搞清績效目的再實施

搞清績效目的再實施績效考核這個話題,不僅是在三茅打卡板塊，在其它fiH可管理話題中，也是被大家談?wù)摰奶嗔说囊粋€話題，說是老生常談也毫不為過。就像今天這個話題案例中的描述，這家企業(yè)的績效工資部分是怎么設(shè)置的呢？我們看到，它是"直接從員工工資中按照職級抽取10%~40%不等,最高能拿到120%的績效，但是要拿到120%的績效難度特別大，基本沒人能拿到，大多數(shù)都只能拿到80%〃，換句話說，也就是全員普降20%的工資,要想拿到跟以前一樣的工資，那就要取得比以前更大的業(yè)績，當然，也要付出比以前更多的努力才有可能實現(xiàn)。顯然,這是明顯的以扣罰為主的績效考核思路。我們知道，企業(yè)進行績效考核的目的是：績效考核不僅僅是為了目標的實現(xiàn)與獎罰，而是在達成目標的過程中修正員工的行為與方向。這樣才是一個正確的績效理念，而案例中的這家企業(yè)卻把員工原有的薪酬扣除一部分當作績效工資，這顯然是屬于變相降薪的一種操作。先不說法律層面是否合法的問題，單從人性的角度看，這也是明顯違背人性和客觀規(guī)則的，當然，企業(yè)很快也嘗到了后果"元旦回來上班后，員工的積極性明細下降，之前很多員工都會加班完成當天的工作或主動做一些非本職的工作,可元旦回來上班的那周下班時間人就基本走完了“，員工們對待工作的態(tài)度明顯冷淡了許多，他們覺得"反正都要被扣20%的績效，完成績效考核中要求的就好了，其他的管那么干嘛"，長此以往，可與預(yù)見，公司里的人員狀態(tài)會是怎么樣，工作積極性會是如何，大家的業(yè)績產(chǎn)出又會怎么樣。出臺這樣的績效方案，真可謂是一大昏招。

而且，還有一點，就是在操作中，案例中的這家企業(yè)是"上個月發(fā)布了績效考核制度〃，這個月就開始正式執(zhí)行了,連一個過渡期、緩沖期都沒有,這種硬著陸的迷幻操作也是員工們反對和抵觸的一個重要原因，這也是我們企業(yè)做績效推行需要關(guān)注的一個地方。從經(jīng)營管理的角度來說：工作分析是對崗的，衡量崗位的責權(quán)利，工作標準，標準從組織架構(gòu)中來。組織架構(gòu)是衡量部門與部門間的責權(quán)利，標準從企業(yè)的戰(zhàn)略及企業(yè)經(jīng)營流程中來?？冃Э己耸菍θ说模饬咳嗽趰徫坏墓ぷ髌焚|(zhì)，標準從工作分析中來。所以，績效考核是站在現(xiàn)在，面向未來，對過去一段時間的評價。而績效考核的結(jié)果體現(xiàn)在：薪酬、晉升、培訓、招聘等方面。所以績效考核在組織系統(tǒng)中起到承上啟下的重要作用。我之前和大家分享過，績效和薪酬的邏輯關(guān)系，可能有些小伙伴還記得：薪物質(zhì)（錢）工資獎金職能目標業(yè)績

績薪物質(zhì)（錢）工資獎金職能目標業(yè)績

績精神（愛）晉升榮譽品行紀律行為效可見，績效考核并不是為了扣錢而進行的，其中〃效〃對工作結(jié)果的影響要比"績”大得多,從我們這么多年和指導(dǎo)這么多家企業(yè)的經(jīng)驗來看，行為每增加一級,效率提升100%都是沒有問題的（對起步管理基礎(chǔ)匕匕較弱的企業(yè)）。我不知道案例中的企業(yè)實施考核時，是否對管理層先進行，對基層后進行,而這也是績效能夠順利推行的一個重要前提，即績效考核的順序是：自上而下：1、直接上級考核直接下級；2、高層不接受考核不要對中層考核，中層不接受考核不對基層考核。這個是原則，一定要遵從。如果公司里有不需要考核的人，那就只有這種情況，公司只有一個股東并且是董事長可以不接受考核,如果股東在兩人及以上，建議董事長接受考核，股東考核董事長（僅是股東身份不接受考核）。這樣從上往下推行，以身作則，才會在員工心目中獲得共識和認同，否則，你搞得花樣再多，方案再好，最后也是白搭。而且，像案例中描述的低級錯誤當然也是不能犯的，績