麥肯錫問(wèn)題與解決技巧

《麥肯錫問(wèn)題分析與解決技巧》分享目錄關(guān)于麥肯錫公司

(Mckinsey&Company)

全球最大的咨詢公司：麥肯錫在全球44個(gè)國(guó)家有80個(gè)分公司，共擁有7000多名咨詢顧問(wèn)。由麥肯錫于1926年創(chuàng)立！麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺(tái)北四家分公司,共有40多位董事和250多位咨詢顧問(wèn)。重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：企業(yè)戰(zhàn)略和組織管理麥肯錫客戶：世界排名前100家公司中70%是他的客戶（AT&T、花旗銀行、柯達(dá)公司、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司、中國(guó)公司：平安保險(xiǎn)公司；今日集團(tuán)等。人員素質(zhì)要求：杰出的品格和解決問(wèn)題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。人事理念：不進(jìn)則退。年?duì)I業(yè)額：30億美元。Part2情景分析，提升決策質(zhì)量Part1從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到想出解決策略

Part3麥肯錫的強(qiáng)項(xiàng)：分析分享目錄讓分析問(wèn)題與解決問(wèn)題成為你的強(qiáng)項(xiàng)解決問(wèn)題的手法：1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并將問(wèn)題分類。2.將問(wèn)題轉(zhuǎn)化成具體的課題。3.找出解決課題的替代方案。4.運(yùn)用適合的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估每項(xiàng)替代方案。5.選出最佳的解決方案，并采取行動(dòng)。Part1從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到想出解決策略四個(gè)部分如何掌握問(wèn)題如何解決幾類問(wèn)題如何以分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如何掌握問(wèn)題的本質(zhì)，制定替代方案所謂“問(wèn)題”到底是什么？如何掌握問(wèn)題Tobeornottobe,thatisthequestion!今天午餐吃什么？共同要點(diǎn)：存在單一或多種課題，必須擬定解決策略并付諸實(shí)施去解決！問(wèn)題是必須擬定解決策略并付諸實(shí)際行動(dòng)去解決的課題！如何掌握問(wèn)題問(wèn)題的本質(zhì)期待的狀況現(xiàn)狀落差問(wèn)題的嚴(yán)重程度從目的區(qū)分：恢復(fù)原狀性和追求理想型從時(shí)間區(qū)分：顯在型問(wèn)題和潛在型問(wèn)題問(wèn)題的三種類型

①恢復(fù)原狀型問(wèn)題：在大多數(shù)情況里，不良狀態(tài)已全部顯在化，因此恢復(fù)原狀性問(wèn)題也等于顯在性問(wèn)題。②防范潛在型問(wèn)題：因?yàn)槭悄壳安o(wú)大礙、但將來(lái)會(huì)發(fā)生不良狀態(tài)的問(wèn)題。③追求理想型問(wèn)題：其目標(biāo)在于提升現(xiàn)狀以達(dá)到理想狀況。目的發(fā)生時(shí)間現(xiàn)狀理想現(xiàn)在未來(lái)追求理想型防范潛在型恢復(fù)原狀型如何解決恢復(fù)原狀型問(wèn)題兩大課題分析原因采取應(yīng)對(duì)策略真實(shí)原因表面原因恢復(fù)原狀解決落差根本處理緊急處理落差原狀現(xiàn)狀防止復(fù)發(fā)維持原狀解決恢復(fù)原狀型問(wèn)題要點(diǎn)一：分析原因以事實(shí)與數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，用數(shù)據(jù)和事實(shí)分解一件事的結(jié)構(gòu)，便能掌握真實(shí)狀況和原因！A公司的業(yè)務(wù)是銷售健康食品，由推銷員負(fù)責(zé)推銷并抽取傭金。S是公司的管理部門的員工，他發(fā)現(xiàn)，最近幾個(gè)月，推銷員的生產(chǎn)力有下降的趨勢(shì)。D公司的生產(chǎn)力是推銷人員總銷售額除以推銷員的人數(shù)生產(chǎn)力下降平均每位推銷員的銷售額下降了平均每位推銷員的顧客數(shù)積極推銷員的人數(shù)平均每位顧客的購(gòu)買金額解決恢復(fù)原狀型問(wèn)題要點(diǎn)二：別弄錯(cuò)出現(xiàn)的結(jié)果是現(xiàn)象還是原因！生產(chǎn)力下降平均每位推銷員的銷售額下降了平均每位推銷員的顧客數(shù)積極推銷員的人數(shù)平均每位顧客的購(gòu)買金額分析原因需要深入到什么程度？豐田公司口號(hào)：5次！要點(diǎn)三：有些問(wèn)題不需分析原因解決恢復(fù)原狀型問(wèn)題在恢復(fù)原狀型問(wèn)題當(dāng)中，有一種類型的問(wèn)題不必理會(huì)原因，只要將落差修理好即可，那就是“修繕型問(wèn)題”。對(duì)于這類型問(wèn)題，分析原因這個(gè)課題并不是很重要！分析原因的方法6W3H：what、where、which、who、why、how、howmuch、howmanyWhich：發(fā)生在哪個(gè)對(duì)象？How：在什么樣的狀況發(fā)生？有時(shí)候是直接原因！差異分析法：將發(fā)生問(wèn)題的對(duì)象與其他沒(méi)發(fā)生問(wèn)題的對(duì)象，做一番對(duì)比，并找出彼此之間的差異當(dāng)然當(dāng)修繕型問(wèn)題頻繁發(fā)生時(shí)，分析原因仍有可能成為重要的課題，這時(shí)候就要分析原因，并且重點(diǎn)采用防止復(fù)發(fā)策略防范潛在型問(wèn)題，得主動(dòng)挖掘！真正的問(wèn)題解決者，不是主動(dòng)地處理已經(jīng)顯在化的不良狀態(tài)，而是更積極地發(fā)現(xiàn)防范潛在型問(wèn)題如何解決防范潛在型問(wèn)題工作用計(jì)算機(jī)硬盤里儲(chǔ)存了大量的重要數(shù)據(jù)！正要外出時(shí)，外面快要變天了！公司和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出質(zhì)量和價(jià)格同等級(jí)的產(chǎn)品！解決防范潛在型問(wèn)題時(shí)，基本課題就是擬定出防范未然的預(yù)防策略，以及發(fā)生不良狀態(tài)時(shí)的應(yīng)對(duì)策略由下而上法：從個(gè)別的狀況和現(xiàn)象，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)！防范潛在型問(wèn)題的兩種解決途徑預(yù)先擬妥發(fā)生不良狀態(tài)時(shí)的應(yīng)對(duì)策略擬定預(yù)防策略，排除可能的誘因假設(shè)不希望發(fā)生的不良狀態(tài)從現(xiàn)狀中確定必須注意的特定因素由上而下法：先假設(shè)最后會(huì)發(fā)生某種不良狀態(tài)，再思考可能引發(fā)這個(gè)狀態(tài)的個(gè)別誘因。防范潛在型問(wèn)題的兩種解決途徑假設(shè)不希望發(fā)生的不良狀態(tài)確定引發(fā)不良狀態(tài)的誘因擬定預(yù)防策略，排除可能的誘因預(yù)先擬定發(fā)生不良狀態(tài)時(shí)的應(yīng)對(duì)策略危機(jī)管理是防范型潛在問(wèn)題的典型案例危機(jī)管理的全貌危機(jī)處理模擬演練做決策處理問(wèn)題傳達(dá)信息日常信息收集事后應(yīng)對(duì)做決策傳達(dá)信息風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)防處理確立基本策略，成立有權(quán)做決策的機(jī)構(gòu)制定危機(jī)應(yīng)對(duì)計(jì)劃處理問(wèn)題追求理想型問(wèn)題最重要的課題是定位理想如何解決追求理想型問(wèn)題現(xiàn)狀理想行動(dòng)計(jì)劃落差解決追求理想型問(wèn)題的步驟設(shè)定理想1設(shè)定實(shí)現(xiàn)理想的期限2列出必要條件3制定實(shí)現(xiàn)理想的事實(shí)計(jì)劃4按計(jì)劃采取行動(dòng)5步驟隨著理想的修訂而重復(fù)1、理想，越明確越好！解決追求理想型問(wèn)題的注意事項(xiàng)2、條件的變化，理想也會(huì)變化！3、追求理想時(shí)，不要混淆了手段和目的！三類問(wèn)題的關(guān)系三類問(wèn)題可以互相轉(zhuǎn)化：當(dāng)恢復(fù)原狀型問(wèn)題在采取防止復(fù)發(fā)的策略時(shí)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榉婪稘撛谛蛦?wèn)題，當(dāng)防范潛在型問(wèn)題在采取預(yù)防策略之時(shí)也可能變?yōu)榱俗非罄硐胄蛦?wèn)題，因?yàn)椴扇》婪恫呗院蟮臓顩r會(huì)比現(xiàn)狀好！混合解決策略：當(dāng)我們實(shí)際處理問(wèn)題是，大多數(shù)情況都混合了這三種類型某車間集體計(jì)件工資方案的問(wèn)題：1、工資水平相比同行業(yè)同類型崗位偏低；2、核算工資產(chǎn)值、工資分配原始數(shù)據(jù)來(lái)源不明確；3、員工收入太均勻，積極性不高。三類問(wèn)題的關(guān)系解決策略：?jiǎn)栴}1屬于恢復(fù)現(xiàn)狀型問(wèn)題，分析原因是標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資訂低了導(dǎo)致計(jì)件單價(jià)太低，采取策略：提高標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資。問(wèn)題2屬于防范潛在型問(wèn)題，采取策略：明確核算工資的原始數(shù)據(jù)的來(lái)源、審批流程，當(dāng)發(fā)生異常時(shí)如何修訂數(shù)據(jù)。問(wèn)題3屬于追求理想型問(wèn)題，采取策略：另設(shè)定績(jī)效考核項(xiàng)目，拉開(kāi)收入差距！同時(shí)加設(shè)福利津貼標(biāo)準(zhǔn)，提高積極性！如何以“分析”發(fā)現(xiàn)問(wèn)題問(wèn)自己六個(gè)問(wèn)題，將有助于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：“現(xiàn)狀與期待的狀況之間有無(wú)落差？”“現(xiàn)狀有沒(méi)有發(fā)生變化？”“是否覺(jué)得哪部分進(jìn)行得不順利？”“是否有事情未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)？”“有沒(méi)有哪些事情不是你原先期待的狀態(tài)？”“若置之不理，將來(lái)是否會(huì)發(fā)生重大的不良狀態(tài)？”SCQA——Situation-Complication-Question-AnswerAnalysis透過(guò)描述當(dāng)事者的心理及狀況，在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程中，以設(shè)問(wèn)的方式刻畫出課題的問(wèn)題接近法具體分五步驟：第一步：預(yù)先確認(rèn)當(dāng)事者的具體形象，無(wú)論當(dāng)事者是人或公司。第二步：描述當(dāng)事者過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、目前穩(wěn)定的狀態(tài)和心中的理想及未來(lái)的目標(biāo)。第三步：假設(shè)一個(gè)正在顛覆目前穩(wěn)定狀態(tài)的事件。第四步：用自問(wèn)自答的形式來(lái)假設(shè)各種課題第五步：思考出課題的解答方案麥肯錫公司SCQA分析法1、錯(cuò)誤的解決策略，反而讓問(wèn)題惡化2、解決方案只選一種，但不能只想一種如何掌握問(wèn)題的本質(zhì)，制定替代方案如何理性的評(píng)價(jià)各種替代方案1.先不做任何評(píng)價(jià)，列出所有解決方案；2.腦力激蕩法，也稱頭腦風(fēng)暴法3.解決方案必須謹(jǐn)守倫理；4.替代方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須明白清楚；5.確認(rèn)替代方案能否解決問(wèn)題；6.別把追求解答的手段當(dāng)成解答本身；7.還有哪些不可退讓的“制約條件”？8.思考你對(duì)替代方案的“期望條件”；9.先給期望項(xiàng)目評(píng)分比重，再來(lái)評(píng)價(jià)替代方案；10.別忘了負(fù)面評(píng)價(jià)。Part3麥肯錫的強(qiáng)項(xiàng)：分析六個(gè)部分分析要合乎邏輯分析的本質(zhì)如何分析策略/產(chǎn)業(yè)/組織/營(yíng)銷如何分析價(jià)值鏈/消費(fèi)行為/公關(guān)危機(jī)矩陣分析：從個(gè)人職業(yè)發(fā)展到公司成長(zhǎng)解決問(wèn)題的心理素質(zhì)什么是邏輯思考？分析的基礎(chǔ)：邏輯思考“這是一本好書!”“讓分析問(wèn)題與解決問(wèn)題成為你的強(qiáng)項(xiàng)!”“麥肯錫公司是一家一流的企業(yè)！”邏輯性最基本的要求：主張之后，提出論據(jù)！邏輯思考是人們?cè)谡J(rèn)識(shí)過(guò)程中借助于概念、判斷、推理等思維形式能動(dòng)地反映客觀現(xiàn)實(shí)的理性認(rèn)識(shí)過(guò)程！邏輯性的基礎(chǔ)分析的基礎(chǔ)：邏輯思考結(jié)構(gòu)上的基本條件論據(jù)主張但是主張論據(jù)太過(guò)跳躍，說(shuō)服力減弱未來(lái)是智能家電的時(shí)代應(yīng)該去研發(fā)智能家電跳躍主張論據(jù)未來(lái)是智能家電的時(shí)代應(yīng)該去研發(fā)智能家電跳躍未來(lái)是智能家電的時(shí)代智能家電給用戶帶來(lái)好處傳統(tǒng)家電會(huì)被逐漸淘汰智能家電能保住且擴(kuò)大市場(chǎng)應(yīng)該研發(fā)智能家電主張論據(jù)論據(jù)論據(jù)將自以為是的默契清楚地表達(dá)出來(lái)邏輯跳躍，問(wèn)題出在“自以為是的默契”想確認(rèn)是否犯自以為是的默契的毛病，最好的方式是站在對(duì)方的立場(chǎng)，檢視自己的主張及論述。邏輯性的三要素主張論據(jù)論據(jù)論據(jù)①主張之后提出論據(jù)②檢視主張和論據(jù)有沒(méi)有正確地聯(lián)結(jié)。要站在對(duì)方的立場(chǎng)設(shè)想③鍥而不舍、反復(fù)檢驗(yàn)論據(jù)“分析”的本質(zhì)分析的本質(zhì)即是拆解，將事物拆解，思考各個(gè)組成成分之間的相互關(guān)系！MECE思考法所謂MECE，是“MutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive”的縮寫，意指兼具相互排他性（MutuallyExclusive）與集合網(wǎng)羅性（CollectivelyExhaustive），也就是拆解后的各個(gè)組成成分“不重復(fù)、不遺漏”的狀態(tài)。精髓：將事物進(jìn)行分解，從結(jié)構(gòu)去理解全體！MECE的思考法成年人未成年人①無(wú)遺漏、無(wú)重復(fù)②有遺漏、無(wú)重復(fù)健康人病人③無(wú)遺漏、有重復(fù)中國(guó)人外國(guó)人臺(tái)灣人④有遺漏、有重復(fù)男人成年人在生活中養(yǎng)成MECE思考的習(xí)慣！六個(gè)部分分析要合乎邏輯分析的本質(zhì)如何分析策略/產(chǎn)業(yè)/組織/營(yíng)銷如何分析價(jià)值鏈/消費(fèi)行為/公關(guān)危機(jī)矩陣分析：從個(gè)人職業(yè)發(fā)展到公司成長(zhǎng)解決問(wèn)題的心理素質(zhì)略過(guò)矩陣分析：公司成長(zhǎng)產(chǎn)品組織者（PPM，productportfoliomanagement)是企業(yè)用來(lái)檢討是否培育、維持、驗(yàn)收某項(xiàng)事業(yè)，以及是否從某項(xiàng)事業(yè)撤退的分析工具。PPM矩陣敗犬藥錢樹(shù)問(wèn)題兒童明日之星自家公司的相對(duì)市占率市場(chǎng)成長(zhǎng)率高高低低問(wèn)題兒童(ProblemChild)：相對(duì)市場(chǎng)占有率低，但市場(chǎng)成長(zhǎng)率高的事業(yè)，換句話說(shuō)，雖然目前是赤字，但將來(lái)很有希望。明日之星(Star)：相對(duì)市場(chǎng)占有率高，而且市場(chǎng)成長(zhǎng)率也高的事業(yè)。目前獲利高，需投入大量投資。搖錢樹(shù)(CashCow)：相對(duì)市場(chǎng)占有率高，但市場(chǎng)成長(zhǎng)率低的事業(yè)。不必追加大量投資，就能獲利的搖錢樹(shù)。敗犬(Dog)：相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)成長(zhǎng)率都低的事業(yè)，沒(méi)有什么未來(lái)性。矩陣分析：職業(yè)生涯規(guī)劃類種專攻型機(jī)能專攻型職業(yè)生涯變換型機(jī)能類種異類種同機(jī)能同類種異機(jī)能職業(yè)生涯豐富型公司專注型經(jīng)理人事業(yè)人才同業(yè)種同機(jī)能型，因?yàn)槭峭高^(guò)跳槽來(lái)豐富自己的職業(yè)生涯，所以又稱作“職業(yè)生涯豐富型”。如果不想換工作，則是公司專注型，該類型的職業(yè)生涯規(guī)劃著重成為公司內(nèi)部的專業(yè)人員異業(yè)種同機(jī)能型，借由跳槽到異業(yè)種的公司來(lái)提升經(jīng)歷同業(yè)種異機(jī)能型，專注于某個(gè)業(yè)務(wù)，并在該業(yè)務(wù)中擔(dān)任多種職務(wù)，可說(shuō)是特定業(yè)種的專業(yè)人才異業(yè)種異機(jī)能型，不專注在任何特定的業(yè)務(wù)和機(jī)能，所積累的履歷五花八門。解決問(wèn)題的心理素質(zhì)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，人常犯的3種錯(cuò)掉入“否定狀況”的陷阱在錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)追究責(zé)任做非現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)死腦筋思考問(wèn)題解決者必須具備優(yōu)異的壓力管理能力，即使被逼到進(jìn)退維谷，依然能夠保持冷靜，發(fā)揮實(shí)力。解決問(wèn)題的心理素質(zhì)用“期望思考”找回正面心態(tài)“這種問(wèn)題絕對(duì)不會(huì)發(fā)生，絕對(duì)不可能。原本就不該發(fā)生。不可能發(fā)生的事情應(yīng)該是不會(huì)發(fā)生的，但是卻發(fā)生了。真糟糕，完蛋了。沒(méi)救了、死定了。到底是誰(shuí)的錯(cuò)，世界末日來(lái)臨，現(xiàn)在做什么都太遲了。”“我原本就不希望這個(gè)問(wèn)題發(fā)生，能不發(fā)生不知該有多好。我真的很不希望它發(fā)生?！暗?，我找不到任何理由保證這個(gè)問(wèn)題不會(huì)發(fā)生。若有這種理由，就不會(huì)發(fā)生這樣的問(wèn)題。我只是很希望它不要發(fā)生而已。雖然很不愉快，但是再怎么強(qiáng)烈的希望也不一定能心想事成。令人遺憾的是，問(wèn)題已經(jīng)發(fā)生了，雖然心里苦，但是難過(guò)的心情只限于事情發(fā)生為止。問(wèn)題