管理學理論列表

子范圍理論名稱提出人員定義內(nèi)容管理理論科學管理理論泰羅用科學方法來確定從事某項工作的最佳方法，以提高工作效率。特點：（1）工作定額原理（2）操作方法和工具標準化（3）差別計件工資（4）計劃與執(zhí)行分離（5）能力和工作相適應。將人看成單純的經(jīng)濟人，僅重視技術因素，而不重視人的社會性。一般管理理論法約爾和韋伯法約爾：管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。并提出14條管理原則，即分工、集中、管理鏈、職權、紀律、秩序、報酬、公平、統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、人員穩(wěn)定首創(chuàng)精神和團隊精神。韋伯：提出官僚行政組織，其特征是具有清楚定義的層次，詳細的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人利益的關系。他認為這種情況實際上不存在，目的是提供一種理論研究的基礎。是二戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學和統(tǒng)計方法基礎上發(fā)展起來的，利用運籌學和管理學的定量技術改進決策制」定。其包括統(tǒng)計學應用、最優(yōu)化配置，信息模型和計算機模擬。組織行為理論以霍森為代表研究職工在生產(chǎn)中的人際關系，（1）員工是社會人（2）企業(yè)中存在非正式組織（3）新的領導能力在于提高職工的滿足程度。優(yōu)點（1）行為和情緒是密切相關的，（2）群體對個人的行為有巨大的影響（3）群體工作標準規(guī)定了個體個人的產(chǎn)量（4）在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全重要。系統(tǒng)論系統(tǒng)論將組織看作是各個部分相互依賴、相互聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個部分的活動。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。權變理論權變理論強調(diào)不存在簡單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運用不同的方法和技術。權變理論強調(diào)四個變量：①組織規(guī)模，②任務技術的例行程度，③環(huán)境的不確定性，④個體差異。權變理論可以描述為“如果……，那么……”，即如果處于什么情況下，那么這是最好的管理方法。因為組織甚至組織中的工作單元所從事的工作都是多樣化的，所以這是符合邏輯的。當前管理問題全球化、道德、勞動力多?；瑒?chuàng)業(yè)精神。以學習文化為特色的知識管理、強調(diào)持續(xù)學習、使用變革的學習型組織以及質(zhì)量管理（關注顧客、持續(xù)改進、關注過程、改進作業(yè)質(zhì)量、精確測量、員工授權管理萬能論組織成效由管理者負責或直接負責管理象征論組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境。社會責任古典觀米爾頓弗里德曼管理當局的唯一的社會責任就是利潤最大化。他認為管理者的主要責任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。他同時認為股東只關注一件事，即財務方面的回報。他還主張不管何時，當管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，都是在增加經(jīng)營成本，這些成本只能通過高價轉(zhuǎn)嫁給消費者，或是降低股息回報由股東吸收。社會經(jīng)濟學觀管理當局的社會責任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。公司并非只是對股東負責的獨立實體，還要對社會負責。社會通過各種法律法規(guī)認可了公司的建立，并且通過購買產(chǎn)品和服務對公司提供支持。決策假設、八刖提理性假設理性決策是管理者在具體的約束下做出的一致的、價值最大的選擇。它是建立在“經(jīng)濟人”假設基礎上的。理性決策要求問題是清楚的、目標是單一的且清楚定義的、所有的方案和結果都是已知的、偏好是清晰的并且不變的和穩(wěn)定的、不存在時間和成本等因素。決策者會將每一種方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值和損失值計算出來，經(jīng)過比較后，按照決策者的偏好，選出最佳者。有限理性假設雖然管理者期望在制定決策時能夠遵循理性的過程，但是在具體的決策過程中的某些方面難以達到理性決策的要求，于是管理者的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于人的處理能力的局限性所決定的。有限理性決策是把問題的本質(zhì)特性抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜的決策行為。在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行為。其結果是一個滿意的決策，而不是最大化的決策。直覺決策假設直覺決策是一種潛意識的決策過程，它是基于決策者的經(jīng)驗，以及積累的判斷，包括基于經(jīng)驗的決策、影響發(fā)動的決策、基于認知的決策、潛意識的心理過程和基于價值觀或道德的決策。計劃目標管理定義：目標管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績效目標，然后定期地評審實現(xiàn)目標方面的進展情況。作用：不僅是一種控制方法，還是一種激勵員工的方法，強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這樣會成為個人努力的一種激勵。優(yōu)點：目標制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性與主動性。不足：（1）要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境（2）如果環(huán)境變化，則需花費大量的成本去修改，且無法再對員工進行評價（3）員工可能過分關心自己的目標，從而導致本位主義。目標管理的四要素（1）確定目標（2）參與決策（3）明確期限（4）績效反饋。戰(zhàn)略SWOT優(yōu)勢 劣勢機會 威脅波特五力1）潛在競爭力：潛在的競爭者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。通常會導致產(chǎn)品的價格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。2）替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會使原有產(chǎn)品價格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的功能和原有產(chǎn)品越相似，替代產(chǎn)品的價格越有吸引力，這種沖擊越強。（3） 購買者的議價能力：購買者所采取的手段主要有：要求降價、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務等，這些都會降低企業(yè)的獲利能力。（4） 供應商的議價能力：供應商可能對產(chǎn)品的供應提出一些要求，如提價或降低質(zhì)量等，這些都會使得企業(yè)受到損害。（5） 現(xiàn)在的競爭力：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關系與程度，常見的抗衡手段主要有：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進新產(chǎn)品等，這些都會對企業(yè)產(chǎn)生沖擊。BCG如下圖ValueChin核心競爭力業(yè)務層面的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢：是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來自于企業(yè)的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到」或者比競爭對手做的更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。企業(yè)的核心競爭力則是指企業(yè)創(chuàng)造價值的主要能力和技能。特點：獨特性和難以模仿性，這一特點決定了其必然產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，即具有內(nèi)生性。核心競爭力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，從而避免被其他企業(yè)所模仿。

組織戰(zhàn)略、規(guī)模、技術、環(huán)境的不確定性集權集權反映決策集中于組織中某一點的程度，要是高層管理者在作出組織的關鍵決策時，從不或者很少從底層取得決策，這樣的組織就是集權的。應用：環(huán)境穩(wěn)定、低層次管理者不具有高層管理那樣的決策能力或經(jīng)驗、低層管理者不愿意介入決策、決策的影響大、組織正面臨危機或失敗的危險、企業(yè)規(guī)模過大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權。分權分權正好相反。但是，集權和分權只是相對的概念，而不是絕對的兩極。應用：環(huán)境復雜且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗、同時低層管理者要參加決策、并且決策的影響相對小、公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權、公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。指揮鏈指揮鏈是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作，幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”或者“我對誰負責”這樣的問題。傳統(tǒng)組織設計簡單結構定義：是一種低度部門化，寬管理跨度，職權集中在一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設計，它常用于新創(chuàng)企業(yè)。優(yōu)點：快速，靈活，維持成本低，責任明確。缺點：對成長后的組織不適用，過分依賴個人是有風險的。職能結構定義：是一種將相似或相關職業(yè)的專家組合在一起的組織設計，它是將按職能劃分部門的方法應用到整個組織范圍而設計出來的。優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟，減少人員和資源的重復配置），員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起工作。缺點：追求職能目標會導致管理者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。事業(yè)部型結構定義：是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成，在這種設計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大自主權，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負責，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權力。但是在事業(yè)部型結構中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務和法律方面的支援服務。優(yōu)點：強調(diào)結果一一事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務的經(jīng)營負責。缺點：活動和資源重復配置導致成本上升，效率下降?，F(xiàn)代組織設計團隊結構團隊結構：整個組織由工作群體或團隊組成。優(yōu)點：員工參與更多，并得到授權，減少了職能部門之間的障礙。缺點：指揮鏈不清晰，團隊工作有壓力。矩陣型結構1）將不同職能部門的專家分派在項目小組中工作，項目完成后，專家返回到各自部門中。項目型結構1）項目型結構：員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入下一個項目中。優(yōu)點：流動性和靈活性的設計使得組織能應對環(huán)境變化，更快制定決策缺點：給項目分配員工時非常復雜，可能產(chǎn)生任務和人員的沖突。無邊界組織1）無邊界組織：是現(xiàn)代組織設計的一種方式，是指橫向的、縱向或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。2） 優(yōu)點：高度的靈活性和應對能力，能吸引任何地方的人才。3） 缺點：缺乏控制，溝通困難。虛擬組織由少數(shù)核心專職員工組成，根據(jù)項目工作需要臨時雇傭外部專家網(wǎng)絡組織通過員工工作活動和外部供應商網(wǎng)絡為他人提供所需的產(chǎn)品和工作流程。學習型組織是指所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別和解決中，從而使組織形成持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。在學習型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識，參與到組織的知識管理中來。學習型組織的主要特征表現(xiàn)為組織設計、信息共享、領導力以及組織文化等方面。人力資源管理過程制定人力資源管理規(guī)劃----招聘和解聘----甄選----培訓----員工績效管理----薪酬與福利一一職業(yè)發(fā)展。績效評價方法：書面描述法、關鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標管理法、360度反饋法變革風平浪靜觀風平浪靜觀認為成功的變革是可以策劃的，它要求對現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對新的變革予以再凍結，并使之保持長久?，F(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。解凍可以理解為對所需變革的準備。有三種解凍的方式：增強驅(qū)動力、減弱制約力和混合使用以上兩種方法。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革。急流險灘觀風平浪靜假設下的穩(wěn)定性和可預見性是不存在的。對現(xiàn)狀的打破不是偶然的，也不是暫時的、可以返回到平靜狀態(tài)的。當今的管理者面臨不斷變化的環(huán)境和各種無序狀態(tài)，這使得當前的管理者有許多都不能躲避急流險灘。沖突沖突的傳統(tǒng)觀點這種觀點認為必須避免沖突，因為它意味著在群體內(nèi)部出現(xiàn)了問題。沖突的人際關系觀點該觀點認為沖突是一種自然而然出現(xiàn)的現(xiàn)象，任何群體都無法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為一種潛在的有利于群體績效的積極推動力。沖突的交忽作用觀沖突不僅可以成為群體中的一種積極推動力，而且有些沖突對群體的有效運作是絕對必要的。并非所有的沖突都是最好的，分為積極沖突和消極沖突。

團隊的類型問題解決型團隊：由來自同一部門或職能領域的員工組成，其目的是努力改進工作活動或解決具體的問題。成員針對如何改進工作程序和工作方法交流看法或提出建議。自我管理團隊群體中沒有一個管理者負責整個的或局部的工作流程。自我負責完成工作，自我管理。具體包括：工作計劃和日程安排，給各成員分配任務，共同監(jiān)控工作進度，作出操作性決策，針對問題米取行動。虛擬工作團隊是指利用計算機技術把實際上分散的成員聯(lián)系起來以實現(xiàn)共同目標的工作團隊。它可以完成其他團隊能夠完成的所有工作一一分享信息、做出決策、完成任務，但是，他們?nèi)鄙倜鎸γ娴慕涣骱陀懻摚虼颂摂M團隊更傾向于任務取向?？缏毮軋F隊它是由來自不同領域的專家組成的一個混合體，目的是共同完成任務。激勵早期動機理論馬斯洛需求層次理論1） 生理的需要：包括食物、水以及其他方面的需要。2） 安全的需要：保護自己免受身體和情感傷害，同時保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要。3） 社交的需要：主要是指人類在情感和歸屬方面的需要。4） 尊重的需要：這主要是指人們希望別人對自己的工作、人品、能力等方面予以肯定。5） 自我實現(xiàn)的需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。麥格雷戈的X理論和Y理論X理論又稱經(jīng)濟人假設，主要代表了一種消極的人性觀念，它認為員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀，缺之創(chuàng)造力，不喜歡工作，需要對他們米用強制措施或處罰方法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。Y理論主要代表了一種積極的人性觀念，它認為員工自覺勤奮，喜歡工作，有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成承諾的任務。一般人言，每個人不僅能夠承擔責任，而且主動尋求承擔責任，絕大部分人都具備作出正確決策的能力。赫茨伯格的雙因素理論激勵因素：是指那些帶來積極態(tài)度、滿意和積極作用的因素。激勵因素主要包含如下內(nèi)容：成就、認可、工作本身、責任、進步、成長等。具備這些因素能對人們產(chǎn)生更大的激勵。保健因素是指那些造成員工不滿的因素，它們的改善能夠消除員工的不滿，但是不能使員工感到滿意并激發(fā)員工的積極性，主要包括：監(jiān)督，與上級關系，薪酬，個人生活，地位，穩(wěn)定與保障等。由于它們不能起到激勵作用，只帶有預防性，只能起到維持工作現(xiàn)狀的作用。當代動機理論三種需求理論成就需要：渴望把事情做到更完美，他們尋求能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境，喜歡設立具有挑戰(zhàn)性的目標，愿意接受困難的挑戰(zhàn)，并能承受失敗與成功的責任。特別容易、特別困難的工說不。權力需要：是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。高權力需要者喜歡“承擔責任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境歸屬需要：是指尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通和理解目標設置理論是指具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發(fā)高水平的工作績效。目標設置理論強調(diào)四個方面：1）個人目標引導行動；2）愿望是一種有力的激勵力量；3）設置具體而有挑戰(zhàn)性的目標；4）員工參與目標設置并反饋。強化理論（美國哈佛大學的心理學家斯金納提出的）人的行為由外部因素控制，控制行為的因素稱為強化物。為了達到某種目的，人會米取某種行動，這種行動將作用于環(huán)境，當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，當行為結果不利時，這種行為就會減弱或消失。強化分為正強化、負強化和懲罰等類型。①要依據(jù)對象的不同而采用不同的強化措施；②小步子前行，分階段設立目標；③及時反饋。缺陷在于它忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當人們米取某種行動時會帶來什么樣的后果。具有激勵作用的工作設計工作設計、工作擴大化、和工作豐富化。工作特征模型指出有五種工作特征：技能多樣化、任務完整性、任務重要性、工作自主性、工作反饋；前三個可以使工作更有意義。當員工認識到他所看重的工作，自己干的很好時，就會受到激勵。工作特征模型為管理者進行工作設計提供了具體的指導原則：合并任務、形成自然的工作單兀、建立客戶關系、縱向擴展工作、開通反饋渠道。公平理論員工首先把自己所得與付出進行比較，再將這一比值與相關他人的比值做比較。如果員工感覺到比率是等同的，則為公平。比率不同，則產(chǎn)生不公平感，也就是說，他認為自己的報酬過低或者過高。期望理論當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個人有吸引力時，個人才會米取這一特定行為。它包括以下三項變量或三種聯(lián)系：1） 努力一一績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能性。即需要多大的努力才能達到某一績效水平？是否真能達到？概率多少？2） 績效一一獎賞的聯(lián)系：個體對于達到一定績效水平后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。即達到這一績效水平后，會得到什么獎賞？3） 獎賞的吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標和需要有關。即這一獎賞能否滿足個人的目標？吸引力多大？由此可見，期望理論包括個人努力、個人績效、組織獎賞和個人目標四個方面的內(nèi)容工作特征模型技能多樣性：工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型的活動的程度。任務完整性：工作中要求完成一件完整的和可辨識的任務的程度。任務重要性：工作對員工生活或其他人工作的實際影響程度。工作自主性：工作給任職者在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面，實際上提供了多大的自由度、獨立性和自主權。工作反饋：員工在完成任務的過程中，可以直接而明確地獲得有關自己工作績效信息的程度。領導早期領導理論一特質(zhì)理論認為領導者有特殊的特征，領導特質(zhì)是那些能夠把領導者從非領導者中區(qū)分出來的個性特點。主要包括：內(nèi)在驅(qū)動力、領導愿望、正直和誠實、自信、智慧、工作相關知識、外向性

行為理論艾奧瓦大學：①放任型風格工作效率低，只能達到社交目的，不能完成工作目標；②獨裁型風格能達目標，但成員無責任感、情緒消極；③民主型風格效率最高，完成目標、關系融洽、工作積極、創(chuàng)誥俄亥俄大學：定規(guī)維度，為實現(xiàn)目標，領導定位上下級角色，區(qū)分自己和下屬的工作職責和工作范圍。。關懷維度-指的是管理者在工作中尊重下屬的看法與情感并與下屬建立相互信任的程度密歇根大學：員工導向的領導者重視人際關系，考慮下屬需要，并接納成員個人差異。生產(chǎn)導向強調(diào)工作崗位的技術或任務方面，關心工作任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段和工具管理方格理論使用“關心人”和“關心生產(chǎn)”兩個行為維度，并對領導者對這些行為的使用進行了評估，在坐標軸上從1（低）到9（高）標度它們。方格中有81個小格，領導者的風格可能落在任意一格上。81格分為五大類典型領導方式：貧之型管理（1，1），任務型管理（9，1），中庸之道型管理（5,5），鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1，9），團隊型管理（9,9）。領導權變理論費德勒權變理論不存在普遍適用的領導方式，決定領導方式有效性的環(huán)境因素主要有三個方面（1）職位要力（2）任務結構（3）上下級關系赫塞-布蘭查德的情境領導理論告知型領導（高任務-低關系）：領導者定義角色，告訴下屬做什么、怎么做、何時做。（根據(jù)下級的工作成熟度和心理成熟度牙分四類）推銷型領導（高任務-高關系）：領導者同時提供指導行為和支持行為。參與型領導（低任務-高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。授權型領導（低任務-低關系）：領導者提供不多的指導和支持。領導者參與模型指出了領導行為和決策參與之間的關系。該模型提出領導者的行為必須加以調(diào)整以適應任務的結構。任務的結構可能是常規(guī)的、非常規(guī)的，或介于二者之間的某種形式。決策的顯著性、承諾的重要性、領導者的專業(yè)化、群體的支持性、群體的專業(yè)化、團隊的實力等路徑一目標模型領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。（1）指示型領導（2）支持型領導（3）參與型領導（4）成就取向型領導最新領導模型交易型領導和變革型領導交易型領導強調(diào)對工作成果進行獎勵，指導并激勵下屬；變革型領導強調(diào)關注下屬興趣和發(fā)展需要。研究發(fā)現(xiàn)變革型領導比交易型領導更優(yōu)。領袖魅力型和愿景規(guī)劃型領袖魅力型認為領袖魅力有五個特點（領導者有愿景目標、能夠清晰表達該目標、愿意為之努力不怕失敗，對環(huán)境限制和下屬需求很敏感，行為表現(xiàn)超乎常規(guī)）。愿景規(guī)劃型領導的特點是:設計