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率；▼雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；▼改進技術(shù)或進行超前生產(chǎn)；▼制定招聘政策，向組織外進行招聘。人員過剩，即供過于求，則可選擇的一般策略有：

▼永久性裁減或辭退職工；▼暫時或永久性地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門；▼進行提前退休；▼對員工進行重新培訓，調(diào)往新崗位，或適當儲備一些人員；▼減少工作時間（隨之亦相應(yīng)減少工資）；▼由兩個或兩個以上人分擔一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。人力資源政策第三節(jié)人力資源需求預(yù)測1．技術(shù)、設(shè)備條件的變化2．企業(yè)規(guī)模的變化3．企業(yè)經(jīng)營方向的變化4．外部因素影響人力資源需求的因素方法:定性:經(jīng)驗預(yù)測法;微觀集成法;描述法;工作研究法;德爾菲法定量:回歸分析法;趨勢外推預(yù)測法;技能組合法;生產(chǎn)函數(shù)模型;工作量定員法;

人力資源需求預(yù)測方法19931994199519961997銷售額（千元）1020087007800950015000雇員人數(shù)240200165215？人力資源需求預(yù)測方法集體預(yù)測方法－－也稱德爾菲（Delphi）預(yù)測技術(shù)。德爾菲法是發(fā)現(xiàn)專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；他們可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部?？傊?，專家應(yīng)該是對所研究的問題有發(fā)言權(quán)的人員。德爾菲法分為“背對背”和“面對面”兩種方式。背對背方式可以避免某一權(quán)威專家對其他專家的影響，使每位專家獨立發(fā)表看法；面對面方式可以使專家之間相互啟發(fā)。德爾菲法

專家組第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果預(yù)測組織預(yù)測結(jié)果調(diào)查表1調(diào)查結(jié)果2（反饋1）調(diào)查結(jié)果3（反饋2）調(diào)查結(jié)果4（反饋3）回歸分析方法－－指的是根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。最簡單的回歸是趨勢分析，即只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部門在過去員工數(shù)量的變動趨勢來對未來的人力需求作出預(yù)測。這實際上是只以時間因素作為解釋變量。人力資源需求預(yù)測方法回歸分析方法的步驟為：確定適當?shù)呐c雇用人數(shù)有關(guān)的組織因素；找出歷史上組織因素與勞動力數(shù)量之間的關(guān)系；計算每年每人的平均產(chǎn)量（勞動生產(chǎn)率）；確立勞動生產(chǎn)率的趨勢和對過去和將來的趨勢進行必要的調(diào)整；預(yù)測將來某一年的人員需求

第一步第二步第三步第四步第五步回歸分析法

19931994199519961997銷售額（千元）1020087007800950010000雇員人數(shù)240200165215？人力資源需求預(yù)測方法第四節(jié)人力資源供給預(yù)測企業(yè)在進行人力資源供給分析時，通常會考慮組織內(nèi)部的供給和組織外部的供給兩個方面。當企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給無法滿足需要時，企業(yè)就需要了解企業(yè)外部的人力供給情況。這包括兩個主要方面：1、宏觀經(jīng)濟形勢。主要了解勞動力市場的供求情況；2、判斷預(yù)期失業(yè)率。一般來說，失業(yè)率越低，勞動力供給越緊張，招聘員工就會越難。

外部人力供給主要來源為：1．當?shù)貏趧恿κ袌觯?．行業(yè)勞動力市場。外部供給是由組織在勞動力市場上采取的吸引活動引起的。外部供給分析也要研究潛在員工的數(shù)量、能力等因素；與內(nèi)部供給預(yù)測的區(qū)別在于外部供給分析的對象是在組織按照以往方式吸引和遴選時，計劃從外部加入組織的勞動力。

外部人力供給預(yù)測內(nèi)部人力供給預(yù)測首先確定各個工作崗位上現(xiàn)有的員工的數(shù)量，然后估計在下一個時期在每個工作崗位上留存的員工的數(shù)量，這就需要估計有多少員工將會調(diào)離原來的崗位甚至離開組織。1、人力資源盤點法—技能清單－－是一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評價等。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助人力資源的計劃人員估計現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性的大小，決定有哪些員工可以補充企業(yè)當前的空缺。內(nèi)部人力供給預(yù)測根據(jù)技能清單編制的員工情況報告可以分為三類：(1)工作性報告。(2)規(guī)定性報告。(3)研究性報告。個人資料Personaldata技能/培訓資料Skill/trainingdata公司資料Companydata-出生年月日-住址-身份證號-撫養(yǎng)家屬-婚姻狀況-學歷-興趣、愛好-區(qū)域偏好-工作經(jīng)歷-具體技能-參加研討會的紀錄-學位-資格認定-關(guān)心領(lǐng)域-語言溝通能力-專長-考核結(jié)果-本公司就職日期-定薪-晉升紀錄-現(xiàn)在的薪酬-最后晉升日期-以前的職位-最后考核日期-出勤率

技能目錄（skillinventory)

技能管理圖法技能管理圖：反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓背景、工作經(jīng)歷、持有的證書、通過的考試、主管評價等，主要反映了員工競爭能力。作用：確定哪些員工可補充空缺，可調(diào)換崗位、可晉升、需要培訓、可分到某個特殊項目。既可用于技術(shù)人員、也可用于管理人員。制定這一計劃的過程是：確定計劃包括的工作崗位范圍、確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選、評價接替人選目前的工作情況和是否達到提升的要求、確定職業(yè)發(fā)展需要，并將個人的職業(yè)目標與組織目標相互結(jié)合。

內(nèi)部人力供給預(yù)測2、替換單法（職位置換卡）－－它記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓練等內(nèi)容，由此來決定有那些人員可以補充企業(yè)的重要職位空缺。事業(yè)部張三0李四2資格代碼0：可馬上提升1：一年內(nèi)可提升2：兩年內(nèi)可提升A部門王五1趙六2B部門陳七0劉八2C部門黃九2田十2總經(jīng)理張（４８）Ａ／２王（４１）Ｂ／２生產(chǎn)經(jīng)理銷售經(jīng)理俞（３８）Ｃ／２

人事經(jīng)理李（４５)Ｃ／２孟（４０）Ｂ／１人事副經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理高（５０）Ｂ／３高（