第12章控制職能概述

管理學(xué)主講

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《管理學(xué)》課程內(nèi)容2第1章管理、管理者與組織第2章管理思想的演進第3章計劃職能概述第4章戰(zhàn)略管理第5章決策第6章組織職能概述第7章組織的職位及結(jié)構(gòu)設(shè)計第8章人力資源管理第9章組織變革第10章領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)理論第11章激勵第12章控制職能概述第13章控制方法第12章控制職能概述第1節(jié)控制概述第2節(jié)控制的過程第3節(jié)控制的基本類型第4節(jié)有效控制的原則

經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預(yù)期的那樣案例一

哈勃望遠鏡的遺憾清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。

更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。

具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了2年。美國國家航天管理局(NASA)中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個由6人組成的調(diào)查委員會的負責人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機會都失去了。”“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們在監(jiān)督上的疏忽與罪犯級的疏忽之間的界限何在，也不清楚他們是否對我負有什么責任，但如果是在任何其他一家銀行，我是不會有機會開始這項犯罪的。”——里森《我是如何搞垮巴林銀行的》案例二巴林銀行的倒閉巴林銀行：成立于1818年，歷史顯赫的英國老牌貴族銀行，世界上最富有的女人——伊麗莎白女王也信賴它的理財水準，并是它的長期客戶。

尼克·里森：國際金融界“天才交易員”，曾任巴林銀行駐新加坡巴林期貨公司總經(jīng)理、首席交易員。以穩(wěn)健、大膽著稱。在日經(jīng)225期貨合約市場上，他被譽為“不可戰(zhàn)勝的里森”。

1995年2月27日，英國中央銀行突然宣布：巴林銀行不得繼續(xù)從事交易活動并將申請資產(chǎn)清理。這消息讓全球震驚，因為這意味著具有233年歷史、在全球范圍內(nèi)掌管270多億英鎊的英國巴林銀行宣告破產(chǎn)。具有悠久歷史的巴林銀行曾創(chuàng)造了無數(shù)令人瞠目的業(yè)績，其雄厚的資產(chǎn)實力使它在世界證券史上具有特殊的地位。可以這樣說：巴林銀行是金融市場上一座耀眼輝煌的金字塔。

然而，就是這座百年金字塔，竟會葬身于一個“期貨與期權(quán)結(jié)算方面的專家”里森之手。究其原因，這還得從1995年說起，當時擔任巴林銀行新加坡期貨公司執(zhí)行經(jīng)理的里森，同時一人身兼首席交易員和清算主管兩職。有一次，他手下的一個交易員，因操作失誤虧損了6萬英鎊，當里森知道后，卻因害怕事情暴露影響他的前程，便決定動用88888“錯誤帳戶”。而所謂“錯誤帳戶”，是指銀行對代理客戶交易過程中可能發(fā)生的經(jīng)紀業(yè)務(wù)錯誤進行核算的帳戶（作備用）。以后，他為了其私利，一再動用“錯誤帳戶”，造成銀行帳戶上顯示的均是盈利交易。

隨著時間推移，備用帳號使用后的惡性循環(huán)使公司的損失越來越大。此時的里森為了挽回損失，竟不惜作最后的一搏。由此造成在日本神戶大地震事件中，多頭建倉，最后造成損失超過10億美元。這筆數(shù)字，可以稱是巴林銀行全部資本及儲備金的1.2倍。230年歷史的老店傾刻崩潰了，最后只得被荷蘭某集團以一英鎊象征性地收購了。一、控制的含義

控制就是管理者為了確保組織的目標以及為此而擬定的計劃能夠得以實現(xiàn)，根據(jù)事先確定的標準對于計劃的進展情況進行測量和評價，并在出現(xiàn)偏差時及時進行糾正的過程。第1節(jié)控制概述二、控制的基本類型

1、按確定控制標準的方法可分為:

程序控制：企業(yè)內(nèi)部管理大都為程序控制。跟蹤控制：市場活動大部分是跟蹤控制。自適應(yīng)控制：企業(yè)的發(fā)展和學(xué)習型組織是自適應(yīng)控制。最佳控制：在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，普遍應(yīng)用了最佳控制原理進行決策和管理。2、按控制時間點不同轉(zhuǎn)換同期控制現(xiàn)場控制事中控制投入事先控制預(yù)防控制前饋控制產(chǎn)出事后控制糾正控制反饋控制3、根據(jù)控制手段的不同劃分間接控制：是指預(yù)先確立控制標準，依據(jù)標準衡量工作與計劃之間的偏差，分析產(chǎn)生的原因，并追究當事人責任，采取相應(yīng)措施改進未來工作的控制過程。直接控制：是指管理人員直接監(jiān)督、檢查和糾正偏差。第2節(jié)控制的過程控制過程包括三個步驟：（1）制定控制標準（2）根據(jù)標準衡量活動成效（3）采取糾正措施，消除偏離標準和計劃的情況一、制定控制標準1、標準類型：控制標準包括物的標準、成本標準、資本標準、收益標準、目標標準等。2、合理的測量指標體系的特征與戰(zhàn)略和目標的一致性均衡性完整性可控性二、測量績效,找出偏差

在衡量實際工作績效時，通?？梢圆扇€人觀察、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、口頭匯報和書面報告等方式。所獲取信息除了必須盡可能準確以外，還必須及時、可靠和適用。信息還必須傳遞到適當?shù)牡胤?。管理者根?jù)所獲得的信息將實際工作結(jié)果與控制標準進行比較，就能夠確定有無偏差以及偏差的大小，從而判斷計劃執(zhí)行中是否存在問題。兩種類型的變異：正常變異，由大量微小的、偶然的原因造成的波動,具有一定的隨機性,也稱為隨機變異。這類原因稱為一般性原因。主要受一般性原因作用的系統(tǒng)就是一個穩(wěn)定的或受控的系統(tǒng)；異常變異，由系統(tǒng)性原因引起的系統(tǒng)誤差所造成的變異。這類系統(tǒng)性原因稱為特殊性原因。針對兩種不同類型變異采取的對策由系統(tǒng)性原因引起的變異應(yīng)當查明原因,堅決消除;由隨機因素引起的正常變異是多種影響因素綜合作用的結(jié)果,短期內(nèi)應(yīng)將之控制在一個可接受的范圍內(nèi),從長遠來看,可以通過持續(xù)改進將變異降到更低水平。三、找出偏差的原因，采取糾正措施發(fā)現(xiàn)偏差之后僅僅是簡單、片面地一味追求消除偏差，很有可能只是暫時解決了表面上的問題，而根本性的問題仍然存在，偏差還會再度發(fā)生甚至激化。對產(chǎn)生偏差的根本性原因的尋找和分析需要采用“剝洋蔥”的方式，層層分解，最終把“根原因”剝出來，透過現(xiàn)象找到本質(zhì)，才能有的放矢。第4節(jié)有效控制的原則控制工作必須遵循一些基本的原則：一、反映計劃要求二、與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)三、控制關(guān)鍵點四、控制趨勢五、控制例外情況六、直接控制

曲突徙薪有位客人到某人家里做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有作任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后